中国古代著名的军事家孙武在其所著的《孙子兵法》中指出“上下同欲者胜”。企业要想在激烈的市场角逐中获胜，管理者就要使员工清楚地了解企业的发展目标，并鼓励他们把企业的目标作为自己前进的方向，在企业中造就众志成城的氛围。

让员工知道公司的发展目标

若人走在路上，却不知为何要走、走向何处，那么只要让他走一百米，他必定筋疲力尽。但在运动竞赛时，诸如马拉松赛跑、游泳等，若已有前辈优异的纪录，大家就会以此为目标，卖力冲向终点。

工作也一样，没有目标的工作或者目标不明显的工作，做起来总是懒懒散散，毫不起劲。

为了激发干劲，首先必须使其了解公司经营的方针与宗旨，对这两项不了解就不知道工作目标。搞不好更会做出与公司方针相反之事。据调查，有34%的人认为“不了解公司方针与目标时，做起事来尤感困难”，这种趋势在中小企业中尤多。

为了贯彻公司方针、宗旨，须统一全体工作人员的意志，团结力量，这点非常重要。

工作人员思想统一后，应告知他们公司的目标，并指示为达到目标而努力的方向，例如告知他们，公司有五年或三年的长期计划，然后告诉他们每年的计划如何，在这一年中各部门应有何项目标等等。

公司的目标如此决定即可，但不要忘了使员工明了达成此项目标应有的努力方向。所谓努力方向即长期计划，或者是需要得到协力才能达成，或者绝不依赖别家公司力量，或者绝不模仿同行，甚至告知要如何努力开拓新产品，以此作为重点方针。

让员工清楚目标与员工的干劲，无论从任何角度来看皆有密切的关系。有人曾对100位年轻人就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一致回答“目标明显的公司才是好公司”，这些年轻人经由实际作业，了解到在有具体目标的公司，做起事来最有价值。

明确做事的目的

管理者把做事的目的告诉员工远比把他们蒙在鼓里强。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做，我们就不能期望他能够做得更好。

有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么，第一个石匠嘟囔着：“我正在把这该死的石头切成方块！”而另一个石匠却对工作十分感兴趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的队伍！”

故事短小但意味深长。这正说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。

如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做，我们就不能期望他能够做得更好。每个员工都应意识到企业的整体目标及其部门目标，也包括自己的个人目标，才能更有效地工作。这样他才会理解他被告知这样或那样做事的原因所在。

把做事的目的告诉员工远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟蓝图中不可缺少的一部分，自豪感和满足感便油然而生，工作热情和积极性自然高涨，目标激励的作用便实现了。

在企业里，没有目标的工作或者目标不明确的工作，做起来总是懒懒散散，毫不起劲。为了激发干劲，首先必须了解企业经营的方针与宗旨，对这两项不了解就不知道工作目标，搞不好还会做出与企业方针相反的事。

为了贯彻企业方针、宗旨，必须统一全体工作人员的思想。工作人员思想统一后，应告知他们企业的目标，并指出达到目标的努力方向。

管理者要把长远的大目标划分为员工能够达到的具体目标，于是每个部门乃至每个员工就可以瞄准它们进行努力。

用目标来管理员工

管理者要提高员工的工作效率，首要的原则就是告诉他们明确的工作目标，以及相应的要求。这样就可以防止出现浪费宝贵的资源做无用工的情况的出现。如果你不告诉你的员工你的期望是什么，而是希望他们自己去揣测理解，那么你就错了。因为，就算是再聪明的员工也不可能知道你全部的期望，除非你告诉他。通常，明确的目标可以引导你的部门向健康有序的方向发展。如果一个团队没有明确目标，那么团队就失去了合力；如果一个员工失去了明确目标，他就失去了前进的方向。

一些管理者认为目标太具体没有必要，他们或许真的认为他的员工能够知道自己应该做什么，但是，这样的可能性是比较小的。你的员工会像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然后他们的工作会变得五花八门。在管理层中缺乏明确的、让大家都理解的工作目标很容易造成团队管理的混乱。团队的目标明确需要你的认真思考，这个思考的过程可以使你的工作思路清晰、一贯。同时，把工作目标公之于众，可以大大增加每一个人的责任感，同时将会促进工作的完成。因此，如果你想让你的团队达到一个什么样的目标，那就立即把你的想法告诉你的员工，然后，大家向这个方向共同努力！

