融资完成了，结构优化了，股权控制了，似乎一切都在按刘强东的决策部署进行。但企业不能原地踏步，否则，在这个后浪推前浪的时代，没有高枕无忧的事情。为此，刘强东认为，唯有不断努力，才能让京东立于不败之地，他定下目标：做亚马逊式的企业，打造中国电商航母。

抓重点，强筋骨

有了目标，就有了方向。要成为行业的佼佼者，就要有强者的风范。

刘强东认为，抓重点，强筋骨，是京东的当务之急。物流，曾是自己的短板，虽几经优化，但仍然是京东必须首先抓好的一条，所谓“纲举目张”，物流好了，流通就顺畅了，京东这盘大棋也就做活了。

他说：“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战，公司能不能继续平稳发展，就在于物流体系建设的成功与否。”京东三轮融资后，刘强东首要考虑的问题就是在一个城市建设多个物流中心，以支撑京东快速发展带来的更大的销售规模。这是京东的重中之重。

随着中国电子商务市场的成熟和B2C企业的竞争白热化，单纯以价格为主的竞争已经不能适应形势的发展了，规模效应和服务水平等因素已经成为电子商务企业竞争取胜的重要方式，服务水平和物流配送将决定电子商务企业在未来的竞争中能否取胜！这个时候，心明眼亮的刘强东，抓住自建物流仓储这个牛鼻子，不但可以大幅降低运营成本，还可以取得竞争优势。刘强东把物流作为B2C竞争的核心因素，高度重视，倾心打造，不惜花费重金。他的举动，让世人看到了大企业家的魄力和开拓精神。

刘强东认为，规模越大越安全。而大规模是要有物流体系作为支撑的。因此，他不遗余力地去做，就像一位坚韧的东方雕刻家，一刀一刀细腻地雕刻他的传世作品。

刘强东在物流配送问题上经历了太多的波折，用起伏跌宕来形容也不过分。因此，融资资金到位后，刘强东考虑的不仅仅是盈利，他最想做的是夯实物流配送体系，这是京东的生命根基。之前，他认为网上商城这种新的商业模式是不需要花多少钱的，所以，在第一轮融资的时候，当徐新问他想要多少钱时，他脱口而出，只要200万美元，当徐新坚持给他1000万美元时，他的心里还直打鼓，对方是不是另有他意？当1000万美元到账后，他看到京东的现金流量呈正数，还略有盈利，就很满足了。

刘强东曾潜心研究世界电子商务企业的发展史，也曾想不明白亚马逊在盈利之前怎么会花掉了10亿美元。直到2009年春节，京东遭遇爆仓，他才猛然醒悟：物流配送对B2C电商企业是何等重要！美国的亚马逊不就是因为把大量的资金投入到物流平台的建设上，才有今天的成功吗？至此，他做出重要决策：投资物流平台。只有把支撑建牢固了，京东才会实现飞速发展，扩张规模才不是梦。

当京东的营业额突破200亿元人民币的时候，睿智过人的刘强东在实践中发现了这样一个严重问题： B2C平台自建物流，即使干线成本小于落地配送成本，只要干线不自建，就存在着不受控的环节，而这个不受控的环节会导致整条配送链条失控。京东如果再依靠有多少订单就增加多少人手和仓库面积的老办法，是绝对不能支撑京东更大规模的发展的，当务之急是加大仓储和物流配送的建设！而且，必须摆在京东发展的战略上去考虑。京东一定要自控整条配送链，掌握电商物流的主动权。

2009年初，刘强东从顺丰快递公司挖来高管张立民担任物流负责人，他看着对方的眼睛，两个人进行了深入交谈。刘强东对他讲了物流配送对京东发展的重要性，然后，莞尔一笑，提出“211”的要求，即上午11点前提交现货订单，当日送达；夜里11点前提交现货订单，第2天上午送达。张立民也是实干家，他把物流做得很到位。接着，京东开始为物流招兵买马，要求每个员工推荐亲朋好友来公司上班。很快，京东物流配送需要的l200人上岗了。

当年3月初，京东开始了大动作，投资2000万元自建上海圆迈快递公司。紧接着，京东在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座城市建立了配送站，为客户提供物流配送和货到付款、移动POS刷卡以及上门取换件服务。行者无疆。京东开始了大规模的物流仓储建设。

