2008年，伯克希尔·哈撒韦公司投资了比亚迪公司。此举在业内引起了轰动，而促成这一次投资的正是投资大师查理·芒格，他在朋友的推荐下知道了比亚迪。经过分析之后，他很快对比亚迪产生了兴趣，并下定决心投资这家新能源科技公司。不过为了保持谨慎，他乐于倾听任何一种反对意见，尤其是来自精英阶层的反对意见。他会针对这些反对意见进行分析和解答，确保能够找到更多的证据来证明自己的判断和决策是正确的。他多次强调：“如果我不能够比全世界最聪明、最有能力、最有资格反驳这个观点的人更能够证明自己，我就不配拥有这个观点。”他的想法很简单，对于那些准备重仓投资的人来说，最重要的不是听那些与自己观点相同或者相似的想法，不是听与自己想法相同的人的观点，而应该更多地倾听反对投资比亚迪的声音。只有在倾听了最聪明人的反对声音后，仍旧坚持自己的观点，才能真正证明自己的分析能力和决策能力。

据说在说服巴菲特投资比亚迪时，芒格甚至说比亚迪老总王传福是“爱迪生和韦尔奇”的合体，让巴菲特一时间错愕。巴菲特本人早期并不看好比亚迪，认为比亚迪缺乏真正能够打动自己的东西，但芒格还是将他说服了。除了巴菲特，段永平也不看好比亚迪，他曾经跟着巴菲特一起出席了一些相关的活动，并见到了王传福本人，对比亚迪也做过一些分析。在他看来，比亚迪并不是一家拥有护城河的企业，尽管它具有成本优势，但这种优势肯定无法长久。他也不能理解比亚迪为什么要四面出击，似乎是对自己的技术缺乏信心。

当然，段永平也认为这只是自己的一家之言，并不绝对正确。而从目前比亚迪在新能源汽车领域的影响力以及芒格与巴菲特的投资回报来看，可以看出芒格的先见之明，这位超级投资者的确在全世界最聪明的反对者面前证明了自己的观点是正确的。

有人认为芒格的境界比其他人高，但在段永平看来，这件事的重点不在于孰强孰弱、孰高孰低，而在于一种出色的企业内部文化，那就是敢于质疑、否定和批判的企业文化。简单来说，就是每一项决策都会出现质疑和反对的声音。伯克希尔·哈撒韦公司在过去几十年能够稳定增长，不仅仅在于巴菲特强大的领导力，还在于每次的重要投资都会有重要人物质疑，大家会在一种更高的思维层面进行讨论，确保投资处于一种稳定、安全的水平。

在通常情况下，人们希望自己的想法和决策得到大家的认同，愿意他人给予自己足够的肯定，可是从科学性的角度来分析，这种想法可能会酿成大错。个人的能力、精力以及思维广度有限，不可能考虑到所有的问题，也不可能对所有的问题进行认真分析，总会存在一些遗漏和偏颇之处。而这些遗漏和错判如果没有人指出来，就有可能引发一些严重的错误。

在团队中，这种情况更为常见，比如在一家公司中，领导在开会的时候提出一个项目方案，很多人碍于情面会毫不犹豫地选择认同，结果这个方案在推进的过程中漏洞百出，严重影响了公司正常的发展。之所以会出现这样的情况，就是因为内部的盲目认同，使得很多问题没有被挖掘出来，甚至连这个项目到底是好是坏，也缺乏足够的验证。

随着步步高系分离出来的三家公司不断发展，段永平选择不断淡化自己的影响力，以至于很多人不清楚OPPO、vivo、步步高电子教育与他的关系，但他的主动隐身并不意味着对企业的发展不闻不问，作为三家公司的大股东以及幕后的大老板，段永平更多的时候扮演着精神导师的角色。但他在扮演这个角色的时候，并不仅仅是为了激励员工，很多时候他会选择扮演一个督促者和批评者的角色，比如他曾经这样定位自己在公司中的角色：“我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，不管做什么我都会放心一些。我最怕的就是，老板说什么，大家都说‘好’，那时公司就危险了。当然，前提是，我认为我的很多同事在许多方面比我强。如果老板认为自己是公司里最聪明的人，就很难认同我这个观点。”

在他看来，一家健康的公司需要有强大的批评文化，必须要有人站出来提中肯的反对意见，反对意见存在的目的通常有两种：第一种是推翻那些未经证实的推测，推翻那些不科学的观点，避免企业误入歧途；第二种就是通过各种反对意见，找出其中存在的问题和风险，提前进行分析和预防，避免企业走弯路，提升执行的效率。

