2011年，顺丰和世界最大的连锁便利店集团7-11结盟，北京通州区顺丰自营便利店正式进入公众的生活。可是不到两个月，一位顾客沮丧地发现，快递仍可上门自取，但顺丰便利店不再卖日用品了。低调的北京顺丰便利店悄悄地出现在社区，但也有部分店面悄无声息地在人们生活中销声匿迹。

北京市通州区新华联家园的便利店在经营了两个月后，又变成了顺丰的普通快递网点。人们仍然可以在这家店自行取寄件，但却无法享受到购物满10元上门送货的服务了。店内空****的货架提醒着大家，这家快递业巨头开的便利店已撤销零售业务，继续专注于快递业。

外界众说纷纭，但顺丰并没有回应，只是陈述了一个事实：顺丰只是关闭了北京通州店的零售业务，快递业务仍在进行；而北京其他店并没有受此影响。同样，深圳、东莞、厦门等地也并没有爆出便利店关闭的消息，可见这只是众多便利店中的个别现象。而这个店为什么会成为“个例”呢？

很显然，它的选址导致了零售业务的终止，仅新华联家园顺丰便利店所在的街道就有近十家超市或便利店，而一家华联超市就伫立于顺丰便利店200米外。如此激烈的竞争，再加上面积小与价格高的劣势，顾客不光顾，取快件的顾客也只是单纯地取寄件，通州店自然难以生存。

北京通州区自营便利店的失败让王卫清醒地意识到将快递和零售进行捆绑的方法并不适用于所有地区，这次失败让他对零售业更加谨慎，也让他在接下来的决策中时刻提醒自己保持清醒。

对于创业者来说，失败并不是最可怕的，而不吸取失败教训，重复犯同样的错误才是致命的。无法吸取失败的教训，一意孤行地作出决策，只会让失败成为家常便饭。只有在失败中看到自己思维的盲区，周密地进行规划，才能反败为胜。

巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，两年千万富翁，三年亿万富翁”的神话传说，那时的他甚至被人称作中国的比尔·盖茨。

1993年，为了树立“中国大学生本土创业”的典型，当地政府先后批给了巨人集团四万多平方米的地，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。当时全国已经兴起了房地产热，只要是房子就能卖掉，甚至连“楼花”这种不动产期货都能卖掉。史玉柱自己也开始有些飘飘然了，巨人大厦从最初设计的38层窜至72层，所需资金12亿，史玉柱能腾出的现金只有1亿。令人意外的是，面对如此巨大的资金缺口，巨人大厦从1994年破土动工到1996年搁置为止，从未申请过一分钱的银行贷款。

史玉柱将赌注压在了卖“楼花”（编者注：“楼花”，即楼号，一词源于香港，指未完工的建筑物）上，1993年，珠海西区别墅在香港卖出十多亿“楼花”。可等到1994年史玉柱卖“楼花”的时候，中国宏观调控已经开始，对卖“楼花”的限制越来越严格，任史玉柱使出多少解数来宣传，也只卖掉了1亿多“楼花”。

1996年巨人大厦资金告急，史玉柱被迫将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量、管理不善，迅速由盛转衰，巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购“楼花”者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断之后，“巨人三个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面”。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。

巨人失败之后，史玉柱痛定思痛，他后来在总结教训时说：“心情浮躁、好大喜功、好高骛远，这些词用到那时候的我身上，一点不过分。那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大，原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的事情都做到最好。”

史玉柱以非凡的智慧和勇气，从巨人的废墟中牢牢抓紧“脑白金”，以一人之营销天才锻造出中国最具执行力之团队，用最具推广式、体验式的管理方法，战胜种种困难，二次复活，“脑白金”创造了保健品10年畅销的奇迹。

当人们追问脑白金、黄金搭档、保健酒归宿时，失败者史玉柱早已跳出窠臼，直奔网络游戏的蓝海。面对竞争对手不守规则的攻讦，史玉柱坚持创造规则、琢磨规则、利用规则。巨人网络在纽约交易所破天荒地上市，让巨人的第二座事业高峰画上圆满的句号。

史玉柱正是意识到当时自己单纯想要做大的想法是不对的，从小处做到最好才是明智的，然后吸取了巨人大厦失败的教训，才能顺利地东山再起，成为行业翘楚。

无论是王卫还是史玉柱，他们都是输得起的创业者。一个输不起的创业者没有容纳失败的气度，没法从失败中吸取宝贵的经验，也就不会完成从失败者到成功者的蜕变。创业者干事业要多一点输得起的赌徒精神，才能承受成功的重量。正如聚美优品的广告所言：“我能经得住多大诋毁，就能担得起多少赞美。”