2009年4月，京东再一次扩容，此次规模的扩大让京东非同昨日。刘强东那双书生的手，撑起了中国电商的半壁江山。他的大刀阔斧，使京东从原来专注于3C细分领域的小众品牌，转型为综合性的大众品牌。京东全面扩展日用百货品类，囊括了家居用品、钟表首饰、服饰鞋帽和厨房用具等。刘强东重新定位京东：“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类产品的电子商务公司。”京东再一次扩张，这就更需要建立完善的供应链、物流网络和信息系统服务平台了。刘强东将手中的棋子摆在了他的大棋局上，京东开始了有条不紊地组建令业内同行惊诧和京东人自豪的仓储中心。

2011年初冬，刘强东在微博上说：京东目前已经组建了300余辆卡车组成的大型运输车队，正式进军干线和支线物流运输市场。

这条微博一发出，引起广泛讨论，有人质疑，有人支持，还有人咂舌。

这一点，刘强东很清楚，因为曾经在仓储、分拨中心和落地配送之间，出现过不知多少次的差错。第三方配送公司根本就满足不了时效、费用和服务的要求。为此，短短几年间，京东便在不得已的情况下，被迫更换了60多家物流公司。物流配送不给力，已是京东发展的拦路虎。

前面说过，京东靠改善信息系统和消费者体验等措施，赢得了极好的口碑，订单如雪片一样漫天横飞，喜悦与战果如大雨一样滂沱。规模翻滚，效益猛增，让所有人不仅咂舌，甚至引来惊呼。然而，还是这个物流配送，让京东出尽了洋相。刘强东头疼，团队也是无计可施。他曾多次抱怨，苦于物流配送太不给力，跟不上订单的配送量，也严肃批评物流中心的处理能力影响了客户的购物体验。但他也懂得，这不能怪罪别人。

由此及彼，这样的问题，对于当时处在“初级阶段”的所有中国企业来说又何尝不是如此呢。曾经承诺“绝不碰物流”的淘宝商城创始人马云，迫于订单的不断增加，提出了“大物流计划”；卓越亚马逊也在中国范围内自建了10个仓储物流运营中心。

饱受物流配送问题困扰的刘强东下了决心，一定要自行扩建物流配送体系，自控配送链条，为京东赢得运营主动权，使物流跟上京东迅速发展的脚步。

为了最大限度地发挥物流配送的作用，从2008年起，京东就自建物流配送系统； 2009年初，再次斥资建物流公司。70%的配送份额都由京东自建的物流团队独立完成，不仅如此，它还向自身平台的其他电商提供物流支持。刘强东在京东自身的发展中，还是看到了问题，目前的物流配送远远不能完全支撑发展的需要，他还有其他考虑，就是将来要对所有的电商提供物流支撑！

当三轮融资到位后，他马上斥巨资投入到物流建设上去了。他把物流配送体系建设作为京东快马加鞭前行的出发点，他的计划周密而科学，建立仓储中心，购置运货卡车，还有相当重要的高科技设备的配备，这是一笔庞大的费用。

刘强东苦心为京东的未来构建着发展必需的生态平台。2009年的一天，刘强东坐在办公室里，静静谋划着自建物流配送体系的细节问题。突然，门被敲响了，他轻声说：“请进。”来人是公司分管物流的负责人。他告诉刘强东，北京的仓库又发生了一起电脑配件遗失的事故。原来，仓库人员在货架上取下货，在同定的仪器上扫描，就可以进入系统显示出货了。但是，在订单积压、排队扫描时，系统就无法准确定位货架上是否出货。必须尽快解决这样的问题，不然，会影响京东的发展。刘强东听了，微微点头，他马上意识到了扫描仪对物流管理的重要性。

第二天的早会上，刘强东把这个问题摆在桌面上，与高管们讨论。最后决定，京东拿出l500万元，为北京、上海和广州三地的仓库人员配备BF（无线手持终端）设备。将BF和移动POS机结合，增加GPS功能，刷卡后，系统就能自动接收完成支付的信息，还能观测到物流人员移动的信息。该系统还有一个意想不到的好处就是，客户刷卡后，货款在几秒钟之内就会转到公司的账户上，京东就可以获得较好的现金流量，这为京东的现金周转提供了良好的环境。2009年，京东的订单有80%是通过POS机完成支付的， 2010年提高到了90%。POS机的使用解决了物流节点的控制问题。

