当顺丰购买货运飞机的消息传来时，不少人感到强烈的疑惑：顺丰的钱究竟从哪儿来的呢？首先，快速送货这件事情本身就不容易达到，顺丰通过飞机运货尽管能够完成要求，但是成本花销不就很高吗？顺丰员工每个人都配备着价值不菲的高科技产品，这些钱究竟来自哪里？顺丰如何在自身迅速发展的同时赢得利润呢？

这就要从王卫特殊的战略成本控制思想说起了。要获得利润有两个途径，一个是降低成本，一个是增加定价。顺丰的定价很少波动，在当今市场已经基本稳定的情况下，再行提价也比较困难。因此唯一能做的就是降低成本。就在其他民营企业大打价格战的时候，顺丰却另辟蹊径，采用了完全不同的与国际接轨的成本节约方式。

在王卫看来，只要做到了最好的服务，未来潜在的市场就有被无限扩大的可能。对于快递，客户最担心的就是安全问题和时间问题，能够在这两个问题上做到最好，自然就能吸引来更多的客户。因而，在这两个方面的投入必须要不断增加。比如设备、技术、管理系统等的全部更新换代，而且一换就是整个公司所有地区的所有网点全部更新。从短期来看，的确是有非常大的消耗，但是从长远来看，正是通过这些更新换代，才能承接更多的业务，拿到更多的订单，取得更多的利润。

比如王卫下定决心将自动分拣系统引入公司。尽管这一系统非常有效，但是快递公司往往需要花上十年乃至二十年的时间，才能收回在这方面耗费的成本，这让不少企业望而却步。迄今为止，只有国际上的大型快递公司愿意采用此种高效的分拣系统，国内只有顺丰一家。自动分拣带来的效益非常明显，顺丰从此能够接受的订单量大幅增加。

而这只是王卫战略成本控制体系中的一部分，除此之外还有很多。

快递行业基层人员的工作实际上非常辛苦，连续不断的奔波让他们非常疲累，不断确认详细信息让他们非常烦躁，公司严格的规章制度让他们有苦只能往肚里咽，随着这些年来社会压力的不断增大，基层员工的境遇可谓非常差。为了留住公司职员，顺丰采取的方法非常简单，就是开出比同行业其他快递公司高出数倍的薪金。

尽管这个措施看上去成本增多了，但是实际上却大大减少了。首先增加了员工对公司的向心力，保证了已有员工的稳定性；其次，高额薪酬还可以吸引来更多的快递工作人员，从而省下不少招聘人员过程中所需要的消耗。

王卫是个非常精明的人，他知道高科技产品的消耗很大，因而不会再在其他地方花费太多。比如，员工送货这一阶段，其他公司都会配套公司的车辆，但是王卫不这么做。顺丰所有的城内运送的助推车、自行车，都是员工自己掏钱买的。顺丰采取“计件工资”的制度，员工为了多接订单，就更愿意自己买交通工具。王卫因此省了一大笔钱，控制了在设备成本上的消耗。

此外，顺丰还倾力打造自己的网上订单系统以及及时反映的客服系统。通过这两个系统的完善，顾客能够事先了解收费标准，还能很快找到联系公司的方式，下单之后，快递员迅速上门取件，既不会有价格的争论，工作人员也不会白跑一趟，节省了两方的时间。

顺丰的业务员区域负责制度也为节省成本作出了贡献。区域负责制度主要是指一个业务员只负责一个区域，这个区域内的收件派件都是他的工作，严格控制了业务员的接单量。

这些措施都让顺丰的成本变得可控，中国快递协会副会长达瓦这样评价王卫的成本管理：“王卫的每一笔钱花在什么地方，他自有分寸，据我了解，他也是做了市场调研反复论证的。顺丰开会就是吃盒饭，成本核算得很好。国有公司的成本核算像吃中餐，谁吃了哪个菜，吃了多少都不清楚，王卫的企业管理像吃西餐，谁的盘子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”