美国著名的管理学家万斯说过：“煤在地底埋上10000年仍旧是煤，而人的资源如不被利用，就退化变质了。这种人才资源退化变质的特性，决定了人才的选拔启用必须讲究时效。”因此，企业的管理者若发现“能人”，就要充分发挥他们的才干。

学历和资历不等同于能力

在很多管理者的眼中，人才的标准无非有二：一是学历，二是资历。似乎两者所代表的就是能力。

诚然，企业管理者在选择录用人才时，把学历作为一个条件是应当的，而且也是必要的。但是，如果不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求十分苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则绝对选拔不出真正优秀的人才。

其实学历并不代表一个人真正的知识水平和实际才能，它只表示一个人可能达到的某种知识程度，可能向社会提供的劳动质量和数量，仅是对其才学程度和能力大小作出预测的一种根据。所以说有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。无数事实说明，在没有较高学历、没有大学文凭的人中也同样存在着不少才华横溢、能力卓绝的人才，这些优秀人才的才华和能力是很多高学历者所不具备的。

世界知名的文化名人陈寅恪先生、梁宗岱教授、王国维先生以及鲁迅先生等都是一些有实才而学历却不高的优秀人才。他们学历不高，但是却凭着自己的真才实学为世界文化做出了突出的贡献，在世界文化史上留下了光辉的一页。

鲁迅先生的经历很多人都知道，他以“医专”学历，后来在北师大、厦门大学、中山大学等高校担任教授之职。他后来的文学成就与这些教职应当有所联系。学校营造的学术氛围使他的学术研究有了突破性进展，给他奠定了深厚的、非同一般的基础。今天人们读鲁迅杂文，常惊叹其犀利，而杂文写到耐读、耐时光打磨，绝非随随便便看到报纸上发的一段论文可及。

所以企业管理者不能以文凭取人，推行学历主义。以文凭取人，论资排辈实际上就是重资格不重才干，重学历不重能力，重名不重实的用人路线。日本管理学家占部都美说：“注意学历，只看毕业时间早晚的形式主义人事工作方法最省事，不需花费过多精力，但永远无法掌握正确识人用人的方法。企业管理者在识人用人时就应当不唯学历、注重真才实干。”

用人不能论资排辈，但现代企业中却有不少人认为，“姜是老的辣”，“老将出马，一个顶俩”。论资排辈是社会生产力低下时代的产物，是一种习惯势力，它的出现和发展有着复杂的社会背景和深刻的历史根源。

在现代社会中，仍有许多企业管理者受着论资排辈观念的影响，这些管理者在识人用人的过程中往往只重视人的名分、资历、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有其表的资格和辈分看得很重要，而把人的实实在在的业绩看得一文不值。论资排辈的管理思想带有严重的保守性和封闭性，突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。

一些企业管理者总是瞧不起年轻人，这是一种形而上学的思想方法。他们看不到年轻人身上那种十分可贵的开拓精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，只看到他们的幼稚和不成熟。这种陈腐的用人方法，无疑会压制人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，给事业造成重大损失。管理者应当破除论资排辈的用人观念，识人用人应当以才干为重。

一个人的生命毕竟是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。世界上许多有所作为、有所创造的杰出人物，都是在意气风发的青年时期崭露头角的。正所谓“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”，管理者应当具有这种大胆启用年轻人才的胆识和魄力。

大胆启用年轻人，可以使管理者获得更多更好的优秀青年人才，这些优秀人才对于管理者来说将是一笔财富。如果企业管理者能破除论资排辈的用人观念，那么企业就会获得一批更具朝气和活力的人才，这些人才会大大丰富企业内部的人力资源，为企业的人力资源灌注一批新鲜的血液，这些优秀人才的创造力和挑战力将大大提高整个企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

主动寻觅“能人”

管理者要想有一批“能人”为己所用，首先就要选拔出真正的人才来。选拔人才应该有一种刻不容缓的紧迫感，通过及时的发现、选拔和启用，把这些人才及时地发掘上来，充分发挥他们应发挥的作用。

