2003年，顺丰快递北京地区迎来了首个大学生员工。这个小伙子来自东北，理想是成为一个专业技术和管理水平都过硬的职业经理人。不过，求职没有想象中那么顺利，最后他成了顺丰的一名IT工程师，虽然在当时这并不合他意。按照规定，来到顺丰先要去做三个月的快递员，之后必须经常到一线去体验。

小伙子第一个月的工资是700元，他没租房子住，在公司随便搭了张床睡觉，两个月后他拿到了3000。他原本就不中意这份工作，也不想当一辈子快递员，于是暗暗在心里盘算起辞职的事情。这天，顺丰总部通过传真机传来几篇文章，小伙子不经意拿起来看了看，没想到这几篇文章竟成为改变他命运的转折点。

文章内容写的是顺丰未来的发展战略，公司的管理制度等等。文字很朴实，一看就知道作者是个实在人，他看了看署名—王卫。没过几天，他从同事那里听说，顺丰快递的掌门人叫王卫。这之后，小伙子决定不走了，留在顺丰。因为看完那篇文章，他觉得王卫是干大事儿的人，跟着这样的老板干不会错的。

小伙子成了“预言帝”，王卫果然带着顺丰一路狂奔。小伙子在这里获得了很多成长和发展的机会，没过几年，他就成为北京地区运营部的基层管理人员，半年后，他坐上了主管的位置，再后来，他成为高级经理，整个北京地区顺丰的运营工作全部在他的掌控之中。

一个员工为什么心甘情愿长久地留在一个企业里？因为他能看到自己在这里拥有美好的未来，拥有发展的无限可能，而且员工更愿意为那些能促进他们成长的公司工作。在顺丰，做一线快递员要靠自己的拼搏和一流的服务水平，但只要有能力，司机也能坐上管理的位置。

当一个企业越做越大，就提供了更多的工作岗位，为想要拼得一份好生活的人打开了大门。从现在求职者意向的调查来看，人们选择企业的标准不再只是工资的多少，而更多的会关注自己进入企业后能够获得怎样的提升和发展。企业也开始更多地关注员工的成长，王卫在顺丰倡导“以人为本”，他不但要给合适的人打开一扇大门，还要送他们一把成长的钥匙。

培养员工，帮助他们成长，不仅是员工的需要，也是企业的需要。松下幸之助有一句广为人知的口号：“在出产品之前出人才。”早在二战前，松下幸之助就曾对见习员工的培养发布了专门通告，在竞争激烈的市场环境下，松下幸之助更不忘发出“关于员工教育个人须知”的通告，把培养员工真正作为企业的一项任务。

松下公司的用人原则是：量才录用，人尽其才，对可以信赖的人，哪怕他资历很浅，经验不足，也会把其安排到重要岗位上，让他在生产实践中得到完善。公司还常对一些有潜质的员工委以看似不能胜任的重任，用压力和紧迫感加速他们成才。

许多成功的创业者都把尊重员工，给员工成长的空间当成是企业最重要的事。马云在2009年的“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上指出，不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容，而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。

马云说，他不懂电脑技术，他只会收E-Mail跟上网浏览。但他认为，外行可以领导内行，重点是要尊重内行，而且要让员工看到清晰的上升形式。

很多企业家总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是什么造成的呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高自身的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使自己身边人才济济。

地产大王潘石屹认为打卡制度不但造成了工作的紧张气氛，而且压抑员工的创造性，他为此专门实行了弹性工作制，让员工可以根据自己的作息规律自由地安排时间，保证工作的高效性。

总之，员工管理是一门重要的领导艺术，同时也是领导者统御下属，提高组织绩效的重要途径。越是能释放影响力、能倾听、能帮助他人的企业领导者，越是受尊敬和具有效率。其实，领导者若能多设身处地为员工着想，帮助员工建立起良好的成长空间，也就越能建立信任感，而这样的信任感能够换来员工的忠心以及他在未来良好的工作表现。