2013年8月，顺丰公开承认与元禾控股、招商局集团、中信资本这三家企业签订了入股协议，约定这三家公司将拥有顺丰25%的股权。

一时之间，舆论哗然。不少人开始怀疑王卫的最终目标是上市。但是顺丰的副总裁王立顺却否认了这个说法。他表示，顺丰目前不缺资金，短期内也没有上市的打算。之所以作出融资的决定，是因为现在竞争激烈。快递企业的发展就如逆水行舟，不进则退，资本与市场的结合是大势所趋。尽管顺丰进行了融资，但不会因此改变未来的发展计划和战略。之所以选择这三家公司，则是因为它们认可现在顺丰的发展速度和模式，不会硬逼顺丰上市。

尽管顺丰方面的解释非常通透，但仍有不少人认为这个举措背后没那么简单。北商商业研究院对此进行分析后认为，顺丰其实并不是为了融资，而是为了取得这三家公司背后的资源。我国的第一支国家级风险投资母基金就是元禾控股和国家开发银行合作成立的。除此之外，元禾控股的业务还包括我国规模最大的天使投资基金和我国首家科技金融超市。中信资本则有着雄厚的资金力量，产业涉足房地产、直接投资、资产管理、创业投资等领域，可以说合作面非常广。招商局集团则为顺丰在海外开展业务取得了便利，它是驻港大型中资企业，除内地以外，它在香港、东南亚都有业务。

资源整合对于一个企业来说非常重要，能够通过融资的方式吸引到帮助企业发展的核心资源，有时候能够解决企业发展的“燃眉之急”，帮助企业快速走出困境。

恒大上市失败之后，许家印就意识到了资源整合的重要性，他通过海外融资的方式一共从国际资本市场融到40亿美元。2008年6月，许家印争取到中东某国家投资局投资1.46亿美元，占公司股份的3.8%；郑裕彤的1.5亿美元，占公司股份的3.9%；德意志银行、美林银行等其他5家机构投资入股2.1亿美元。除吸引投资入股外，向来习惯于独立开发的恒大还开展了项目上的合作开发。虽然从表面上来看，许家印因为股权稀释作出了“个人牺牲”，但实际上，他采用的是资源整合的方式。

对于任何一家企业来说，资源短缺都是十分常见的现象，资源的形式十分丰富，包括人力资源、资金、设备、经验、技术、信息、人脉等。整合前，我们应该思考自己拥有哪些优势资源，然后分析应该从对方手里整合哪部分、整合多少为己所用，唯有如此，才可以有针对性地继续以后的工作。

企业如果具备了将各种资源进行有效整合的能力，那将是企业最大的资源。对于优秀的管理者来说，工作的关键之一是采取什么样的方式获取资源、整合资源并由此实现利润的增加和财富的积聚。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者最重要的工作之一。

世界著名物流公司UPS在资源整合方面的做法对现代企业很有借鉴意义。2002年1月，UPS将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司（包括飞驰货代）、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部（UPS　Supply　Chain　Solutions），目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。

该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析专家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。这种资源整合是为整个公司的战略服务的。尽管参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司在2001年的营业收入总和达24亿美元，但是，因为UPS在2002年年初确定要转变成“一个完全的供应链管理服务公司”，资源整合成为UPS适应新战略的必然之举。

这是一个内部整合的案例。

在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部既彼此相关又彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统，取得“1+1&gt；2”的效果。

不管是人力资源，还是其他各项有形或无形资源，能够有效整合就是最大的能力。

在战术层面上，企业资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。

创业者在创业过程中要学会使用多种方式灵活地进行资源整合，利用一切可能的资源帮助企业健康成长。