京东把购物和物流融为一体，产生了穿越时空的吸引力，刘强东说：“通过对物流的干线、尾端城市最后一公里的优化，培养京东自己的物流配送队伍是划算的。”他掰着手指算过一笔账，一个城市日均达2000单，自建物流配送队伍在经济上就是划算的，没有这个数，成本就远远高于外包物流公司，如果日订单超过5000单，京东成本就比外包低20%；那么一个城市日均订单达到l0万个，买地自建物流的投入产出就是合理的，要是租赁库房，当地的日订单也得达到5000个以上，不然，将物流外包更合适。以北京为例，京东的每单的物流成本低于5元，而外包至少要8元。

2012年春节前夕，京东遇到了快递爆仓、物流跟不上的问题，让客户遭遇了前所未有的买货容易拿货难。快递变慢传，京东人尴尬得有些羞愧。刘强东的感慨不免沧桑，经过短暂的研究，他决定启用地铁自提业务。当天，京东宣布，北京的消费者可以选择北京地铁5号线、l0号线的20家站点上门提货。这一举措，终于缓解了北京春节前的购物狂潮引发的物流配送问题。

如今，京东物流配送的触角几乎遍布中国大地，成为其核心竞争力。

它的副总裁曾自豪地说：“在同类商品的配送上，京东能做到比较短的回返周期，与同类作比较，都是最优的。” 2011年4月11日，这一天跟往日没什么区别。但京东却“出大事”了。

在上海的嘉定区，京东正在举行“亚洲一号”上海项目（一期）的奠基典礼。刘强东和京东的高管们济济一堂，他们决定斥巨资建京东有史以来最大的仓库，这一工程是刘强东在京东发展的宏伟蓝图中描绘的最大胆的一笔。他预计，从2012年起，京东将投入百亿元人民币，在全国10个以上的城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

建成后的“亚洲一号”配有主动存取系统、自动输送设备、高速自动分拣系统等自动化设备，是京东在华东地区最大的电子商务订单处理中心。中心建成后，京东不但可以大幅度地提高华东、华南地区的订单处理能力，而且也会从根本上解决货品分仓存放、拆分订单发货的状况。其中，上海项目是京东“亚洲一号”项目的第一个项目，总占地面积l20亩，总建筑面积达10万平方米以上。接下来，京东还会在北京、广州和武汉等地陆续启动该项目的建设。计划之庞大，项目之宏伟，也就是刘强东这样的电商之王才有这样的杰作，他的魄力和开拓精神，在中国电商领域绝无仅有！

刘强东自信地说：“广州项目占地258亩，号称京东的南方总部。其中心建成后，和华东大区同时上线运营，京东的订单处理能力将达到目前的数十倍。”对于这些项目刘强东是经过深思熟虑的。在商言商，自己在电商领域摸爬滚打了这么些年，对于中国B2C市场状况不说了然于胸，最起码也是豆腐大葱，一清二楚。他知道，人不能总在一个地方跌倒。再说，自建物流仓储本来就是B2C企业的重中之重，是强精骨的步骤。因此，投资再大也值得，所谓万丈高楼平地起，自己现在做的正是打地基，强结构。

刘强东曾说：“京东眼下最想做的就是迅速扩大规模以得到客户认可，从而保证企业有效的竞争力，而执行这一策略不可避免的就是对物流的高投入。”事实上，自2008年起，京东就已经开始布局物流，到如今已经初步实现了200多个城市自建物流配送体系，自有物流配送比例占近80%。

刘强东的物流配送规划宏图是逐步辐射型的：陆续在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳及西安建成7个1级物流中心；在30个城市建立2级运营中心；在全国200个中小城市建3级仓储物流体系。

事实上，京东C2轮15亿美元融资，几乎全部投入到仓储物流的建设和技术研发项目中。他们圈地l800多亩，大刀阔斧地打造自动化电子商务的后备支撑能力。紧接着京东又在北京、成都和武汉买地新建物流仓储库房。而“亚洲一号”上海项目正是在C2轮融资后不久购买的上海嘉乐198亩工业的重大决策。