段永平非常认同这种批评文化，在他看来，如果公司里是一片表面和谐的局面，就会导致很多问题被掩盖，并引发严重的内部危机。实际上，在步步高公司一分为三，并且逐渐发展成为OPPO、vivo和步步高电子教育三大公司的时候，段永平也经常会在微博上发表自己对三家公司发展的看法，对于其中一些不理解的地方，他还会毫不留情地提出质疑。

比如最近几年，OPPO准备扩大自己的产业，向家电领域进军，这让段永平觉得很不理解，多次在网络上表达了自己的疑惑。在他看来，OPPO只需要做好手机以及相关的产品就可以了，没有必要贪多贪大，虽然眼下的科技公司依靠单一产品生存会很困难，必须在频繁而剧烈的行业变化中寻找新的出路，但是段永平仍然认为OPPO的扩张行为有些莽撞。段永平之所以经常泼冷水，就是为了让决策者做更全面、更深入的思考，考虑更多的潜在风险和危机。对于这些志在走向国际市场的公司来说，段永平认为必须有更加健全的决策机制。

如果再往前推导，就会发现早在创办小霸王公司的时候，他就对公司内部落后的体制进行了质疑：公司一开始只是安于组装业务，他提出了反对；员工待遇太低，他提出了反对；内部股份分配不合理，他提出了反对。正是因为这些反对，小霸王才可以成长为当时行业内最具竞争力的品牌。

段永平坚持在公司内部打造一种敢于质疑和反对的文化，毕竟任何一种伟大的文明，任何一项先进的技术，任何一个优秀的工程项目，都是在质疑声和反对声中出现的，只有面对更多的反对，才能考虑到更多的问题。在退休之后，段永平基本上不掌控步步高的实权，但会在必要的时候给予三家公司的负责人一些提醒，尤其是当公司内部要做一些重大的决策时，段永平更愿意充当反对者和否定者的角色，他会给出一些反对的理由。

一个团队、一家公司都需要有人提反对意见，当领导者或者精英人士提出某个好的方案时，下属应该积极提出不同的想法，甚至是一些立场完全相反的观点。这样做可以丰富或者拓宽讨论的范围，完善公司的决策，确保决策的科学性和合理性。比如，欧洲一家公司，管理者提出了一个要求，在11个人的会议中，必须至少要有一个人提出不同的反对意见，并给出具有说服力的理由。大家需要针对反对意见进行深入探讨。如果一个项目的通过率达到11票，可能就意味着这个项目还不成熟，公司往往会重新开会进行讨论，直到有人站出来提出中肯的反对意见为止。

华为公司里则设置了蓝军和红军，红军主要负责对相关流程进行设计和规划，蓝军存在的目的就是针对红军的设计和规划进行挑刺和批评，用“吹毛求疵”的方式找出红军设计流程中存在的各种问题和缺陷。类似于蓝军的“挑刺”行为就是内部管理中一种非常高效的逆向思维，蓝军负责优化相关的工作流程，可以帮助流程规划者更简单明了地看到流程中容易被忽视的问题，看到一些潜藏很深的危险因子，及时加以改正。

在柯达公司的走廊里，存放着一大堆建议表，员工可以将自己的建议和反对意见写在建议表上，然后丢入任何一个信箱。这些建议表很快会被送到相关部门进行审议，公司需要收集更多的反对意见来完善自己的决策，如果反对意见被采纳，提出意见的人就会受到公司的嘉奖。很多世界级的大公司，存在这类制度。比如，腾讯公司就设有学习墙，每一个员工都可以上台发表讲话，阐述自己的想法和愿景，甚至对公司的发展提出批判，公司乐于让员工说出自己内心真实的想法。国内还有一些公司会创办一个内网，公司内部的人可以在内网中发表各种建议和意见，对公司中存在的一些不合理的地方进行指正。

段永平一直强调做对的事情，然后把事情做对。在他看来，在团队内部提出反对意见，敢于质疑权威，敢于在鸡蛋里挑骨头，就是在做正确的事，就是在执行正确的指令和文化，对于整个团队的发展有重要的推动作用，也只有这样做，人们才能真正将事情做好，才能找出各种不利因子。随着他在各行各业进行布局，对于形势的把握以及发展要素的思考会更加谨慎，因此他一直在努力“找问题”，确保各家公司可以安全前行。