社会上的人才有显人才和潜人才之分，显人才是指已为社会承认的人才，而潜人才则是指那些尚未被社会承认的人才。人才未名，这是潜人才的主要特征。未名的潜人才很容易被社会忽视，容易遭受环境的压抑和埋没而走向夭折。法国青年伽罗华首先提出“群论”，只因他是未名的小字辈，法国科学院的数学权威们对他不屑一顾，论文曾两次被丢失，直到他死后14年论文才得以发表，人们才发现他是一位早逝的数学天才。

当然，在中外人才史上，慧眼如烛、发现人才于未名之时的人物也有不少。鲁迅举荐青年作家萧红、萧军、柔石和叶紫等人时，正是他们处于无名之辈的时候。

人才的成长不是一帆风顺的，他们的人生道路常常是曲折的。由于社会的动**、事业的挫折、家庭的不幸和个人的遭遇，往往有些人才会处于困难的逆境中。尽管逆境有磨砺和锻炼人的意志的作用，逆境被人们说成是“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，但是身处逆境，不得不以意志与之抗争，而且即使取得“剑锋”和“花香”的结果，也是付出了惨重的代价。所以，与其让人才在逆境中磨，不如给人才创造良好的环境，使他们早成才，早发展，早为社会作贡献。对于已经身处逆境，正是落难之际的人才，更要以一种抢救人才的紧迫姿态，及时地把他们从困境中解放出来，放到有利于他们成长和发展的良好环境中去。

小人物被大人物盖住，学生被先生盖住，不出名的被大名鼎鼎的权威盖住的社会现象经常出现，原因是复杂的。有的是一项新的发明创造需要经受时间考验，要由社会对它审视一番之后才能决定是否承认它，这是新生事物本身成长的必经过程。但有的是由于不良社会意识的因素所造成的；人们的保守思想、传统观念、习惯势力和嫉妒心理等等，这也是造成盖住人才的重要原因。管理者选拔人才要摆脱这些埋没压抑人才的不良社会意识影响，尽量避免出现使人才被盖住的现象，同时，也要善于识别和发现那些被盖住的人才，及时地帮助他们从被盖的处境中走出来，让社会早日承认他们的价值。

对“能人”要充分信任

中国有句俗话说：“疑人不用，用人不疑”。管理者对具有良好品德的能人，最简单最重要的用人技巧就是信任和大胆地委派工作。

企业文化中最重要的内容之一就是对人要充分信任。“疑人不用，用人不疑”正是这个道理。一些企业不但没有建立起“以人为本”的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争。企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。

在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。

有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。公司失败的最重要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有48万名员工，可谓实力雄厚。之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。受中国传统文化的影响，公司总裁本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职业经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属员工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要疑人不用，用人不疑。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反的，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也不会全力以赴了。

管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存着许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得起来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果有信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。

管理者对所用之人的充分信任，换回的自然是对方的忠诚和尽职。

用高薪请“能人”

“能人”自然有“能人”的价值，特别是那种已有一定名声的“能人”，身价自然不菲。管理者要想这些“能人”为己所用，就得舍得付高薪。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视“能人”。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。

把握好时机和分寸

每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题。身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来。为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那就糟了。只要我们在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批的优秀人才。当然，提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超出一定的限度。

松下公司的代理店发生过这样一件事。

该店的社长是一位非常热心的生意人，公司起先只是小规模的，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着增加到一百多人。

可是从那时开始，不知怎么搞的，销售额竟不再增长。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松懈，所以确实令人费解。

该社长为此忧心忡忡，最后归纳出如下的结论：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因是不是公司过度膨胀呢？员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到100%的效果，这可能就是最大的原因。”

因此，虽然需要极大的勇气，他还是想趁机把公司分成两家。于是前来找松下商量，询求意见。

本来公司对该代理店的近况已有些担忧，但觉得该社长说得也有道理，因此松下说：“你的主意很好，我们完全赞成你的想法。请放手去做吧，我们会尽量支援你。”

幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家30人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司。该社长除参与重大问题的协商外，就全心全意去经营他原来的公司。

结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的两倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司的销售额正好是完全多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到10人、20人，就有人无法经营下去。有人增加到50人还不成问题，但也有人增加到500人、甚至1000人都还绰绰有余。

这位社长的能力大约是以100人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。

这是非常重要的。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉了。事实上，这种“小”时出色，“大”未必佳的例子，可说是屡见不鲜。

