2010年初，陷入困境的日航在经营管理上几乎全线溃败，稻盛和夫应邀出山执掌日航管理大权，可是外界并不看好双方的这一次合作。此时，日航已经濒临崩溃，经济泡沫、养老支出、运营成本、沟通成本都非常惊人，大家认为即使是稻盛和夫也无力回天，于事无补。或许，日航也只是寄希望于依凭稻盛和夫在商界和民间的影响力，做一些浅层次的改革，延缓衰落的趋势。因此，当稻盛和夫进入公司管理层后，他很快发现自己的经营管理理念无法得到贯彻和实施，无论是公司的高管还是普通的员工，都很排斥他的一整套东西。他们认为，稻盛和夫的思维体系和经营管理方法没有任何实用的价值，至少是不适合日航。

为了让更多的人接受自己的经营管理理念，稻盛和夫积极行动，分批次找日航的高管和基层员工谈话，进行双向沟通。2010年6月到7月，稻盛和夫将所有日航的高管集中起来进行教育和培训。在培训会上，一贯温文尔雅的稻盛和夫表现得非常强势，当场痛斥那些对培训抱有抵触情绪的高管：“你们这些人，就算给你们一家蔬菜水果店，你们都经营不了。早晨采购进来的货品到了晚上如果还没有全部卖光，那就是绝对的失败。”

稻盛和夫的批评唤醒了浑浑噩噩的高管，使他们开始意识到如果自己不做出一点改变，或许日航就真的完了。从稻盛和夫上任以来的情势看，他不像是做做样子而已。他在接下改造日航的艰巨任务后，便决心要进行大的改革，将日航从头到脚从里到外加以彻底、深入的改造。当然，仅仅依靠训斥和强权压制，并不足以让高管们信从，毕竟稻盛和夫只是一个临时接手的外来户，在日航毫无根基，他根本没有足够的力量来动摇高管们在日航内盘根错节的势力，如果贸然硬碰硬，双方的矛盾必定会迅速激化，到时，沦为孤家寡人的稻盛和夫在日航内部将不会赢得任何人的支持，注定被彻底孤立和反对，所谓的改革也就无从谈起。

稻盛和夫比谁都清醒地知道这一点，因此，在培训之余，他也经常会和日航高管举行AA制的小酒会。他举行这样的小酒会，并不是为了花天酒地，而是为了让双方可以坐在一起，掏心掏肺地谈论日航的症结，沟通各自的看法。稻盛和夫知道，想要赢得高管们的支持，就一定要拉近彼此之间的距离和关系，就一定要想办法进行心与心的深入交流，而借助小酒会，双方可以畅所欲言，开诚布公地谈论各自的心事和想法。果不其然，在举办了几次小酒会之后，稻盛和夫与高管们的关系缓和了很多，双方在很多问题上达成了一致，高管们也渐渐接受了稻盛和夫的管理理念和经营方针。

当高层领导的思想壁垒被打破之后，稻盛和夫再接再厉，逐步举行了不同层级管理干部和员工的培训，将自己的理念来了一次自上而下的传播和宣扬，最终成功说服所有日航成员接纳了自己。

在改革中，稻盛和夫意识到交流的重要性，于是要求日航所有成员不要死守规则和工作手册，不要每一次都按照手册上的标准行事，而要直面客户需求，提醒自己意识到顾客也是有血有肉的，从而能够结合实际情况，真正为顾客价值而努力。员工必须与客户进行心对心的交流，需要坦诚地说出各自的想法，确保准确了解客户的需求，同时向客户表明自己的立场和态度。

经过稻盛和夫的改造，日航的工作效率不断提高，内部的贪腐和低效得到了明显的改善，整个团队形成了前所未有的凝聚力，大家的团队意识变得非常强烈。不仅如此，诸如冷漠对待旅客、航班延误却不愿意与客户交流、拒绝在手册之外主动服务客户等现象不再出现，整个日航的服务水平实现了质的飞跃，业务很快有了起色。

加强以及加深内部的交流，一直以来都是稻盛和夫强调的事，他认为只有强化内部交流才能够推动内部协作的效率，才能够实现内部的统一作战。而在这一方面，最简单的方式就是经常与员工待在一起，在工作之余进行互动交流，平时给予员工更多生活上的关爱。稻盛和夫说过：

“如果在企业的经营形态中能够让全体员工都成为企业的经营者，那么这家企业必然能够成为一个强健的协助组织。

“然而在当时的日本却没有这样的经营形态，于是我开始尝试着在京瓷内部，以全体员工之间相互关爱、苦乐同当的家庭般的关系为基础，实行大家庭式的企业经营。

“为了与企业员工之间进行心与心的交流，培养像家人一样的信赖关系，我在公司里经常举办联欢聚会。在聚会的酒桌上，在与手下的员工们开怀畅饮的同时，谈论各自的心事。

“我与员工之间这种有如伙伴似的交往加深了彼此之间的信任，结下了超越各自作为企业管理者与普通员工立场的私人情谊。”

稻盛和夫认为只有深入交心，建立起超越各自工作立场的私人情谊，整个公司才会真正成为一个作战组织，才会形成一个彼此信任、相互协作、共同进步的伟大团队。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”通用汽车公司前总经理英飞也曾说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题。”如今，越来越多的企业重视内部的沟通，都在努力打造更加开放的内部沟通体系，试图靠着一个立体的沟通模式，确保内部可以实现完美交流，同时通过交流来提升内部的情感联结强度。但这些企业大都将沟通停留在工作层面上，并没有强调沟通的生活化，而稻盛和夫却大胆突破了沟通的界限，将其延展到生活中，并使沟通对内部的工作产生了更为积极的影响。