吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论经济环境怎么变，一家公司想要发展，就得在吸纳优秀人才的同时，淘汰满足不了公司发展需要或不合格的员工。管理者处理得好，风平浪静；处理得不好，企业员工的士气会备受打击。

“炒鱿鱼”时要干脆

解雇员工是管理者最难做的工作，有些管理者会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论怎样想怎样做，即使解雇决定是公司做出的，谁把这个消息告诉他们，谁就被看成是唱黑脸的，他们常常认为你没有尽力保护他们。

如果要决定解雇员工，尽管有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，管理者仍旧会感到难下决心。然而这是必须做而且还必须做好的事。效率低下的员工必须开除，同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。

一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要说，不要给予什么回答或承诺，同情他们的处境之余，只能对他们说，我只能，而且必须这么做。

还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但必须说，听不听由他们。

有些在单位中造成不良影响的人要开除，要明示根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣影响，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为某一个人的缘故，这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明，要据此开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能成为容忍公司内部不和谐的借口。

为了克服第一次解雇别人的胆怯，可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免在解雇员工时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求和上司在一起，不要给他人威胁自己安全的机会。上司如果不能到场，找个和本人地位差不多的同事也行。

当然，也有这种情况：某个员工早就知道自己就要被开除，当管理者真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。

解雇对别的员工会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总会得到同事的同情，而管理者则被看做是毫无情面的人，这很正常。解雇本来也有警告他人的含义在内，他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，管理者言出必行，有始有终，会受到敬畏。

体面地辞去不称职者

炒人鱿鱼不是件愉快的事情，但有时候你不得不这么做。如果某个员工在一年内（最多两年）工作上都没有表现，你就必须承认当初对他的判断有错误。继续任用他，对那些收拾残局的人而言是不公平的，对他来说也是如此，因为，他或许比较适合其他的公司或行业。

在决定将某个员工炒鱿鱼之前，管理者应认真冷静地进行自省：

①该员工过去的记录如何？

②有足够的辞退证据或理由吗？

③是否已经给他改进的机会？

④是否给予过警告？

⑤在相似的例子中，采取过什么行动？

⑥这一行动会对本部门其他人产生什么影响？

⑦最后做决定前是否要征询一下别人的意见？

管理者若想企业有长远发展，还必须遵循一个原则：宁缺勿滥。

企业在快速成长期会增加辅助人才，如会计人员、资讯专家、设备人员等等，来提供资讯，维持平衡。

但是要记住，辅助人员很会自我膨胀，一不小心他们就会压倒前线打仗的人。而企业靠一线人员去敲门造访、招揽生意、维持关系，他们应该获得管理者的支持。

身为管理者，你得退后一步，问问自己：企业里是前线部队在领先作战，还是后勤人员在发号施令？如果你觉得答案并不理想，那么，就应对后勤员工采取行动了。

第一，要选择最有利的解雇时机。

解雇一个人应注意的关键问题要选择合适的机会，在你等机会时，应私下里在内外部采取相应措施。在公司外部，你可能在解雇某某之前要提醒重要客户，你们公司与他之间有矛盾，这样做可能会使你与客户关系密切起来，更能加深客户与公司的深厚友谊。在公司内部，应该有另外一个经理被安插到他的位置。你可以让他的助手揽业务，或者介绍另一个部门经理与他的客户认识并且开展这方面的工作。

第二，解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子。

想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对企业的忠诚度。此人对企业越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对解雇有个适应过程。

第三，为被炒者找条退路。

有些人被解雇了，却根本不知道自己是被解雇的。你事先替他们在别的企业找好工作，让对方来聘请高明，他们以为自己是被挖墙角挖走的。

有些员工工作虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应企业业务发展需要。如公关部的某员工对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但他在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这时如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好，关键是找到这个部门。

第四，让员工自己提出辞职。

解雇某人的最好方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，那么被解雇的人将会平静地接受现实而不会对老板有意见。通过一些安排使某人自动请辞并不是一项很复杂的工作，但不要显得假慈悲。当一位公司主管将准备解雇的人叫到办公室说：“好，设想一下如果你是我，目前这样的情形下你会说些什么。”

简单的措施，就是对他们说：“这样不行，我已决定你应该另外找个工作，但是没有考虑好怎样离开，何时离开。你是不是考虑几天，然后我们谈一谈？”这样会很大程度上引起他们的注意，彻底辞职。

