很多管理者都有这样的经历：原计划要很久才能完成的任务，在某种因素的作用下只用了一半时间便取得了成功。这个因素是什么？它就是激励。激励是一种使人奋进的催化剂，是每个管理者必须掌握的利器。

建立一个高效的激励系统

在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。

然而，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。

在企业中，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：

①未能达到最低的工作要求；

②对别人和自己缺乏尊重；

③不能界定自己的职责；

④合作精神差；

⑤沟通水平低；

⑥行为情绪化；

⑦对工作的承诺较低。

许多管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。

是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：

①同事偷懒不出力；

②上司压制；

③不敢胜过同事；

④员工流失率高；

⑤同事间缺乏相互尊重；

⑥缺乏上司的赏识；

⑦缺乏自我控制。

那么，管理者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。

要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，为激励建立一个高效的系统。

①有效性的标志

一个有效激励系统至少要符合下列原则：

a.简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。

b.具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。

c.可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。

d.可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。

②步骤与要旨

一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：

a.制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。

b.建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定为某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再做检查、核对。

c.训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。

d.制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。

e.将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。

管理者可以根据需要，按步骤建立起高效的激励系统。

熟悉常用的激励术

曾经有一个孤独的男孩，非常沮丧地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢？生命的价值又在哪里呢？”

智者将男孩叫到跟前，给了他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明天早晨，你拿这块石头到市场去卖；但不是真卖，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖！”

男孩满腹狐疑，心想这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢？

第二天，男孩蹲在市场的一个角落，意外地有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱！”

智者笑笑，“明天你拿到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖！”

在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。

第三天，智者叫男孩拿石头到宝石集市上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是被市场传扬成“稀世珍宝”。

男孩兴高采烈地将这一切告诉智者，智者缓缓说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”

男孩不解地、迷惑地摇摇头。

“一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价格，被说成是稀世珍宝，你不就像这块石头一样吗，只要自己看重自己，热爱自己，生命就有意义，有价值。”

对于管理者来说，所用之人如果能全力以赴，完成工作任务，甚至激发潜能，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过了。这不是不可能做到的，如果管理者就像故事中的智者一样，善于激励士气，充分调动起员工的热情和干劲，便能做到这一步。激发员工的积极性，手段多种多样：

（1）工资激励法

所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。

（2）奖金激励法

奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励员工超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：

①必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成以后重新激励的困难。

②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。

③使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。

（3）工作激励法

工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：

在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。

让员工执行更加有趣而困难的工作，这可以让员工在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励员工上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作，做更困难的工作；给了员工展示本领的机会，便会增强才能，成为有价值的员工。如果一位员工在工作中不断得到发展，那么他往往会成为一位奋发、愉快的员工，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。

调动员工们的积极性

员工工作积极性的高低，将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。

（1）激发员工的兴奋点

赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。

在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。

（2）让3个人做5个人的事

最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问。

一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班，领的薪水少而不开心。

所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么企业即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。

（3）工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲

许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。

使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。

保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。

（4）六分表扬四分批评

要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应。那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。

至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。

（5）“告一段落”之时，与员工共同庆贺成功

当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理者的一门学问。

当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。

对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。

欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。

（6）反对者的意见才是珍贵的

一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长？8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协调的那位最后发言。前7个人都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。

按自己的观点提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。

（7）对员工要做温暖的太阳，而不是做寒冷的北风

有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。

太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对员工要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对管理者心存戒备。

人与人之间需要以诚相待，管理者与员工之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那些毕竟只是表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也绝不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜逢迎。但在对方看来，这一切不过是虚情假意，两者之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。

要做一个好管理者，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间等待对方有所表示，那么别指望会有互相理解、彼此合作的那一天了。管理者与员工之间要想保持良好的关系，管理者就应去做先打开胸襟的人，主动向员工表示友好，用自己的诚意去换员工的真诚。

（8）舍得花时间指导员工

对很多管理者来说，放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么，而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对员工的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。

（9）让员工参与决策可以激发他们的积极性

经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制定的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。

一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制定计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。

（10）成为台风眼

台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。

调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，管理者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任管理工作的人也能做到。

首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落，在努力做好一项工作的同时，要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行。时间空余时，主动同员工打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。

表扬宜方，批评宜圆

表扬是最好的激励方法之一，但并不是每一个管理者都懂得表扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握表扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。倘若管理者能够充分地运用表扬来表达自己对下属的信任和关心，就能有效地提高下属的工作效率。

多赞扬员工，多看到员工优秀的一面，多关心业务成就，尽量在每一个场合称赞下属的优秀，在其他人面前称赞他的能力既显得你大度，又使员工感激。设法夸奖职位比你低的人，这样不但不会降低你在员工中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，更受人尊敬。抓住每一个机会赞美下属的成绩，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。要知道，赞美本身就是对人最好、最方便的鼓励。

夸奖是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。通过夸奖和鼓励，人们可了解自己行为的结果。可以说，夸奖是一种对自我行为的反馈，反馈必须及时才能更好地发挥作用。

每个员工都希望得到赞赏。赞赏显示他们的价值，即人们希望的赞赏是思考的结果，把他们看成是值得赞扬的人，是花费了精力去思考才得出的结论。赞扬别人要切合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法实现思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。

夸奖要以公开的方式对单独的一个人进行表扬。当着大家的面称赞员工有两方面的作用：一方面可以鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；另一方面也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作，干出成绩，可见，当众称赞某一位员工是控制员工的有效方法。

一般而言，大声或当众批评是不明智的，会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护“面子”而当众反驳，造成批评的实际效果是十分差的，特别是引发被批评者的当众反驳，既影响领导的威信，又由被批评者不断的辩护而强化了自认为“正确”的心态。