在企业中，每个成员的特长各有不同。管理者的职责就是充分了解每个人的长处和短处，再把合适的人放在合适的位置上，将每一位员工的才华和能力转换成集体行动的丰富资源，塑造出高绩效的团队来。

尽力发挥员工的长处

管理者的职责就是把每个员工的思想、个性和创新能力变成企业发展的要素。

要把合适的人放在合适的位置，也就是通常所说的人尽其才，让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。

量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发工作的精神。

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配。

让人才自主发挥潜能

日本的索尼公司每周出版一次内部报纸，经常刊登各部门的“求人广告”，员工们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。

这种“内部跳槽”式的人才流动给人才创造了一种可持续发展的机遇。在一个企业或部门内部，如果大多数人长期呆在一个固定的岗位，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和员工本身都是一大损失。

一个人才、特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。从许多求职人员的意向中可以发现，他们求职时首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。从这里可以发现，员工并不是为了金钱而跳槽，往往想换到一个新的岗位，而这个愿望在本公司可能一辈子也无法如愿以偿，所以，员工除了跳槽，别无他法。

不少管理人员错误地假定，工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作为其安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱这个较高的职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。与志趣相悖的工作者决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。

“内部跳槽”制的最大好处就是为职员提供了一个发挥潜能和显示才干的平等的机会，为人才脱颖而出创造了条件，为企业选拔人才、培养人才、使用人才提供了科学的合理的依据。企业有各种各样的岗位，各种各样的人才，对员工来说，每个人成长的机会是不同的，如果每人长期固定在一个岗位，就势必造成人才成长机会的不平等，其后果是多数岗位的员工竞争意识被挫伤了，失去了可贵的进取心。

一个企业，如果真的要用人所长，就不要担心员工们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争，争的人越多相信会干得越好。索尼公司的“内部跳槽”制度就是这样，有能力的员工大都能找到自己比较中意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工，才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。每个员工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人用好”的目标努力。这样才能最大限度地发挥员工的潜力，也防止员工跳槽，避免公司蒙受不必要的损失。

分配工作时不能“偏向”

在企业里面，作为管理者不要总是让你的某一个或几个员工做同一项工作，也就是说不要总是把比较难的或者有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给那些你认为工作能力不太强的员工。前者会让你眼中优秀的员工筋疲力尽，产生不满情绪，后者会使你眼中表现差的员工的积极性受到打击，觉得自己得不到重用。你要做的是让你的每一位员工都有机会去尝试那些有趣、有挑战性的工作，哪怕这些工作可能是额外的。只有这样，你才能使你的员工都有机会去充分发挥自己的知识和技能，锻炼自己，员工们也会在这样一种氛围中得到益处。

一旦管理者已经把工作分配下去而且你的员工已经把你分配的任务做完了，那就没法补救，也没有必要补救。但是，你刚刚分配下的任务却可以改变，当然，如果这样做并不会影响你的团队工作进度的话。

最好的做法是预防，也就是说管理者可以在平时对你团队里的每一位员工进行评价，明确他们之间的优势和劣势。正如在一个足球队中，不能每个人都当守门员一样，在一个团队里，不会每个人都掌握相同的技巧。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技巧和技能，或者说需要一系列具有不同性格或特殊爱好的人。按英国学者贝宾的团队角色清单，一个团队里应当有总裁、造型师、生产者、监测评估者、资源调查者、公司工作人员、团队工作人员、猎手等八种人才。分析你的员工：如果他富于创造性，很有思想，经常能提出一些建议，但是可能不注重细节问题，那么他就是一个生产者，需要你的激励和引导，才能最大限度地发挥他的能力；监测评估者进行检查工作，并且指出工作中的错误，他擅长分析，而不是创造；如果一个队员性格外向，有魅力，那么他可以做一个资源调查者；如果一个队员在团队里受人喜欢和欢迎，能够通过鼓励、理解、支持让每一个人前进，那么他属于团队工作人员。同时，团队还需要猎手，他可以对任务严格跟踪调查，保证任务的完成，但是可能不会受人欢迎。作为一个管理者，你必须明白你的团队的每个成员适合于担当什么样的角色。团队成员是聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队的输赢是团队中每一个人的输赢。只有对你的团队成员的优势和劣势有明确的理解和把握，你才能恰当地分配工作任务。

管理者对员工的现有工作任务做一次评估，监测一下你过去的分工是否均衡。主要是看看大部分员工的工作任务是不是在相同的标准上，不同专业的人员和不同层次的员工是否承担了与他的特点相同的工作。员工之间任务的繁重程度相差是否合理，每一个员工的工作量是否大体相等，难度又是怎样，上述因素和员工的工资标准是否相当等等。若发现过去的工作分配不太恰当，就要找出原因，慢慢改正。

用人才来弥补领导缺陷

对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所应当的事情，但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。SUN的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选来弥补他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”

迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归于他们的家庭环境。他们的父亲在家中实行的就是“集体领导”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN的财务总监杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还要快。”

像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司作出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。

扎德可能是在SUN的执行官中唯一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。

扎德是希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种**。

扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利不惜花6年时间将扎德从阿波罗公司撬来。在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬说：“他（扎德）保持低调、精心策划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”

迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”

比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的哲学家、不断创新的首席技术专家和直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。

乔伊和迈克尼利是四个创始人之中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中唯一没有获得斯坦福大学MBA学位的人，但他也是为SUN今天的成就做出贡献最大的，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森说：“他所做的将产生深远的影响。据我所知，他是唯一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”

乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的J**A，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此研究奠定了基础。但是，他编写了自己的Unix版本（Unix是AT＆T为大型计算机开发的运行系统）。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”因此，乔伊才引起了其他SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推动SUN。迈克尼利庆幸发现了乔伊这样的人才——是他的工作维持了SUN的利润。

注重团队的作用

单打独斗个人英雄主义的时代早已过去。今日，时代已迈入合作就是力量，讲究团队默契的新纪元。一个公司，一个企业就是一个团队，这个团队能否在市场竞争中屹立不倒，团队成员间的分工协作是否能发挥出巨大的能量起着至关重要的作用。所以，管理者用人必须考虑团队整体的需求。

团队作为群体的一种形式，必然具备群体的各项特征。群体动力学说可以说是建立高效工作团队的理论基础。群体动力学认为群体的行为不等于群体中各个成员个人行为的简单的算术和，群体与个人的关系是总体大于部分之和，即群体绩效大于各个成员的绩效之和，因为群体的行为包含有集体的行为，能够产生一种新的行为形态。

创造和维持一个高效的团队对管理者来说是一项挑战性的任务。毫无疑问，群体的首要任务是完成工作计划，但是团队在建设过程中，还有一个极其重要的目标：培养团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神。日本企业十分重视团队精神的培养，他们要求每个团队成员都具有那一团队所特有的精神。日本企业重视团队精神，培育员工和团队成员对公司的忠诚，对工作团队要具有归属感、一体感和团结感等，这也是日本企业在管理和生产上取得重大突破的十分重要的方面。所以团队精神是一种团结协作、奋发向上的精神，是齐心协力，共同完成团队任务的必不可少的精神。

培养良好的团队精神有一个因素必须要考虑：那就是团队内成员的感受。团队内的每个成员都有不同的教育背景，不同的为人处世的方法，根据斯·艾康（S.Allcom）等人的研究发现，团队成员的各种感受中，“信任”、“开放”、“自由”、“协调”四种感受，会对团队运作产生重要影响，这四种感受，犹如润滑剂，能有效提高成员的工作绩效。

团队成员之间的信任，有助于去除不必要的怀疑，拉近成员间的距离，减少因猜忌而造成的勾心斗角。沃斯尔是某个广告公司的创意总监，自从他担任这个职位以来三个月的时间，他一直怀疑他手下的资深创意员丹顿在和他对着干，在想办法排挤他，于是沃斯尔看丹顿是越来越不顺眼，一有机会便攻击丹顿，弄得整个部门气氛十分紧张，工作效率低下，一直拿不出什么好的作品来。

开放的意思是使团体的成员听得进他人的声音，愿意走出固执己见的樊笼，能够认真听取其他成员的意见。最重要的是，开放的态度可以避免尚未深入了解情况，即站在本位的立场善意批评。汤姆森小姐平日主见甚强，看很多事情都不顺眼，若同事提出一些建议或构想，她总是不加细想便加以否决。久而久之，便没有人愿意与她亲近或讨论问题。一个团体如果类似汤姆森小姐的成员居于多数，想要产生理想的成效往往很难。

自由的感受是指一个团体中的成员享有顺利自我成长的空间，与团体一起进步。来自团体的约束或者是压抑与成员的自由感受成反比。很多讲求现代化管理的团体，为成员设定目标，但尽量避免干涉他们的执行过程，以使其发挥最大的潜力。

工作上的合作关系，如果没有协调，通常无法形成，即使形成也难以持久。协调并非退让，而是从分歧中找出大家都能接受的平衡点，并基于平稳点逐渐酝酿达成共识。

关注企业中的团队建设

某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其他部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。

两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无论是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。

出现三个或三个以上部门人员同桌的情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。

在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其他的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？

管理者仔细观察可以发现，当有新人加入该公司时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位，那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。

但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。

新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。

他们也许会采取与其他团队合作的方式，与其他团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。

团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是管理者需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。