经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升为股长，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好。或当科长时，是一位很了不起的科长，但一升处长就乏善可陈了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。

升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，十分不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于培养这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。

只有五分能力的人要从事需要七分能力的工作就会失败。但如果有十分能力的人只从事需要七分能力的工作，即使不会失败，也未免太浪费、太可惜了。具有十分能力的人也应对此有正确的认识，至少也要从事需要九分能力的工作才对，不然对自己、对社会都是一种损失。

领导者若都能经常检讨评估部下的能力，让他们从事适合自己的工作，就会减少许多不满与牢骚，推进工作也会得心应手。

让能人经受“高难度”考验

能人也要在压力下才能成长。管理者要有意识地向能人压压担子，不让其放任自流。这既是检验能人水平，考验其能否胜任重要工作的好办法，也能迅速地提高他的素质。

在长实公司的高级管理层的少壮派中，有一名叫周年茂的青年才俊。周年茂是长江实业公司元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长江实业公司的未来专业人才培养，并把他和其父一道送到英国专修法律。

当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实集团的公司代言人。

1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，这期间，李嘉诚就有意识地把一些重要的工作交付给他，让他去完成，而他每次面对难度较大的工作，也总是不负所望，一次次出色地完成任务。1985年，周年茂30岁的时候，与他父亲周千和一道升为董事副总经理。

在许多人眼里，周年茂是因为与李嘉诚的特殊关系，才得以迅速升职的。其实不然，李嘉诚确实念旧，但最主要的一点还是因为周年茂从一进公司就接受到了各种压力的考验，因而具备了较高的能力，其各方面的素质经受住了一次次的考验。说到底，就是他有足够的能力担此重任。

周年茂走马上任后，就接到了难度更大的工作考验，这一次，是让他承担他以前从未接触过的长实系的地产业，负责具体策划工作。这一次，他同样不负重望，落实了条果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅村的发展规划，顺利实现了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚又将更大的重任托付于他。

压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实工作，得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔却不常见了，只有资金项目庞大时，大家才会见得到李嘉诚的面容。周年茂看起来很年轻，却颇有大将风度，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进则进，当退则退，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。

与长江实业公司相比，日立公司也有自己独到的选拔历练人才的办法。

日立自创立以来，奉行“成事在人”的经营哲学，对建立开发人才、培养后继者的体制极为重视。日立公司的总经理吉山博吉就说过：“我认为组织就是由人组成的，建立好的组织，没有优秀的人才是不行的，培养人是最重要的，而培养人就必须对重点人员施加压力，让他承担责任，在实践中发现并提拔能人。”

为了谋求公司的发展，并在国内外激烈的竞争中取胜，日立公司始终把历练人才放在各项工作的首位，从日立公司的领导层看，几乎都是既有实践经验又有技术专长和精通业务的公关家。公司规定，就是大学毕业技术出身的人员，在被提拔前，也必须以经营者的身份在实践中锻炼提高，不经过历练的人员是不能提拔的。正是在这样的提拔使用人才的机制下，日立公司才培养出了一大批具有高超能力的员工队伍。

他山之石，可以攻玉。这些成功的经验给企业提拔使用人才提供了可以借鉴的成功典范。管理者在提拔使用能人时，也要像他们那样，适当地给重点人员“吃点偏食”，让他们接受一些“高难动作”的考验，这样做就可以发现谁是真正的人才，谁是不可以提拔使用的平常人。而且通过这种方式提拔出来的人才，也让大家心服口服，进而能够更充分地调动起大家的积极性和创造性，促进公司的迅猛发展。

用好另类的“能人”

在很多企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。

怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。

通常情况下，这些“刺儿头”的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理者平添了许多麻烦。

这些“刺儿头”员工在工作中常常有意无意地向管理者和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，用常规的方法无法处理的这类难题，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像管理者身上的“肿瘤”一样，时常担心一旦处理不好会恶化，但真的割掉，又可能会有生命危险，实在是为难。

还有些“刺儿头”往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步的凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑于和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

这些“厉害”的员工，都令管理者十分的头痛。怎样处理这些“厉害”的员工呢？如果将这些员工全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。

毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量”！把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

在实际工作中，我们应该学习林肯，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。