第五，辞退要速战速决。

如果对方毫无忠诚、不讲道义，这是你唯一不会为解雇员工而感到难过的时候。例如你获悉一个员工准备离开，同时企图带走所有他能染指的东西——客户、档案、机密消息。因此你可安排他出差一天，当他不在时，清理掉了他的办公室，换了锁。他一回来，立刻开除他。

这种做法并非诡诈或不得当，你得速战速决，大企业也是这样。

一个大广播公司的经理在财务上做了一些手脚。当他被请到总裁办公室，面对诸般证据而被开除的当儿，工人已经开始清理他的办公室。这样看来虽然冷酷无情，但也许是唯一能尽快结束这件事的方法。

对任何企业和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了企业存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对企业就为害一天的“捣乱分子”，则没有什么不愉快的。APG企业曾经遇到过这样一位企业的叛逆者。

有位员工在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开企业一走了之。临走之前，企业得到情报说，他准备将企业的客户和业务，以及有关企业商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，企业营销部在他离职之前，安排他到纽约出差，为洽谈一笔业务拜访客户。当他离开办公室后，企业派人查封了他的办公室，取走了属于企业的一切档案资料，当他回到企业时，交给他的是一张解聘书。

这种做法并没有一点不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则一旦其阴谋得逞，企业将后患无穷。

某海外企业开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”，将贪污来的钱大肆挥霍。事发后，企业监察部把他请到办公室，将他的罪证一一公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉。

如此于净利落地除“病根”，虽然显得有些人情淡漠，但是为了解决问题，建立企业正常工作秩序，恐怕这是最好的处置办法，否则企业靠什么来立足和发展呢？

最后，要做好善后工作。

解雇某一员工的理由还必须充分、合法。一般来说，企业解雇员工，给出的理由不外乎违纪和工作能力不胜任。而事实上，大部分解雇的真实原因都不是这些，之所以以此为借口，是因为那些真正的解雇理由都不符合解雇的法定要件和合法的约定要件。

解雇员工就必须办理合法的退工手续，相当一部分的企业不了解或者会忽视掉这个步骤，这恰恰是减少纠纷的关键一步。很多人的思想中都有这样一个公式：退工手续=结算工资，其实这是绝对错误的。合法的退工手续除了在程序上有一定的要求之外，在内容上也有相应的要求，远远不止结算工资这么简单。

被解雇的员工，有权利进行申诉，申诉程序保证员工在认为受到不公正的处理后能要求重新审理。首先是他向上级或有关部门直接进行抱怨，提出反对意见，如果不能获满意的答复，可能会继续要求重审，一直继续下去。

上诉会给企业带来干扰，为防止上诉现象的发生，各级管理者要重视各种小问题，一旦发现迅速解决，以免事态扩大，这要求上司和员工经常保持密切的联系，经常交换意见获取他们的信任，只要保证上下沟通渠道的通畅，就可以使他们心情愉快，坦诚相待，更不用担忧什么申诉问题。

将解雇进行得“完美”

1.不失尊严地解雇员工

27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法，然后说：“你被开除了！”

另一名管理者自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即使那位较友善的上司，也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。2000年，作为HotSamba.com的IT主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为Intel金融服务公司的CTO，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。

目前的劳动力市场人才过剩，没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工，但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职，如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来的新员工招聘工作十分不利。

2.为可能被解雇的员工进行进步训练

第一步是找出有问题的员工，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流，而不应交给人力资源办公室处理。可以给处境不佳的员工2～4个月的时间改善业绩。许多公司制定有特殊计划，让员工了解成败攸关的重要性。

进步训练的中心内容是设置一段观察期以观察表现不佳的员工，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。管理者可以与被观察的员工一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。

这种要求虽然有点蛮横，但是使这些员工恢复名声的一条捷径。然而，如果他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。

不过，如果员工对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的难点。管理者应该认真安排最后的一次会议，要在自己而不是员工的办公室开会，并且确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

因为解决好了所有基本问题，管理者可以把精力集中在会谈本身上。这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人（员工）对待自己的方式对待他们。在开会的时候，管理者应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明管理者快要陷入谈判而不是宣布。

管理者的态度要坚决，但不要对要点做过多说明。要亲切点，但不应过于亲切。管理者不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不跑题。

3.询问·告诉·询问

另一套行之有效的解雇方法是采取进步训练与“询问·告诉·询问”相结合的方法。

这种交互策略旨在使员工比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但应尽量地保护员工的尊严。询问·告诉·询问的方法依据的是这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易些，这种策略尊重了人的天性。

管理者在解雇员工时以这个问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，管理者再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将被解雇。”话一说完，应立刻提出另一个问题：“你怎么认为？”此时员工通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。