打造高绩效的团队

管理者的使命就是将整个企业打造成一支高绩效的团队。

管理者既是团队的成员，又是团队的领导者，无论是在组织内部的工作团体、合作伙伴，还是组织间的协作团体，管理者都需要很强的管理团队的技能。事实上，当人们为一个共同目标协同工作时，其业绩和效率都会有很大程度的提高。为了发挥团队的这种聚合作用，作为团队的领导者，就必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，运用各种激励措施来激发团队成员的创新性，提高其对团队工作的投入度。只有这样，才能使团队成为具有锐意进取、敢于创新、积极协作等特点的高效工作团体，才能为管理者的成功管理奠定基础。

首先，需要不同能力的成员

一个团队要想有效运作，需要三种不同技能类型的人。

a.具有技术专长的成员。

b.具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。

c.若干善于聆听、反馈、解决冲突及具有处理人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

常见的九种团队角色：

①创造者——革新者：产生创新思想；

②探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；

③评价者——开发者：分析决策方案；

④推动者——组织者：提供结构；

⑤总结者——生产者：提供指导并坚持到底；

⑥控制者——核查者：检查具体细节；

⑦支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾；

⑧汇报者——建议者：寻求全面的信息；

⑨联络者：合作与综合。

管理者需要知道：团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。

优秀的团队管理者常常细心地不断鼓励不同成员协同共事、相互交流和沟通，目的是为了发挥个体差异的不同作用。有一位知名的企业家曾经这样介绍过团队管理的经验：“我们寻找了一些有不同社会和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必会造成一种充满活力，却是极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中营造相互尊重的意识和团队精神。”

其次，需要具体的目标

有效的团队具有一个大家共同认可和追求的目标，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

一个团队的目标若是模糊不清的话，那么就注定了它将毫无绩效。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计完成工作的大体时间。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。

个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，团队管理者还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。

第三，需要相互信任

高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

一名优秀的团队管理者，同时也是一位优秀的团队成员，个人必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个人间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。

最后，多元化

多元化会就某一问题提供新鲜观点，但会使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以达成统一协议，难以在具体行动上达成一致意见。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解的加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。因此，管理者应该知道，为团队成员进行多元化培训对公司发展是很有益处的。

保持团队高昂的士气

“一鼓作气，再而衰，三而竭”，早在春秋战国时代，古人就已经对士气有了如此精深的认识。士气是一个很难定义的概念，有如肉眼看不到的一种物质，作为管理者，也许能感觉到它的存在，或是被它深深地激**过，但它仍旧只是一种莫名的状态下只可意会、不可言传的事物。

麦克阿瑟将军说过：“出色的军队中应该都有一种‘节奏’，一种整体感，一种本能的、内在的精神力量。”也许，他所说的正是这种捉摸不定的士气。

了解了士气，你才能弄明白在不同人、不同组织之间有着怎样的天壤之别，这里指的并不是胜与败之间，而是生机盎然与暮气沉沉之间的区别。

团队的士气是团队成员在集体协作的过程中产生的一种美好的精神，或是一种共同的心理基础，不论是在职业赛中的球队，还是在杀场的战士，无论是提供便利服务的快餐店，还是在追求卓越的企业组织，这种美好的精神情感都激励着团队中的每一个人赢得佳绩。士气的形成既需要团队成员在长期合作中产生的默契，也需要管理者为他们策略性地鼓动、加油。整体感是最能产生士气的了，如果你的下属像麦当劳快餐店员工一样着装鲜艳整齐，头戴一顶小红帽，那看上去就有一种整齐划一、步调一致的感觉。

当然，每个团队的实际情况与性质大小不同，这也就无法要求得十分“苛刻”，但管理者至少可以将团队的整体感形象化、具体化。如适当地选择一些胸针、胸花，或设计一些别具特色的徽章。如果是白领工作人员，可以为他们选择领带夹等一些装饰物，通过这些小玩意儿，团队成员会在已结成的默契上更增添一分紧密感与团结感。

保持适当快捷的工作节奏也能使你的团队产生出积极向上的士气。节奏如同音符，调节着工作步调的和谐，如果团队的工作失去了合理的节奏，像原子运动一样没有规则，那么不久以后，人们就厌烦了自己的工作，不是抱怨工作太多，就是抱怨工作太单调，内部的士气在经历几次折腾后，肯定是会泄掉的。团队的士气也需要荣誉的花环，取得业绩的团队是绝不能被冷落的。管理者因业务忙而草草了事的做法，只会使人们的这种美好情感在无比高涨的时候突遭寒流。荣誉对于个人来说，也许多了会产生自满的倾向，但对于一个集体而言，荣誉是再次激发出冲天干劲的“兴奋剂”。

在重大比赛开始前，球员们都会簇拥在一块，叠上一只只手，仿佛在进行一次力量与信心的传递，将士出征之际，痛饮壮行酒，然后摔碗在地，这种手与手的交会，碗碎后的脆响都会在一瞬间使人的精神为之一振。

在企业中，团队当然不可能像他们一样做一番轰轰烈烈的“热身”，但几句简单的口号，一个象征成功的“V”形手势，同样也可以让每个人精神上兴奋起来，士气高涨地进行工作。