作为一个合格的管理者，应当制定什么样的目标，应当怎样去制定目标呢？

首先，目标必须具体明确、简洁明了。制定的目标，特别是在交代员工任务时的目标，必须具体明确、简洁明了，这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都会明白。许多管理者对此不太理解，甚至有些经理不明白他们的工作范围，不了解他们的产品售后服务的特性和团队的能力，所以他们制定的目标往往很冗长、模糊且不符合实际，其结果只能是让员工不知道自己应当做什么、如何做。实际上，一个很明显的结论就是：如果你把自己的目标列得很长，这就说明你对自己的工作还不太了解，对自己团队的工作目标还不太明确，在以后的具体实践过程中，你的精力也就可能被分散。简洁明了的目标可以使你的员工把目标铭记于心，激发团队的创新和奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。

其次，让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。团队有团队的目标，员工有员工的目标，员工的目标应服从于团队的整体目标。有时候，员工自己目标的制定需要你的帮助和指导。在帮助员工制定和实现自己目标时，不要忘了激励，帮助你的员工制定和实现他们的目标可以很大地激发他们的工作热情。

最后，让全体员工参与团队目标的制定，要让每一个人都对如何适应目标的要求做出描述，每一个人也都可以对每一阶段的目标发表意见和看法。让员工参与目标的制定可以使他们知道自己应该做什么，怎样去做可以做得更好，用什么样的标准来衡量他们的工作质量。参与团队目标的制定可以使他们对自己工作职责有更深入的了解，并且真正地去负起责任来，这才是最好的管理方式。

严格执行你的目标，不要作弊。如果你不能严格按照你的标准行事，那么就算是再完美的标准也是没有意义的。管理者可以根据员工的工作性质，经常性地和员工开展正式的、面对面的交流，察看一下员工工作目标的进展情况。

将团队目标和员工个人目标相结合。应该强化公司员工对部门或公司目标的制定，让员工根据个人情况和公司的整体目标来确定个人的目标，这样一直延伸到一级员工。同时，对员工个人取得的成就加以奖励，甚至可以在公司发展与个人回报之间确定一个分红协议。所以，如果管理者能够重视员工对团队整体目标的理解，并将团队目标的实现与员工个人的利益及自身价值结合起来，就可以增强他们在工作中的满足感和成就感。

及时调整目标。如果团队的工作环境发生了很大的变化，这时可能会引起团队实现目标的条件恶化，整体目标的实现就可能受到影响，所以，面对这种情况，管理者就应当及时地根据条件的变化来调整目标，否则，团队成员就会失去实现目标的信心，工作热情也会受到打击，将会对团队的任务造成很大的影响。

在精神和经济上同时参与

树立员工的主人翁思想，必须在精神上和经济上共同下功夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。

1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共计2.8亿美元，买下了LTV钢材公司的条钢部，在这2.8亿美元中，2.6亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。

梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于LTV钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。在这之前，作为共和钢材公司的总经理，他曾帮助筹划过共和公司与J＆L钢材公司的合并工作，合并的目的是两个公司合伙经营使效率提高。但这样做仍于事无补。合并后的公司不停地削减开支，精简机构，甚至连梅尔的朋友也解雇了，但任何措施都阻挡不住大量的亏损。

那段时间的艰难真是难以描述，因为他们看不到任何出路。因为不利因素太多了，梅尔觉得采取的一切措施都无济于事。梅尔对该部的前途毫无把握。因为LTV公司正提出破产，所以，有关前途的很多方面都难以预料。这一经历比他事业生涯中的任何别的经历更能使他充分体会那些为他工作的人们的真实感受。

“在那穷途末路的时刻，他们的意愿也恰恰成了我自己的意愿，”梅尔说，“他们想体验一下受到公平待遇时的感受。他们，也许还有你，打算至少能了解一些情况，并且，如果可能的话，能够参与左右他们所在公司前途的决策工作。你绝不想一切都听别人的摆布，自己对自己的命运却无任何支配的权力。”

这一认识又使他明白了另外一件事。“经理们总以为，只要让员工像我们自己那样投入工作，我们就能获得成功，”梅尔说，“我们以前从未搞明白，为了这么做，我们不得不牺牲一些东西。我们以前想做的是让雇员有和我们一样的感受，并以为我们可以用钱、用优厚的退休金和奖金来促使雇员按我们的要求做。而实际上，这些事都应该做，但是，由于我有别人对待我的经历，我发现光这样做还不够。员工愿意和你分忧，但你必须让他们对他们的前途发表自己的意见。如果你给他们这样的权力，他们就满足了。”

在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。

梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”

梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”

联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。

然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。

我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踟躇不前。梅尔明白这种心理。

“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”

所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。

联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。

梅尔说：“教会大家怎样在这个新公司以双重身份做认真负责、恪尽职守的人，这只是个开始。其他所有的事都受益于对员工实施的这种教育。”

员工们开始愿意更广泛地了解企业是如何运作的。为了帮助他们实现这一愿望，梅尔给他们提供了一些有关员工拥有股票计划的知识，并教他们怎样查看资产负债表和收益计算书。

他的这些举措的最大目的是让员工感受到，并在行动上体现出公司主人的感觉。他想使员工对工作的责任感成为他们个人品性的一部分，并促使他们为了实现公司的经营目标而竭尽全力。然而，为了取得他所期望的效果，他必须把有关工作的全部情况传达给大家，包括公司经营计划、每季度的执行情况等等。员工们想了解他们的进度情况，了解怎样继续努力。他们必须有了解情况、行使权力的渠道，有学习知识、获得奖励的机会。否则他们不会采取主动行动，充分发挥他们的作用。

雇员拥有企业的意识包括两个方面的内容：一方面是心理上的；另一方面是经济上的。薪水在我们生活中是具有象征意义的。评价一个人的价值，衡量一个人前途是否稳定，在很大程度上要根据我们的收入的多少来确定。我们目前的工资分配制度，绝大多数都倾向于管理人员。他们的报酬比其他工作人员高得不成比例。这就清楚地说明，对管理人员和对其工作人员的标准是不一样的。在工资分配上，还存在着另一个问题，那就是，这个制度是在鼓励个人的作用，而不是鼓励团队或者是整个公司的作用。

有时，如果征求雇员的意见或者问他们怎样才能节省开支时，他们肯定会问：“这和我有什么关系？”要想让雇员与你共苦，你就必须和他们同甘。

我们应该制定新的、公平的、鼓励团队协作精神、重视相互依赖关系和以贡献大小为依据的分配制度。要想创建一支具有主人翁意识的劳动力队伍，必须对劳动成果进行重新分配，让各层次人员都能富裕起来。拉塞尔·梅尔懂得这一原则下的心理反应和经营思想。他明白，只要员工在心理上和经济上没有主人的感觉，他们就不会那么轻易地全身心投入。

“我们在以后几年中所采用的分配方法是完全根据节省开支和赢利情况决定的，”梅尔说，“按照预订方案，如果员工节省了开支，公司基本上要拿出省下费用的一半用于给员工加薪。这个方案被称作‘目标60’方案，不管是固定工还是计时工，加薪都和实现目标的结果挂钩。如果‘目标60’实现了，所有员工都会得到利润分成。因此，更高报酬的激励对于任何人都一样，无论是计时工还是固定工或是否是工会会员。我认为，这样做很合理。”

换句话说，公司里所有人现在都要共同承担风险（在所有人员都成了股东之后），所有人都能共同获益。做出这种变革对公司的任何一个级层，包括最高决策层来说，谈何容易。采取这种员工参与的管理方法要求梅尔本人也要改变其领导方式（他必须要下放权力，相信别人的才能与判断力，分散所有权，和别人分享中心地位和作用）。

由于管理思想的正确，能解决问题、不断改进的部门在公司里相继涌现。员工们现在有权选择他们的领头人，有权为工厂采用什么新的工作方法献计献策，有权选择供应商。不断改进已成为每个员工的分内之事。在生产车间，工人和主管联合组成了生产管理委员会，他们坐在一起共同探讨如何提高质量，如何降低成本，如何把计划付诸实施。

员工提出的关于改进工作方法的建议在短短的18个月里就为公司节省开支6500万美元。例如，仅一项把边角余料分类的建议就为公司节省了360万美元（不同种类的钢材会产生钢质的不稳定性，所以往往需要再加工）。另外，他们还提出了一百多项不断改进的方案，这些方案一年能为公司节省开支200万美元以上。

对职工要当作同伴来对待，待之以礼，尊重他们，把他们——而不是把资本支出和自动化，作为提高生产率的最主要的源泉。这些就是对出色企业进行研究所得出的基本经验。换句话说，你要想提高生产率和得到与之俱来的经济效益，你就必须把工人当作你最重要的资产。