刘强东的“重点”和“筋骨”工程极大地促进了企业的成长速度，尽管这些动作，曾经遭到了非议和质疑，担心摊子铺得太大，易导致资金链断裂等，但刘强东不为所动。现在看来，他的重点抓住了，京东的筋骨也强壮了，这点，无可争辩。

规模越大越安全

刘强东有个“怪”论：“规模越大越安全。”在人们的印象中，有一句话叫：船小好调头。这是指企业规模。意思是说一个企业小，经营灵活，在遇到问题时，可以迅速调转船头适应市场。但刘强东不这么看，他认为，作为B2C企业的京东，如今说大不大，说小不小，你让我怎么掉头？再说，鲨鱼有鲨鱼的道道，海马有海马的活法，本来就不可同日而语。因此，上规模是目前来说，对京东的最佳路径。

他迅速调整角度，为了摆脱京东在电商市场仅靠价格取胜的弊端。刘强东除了把目光聚焦物流仓储配送外，同时盯上了服务，为在这两个方向上发力，尽快完成扩大京东规模的设想。他在产品线环节可谓倾尽全力！

2010年京东提出“全品类战略”，之后开始全面扩张步伐。先进入日用百货，后跟进图书音像。刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅l0年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。

在刘强东的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他都一一过目，绝不含糊。他曾信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”事实上，京东的管理也随着刘强东的规模扩张计划越走越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。比如： A品类是专人专管，一个采购员负责几个供货商，对方有任何需求都会有专人来提供服务； B品类是一人负责几十个品牌； C品类一人负责200多个供货商；E品类和F品类一个人的担子更重，要负责几千个供货商。此外，当一个产品日订单量稳定在500个以上，公司就会绕过经销商与厂商直接接触，以取得简洁的进货权限。

经过一系列的谋划、运作，到2010年年底，京东交易额超过100亿元； 2011年，京东交易额超过300亿元； 2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！这些数字告诉人们：在如今的中国互联网领域，京东的规模已到了何种地步。

当然，与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示， 2010年初，创业6年的京东员工为2100人； 2011年初，达到7000人， 6月达一万人，年底超2万人； 2012年初，刘强东微博再放火箭： 2012年将新增员工2万人； 2013年员工将达到4万人。这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”。刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国完善渠道。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

京东已有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、沈阳、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。

刘强东的圈地速度没有停止。京东还建了“亚洲一号”这个现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。2011年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东在办公室挂了一张巨幅的中国地图。他的心里想着什么“鬼道道”，只有他知道，不过，我们可以从他的扩张战略和盈利能力上一见端倪。

很多人问，京东这么多年来，靠价格战获得用户，此招是好，就是烧钱太快，估计京东最后可能是赔本赚吆喝！

对此，刘强东说：“关于利润和上市我发现有一个奇怪现象，就是我们的媒体朋友对这些问题的关注比我们自己要多得多。我们内部高管从来没有讨论过怎么盈利、怎么赚钱、怎么上市，但几乎每个媒体朋友和业内的每个人见到我，都会问这两个问题。关于盈利，等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕，在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验，那我们自然就会盈利了。”原来，一切都在他的掌控之下。最明显的是京东的IM内测系统。这是一款即时通讯工具，它有Web版和客户端两种，功能类似淘宝、旺旺，主要用于客服和第三方商家沟通使用。

就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。

啊，搞了半天，刘强东这小子在琢磨“京东版的天猫”啊！人们终于变担心为惊叹。

的确，京东是在为盈利进行战略调整。

2011年年终，在京东召开的战略会议上，气氛紧张而有序，同事们都眼巴巴的看着刘强东，因为这是决定京东发展前途的重要会议。话不多，但他强调了两个重点：大百货和POP（开放平台）。其中POP开放平台已经成为京东的重中之重。刘强东要求， POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。他也谈到了京东非3C交易额，占到了整体的20%，显然，这就是指POP平台收入。他自信地说：“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50%。”刘强东的聪明就在于头脑活络，发现有利于京东的机会就会强势推进并在其中及时修正模式，使京东增加另一种盈利来源。

曾经，刘强东发现天猫商城按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，他感到，这可真是一种“轻资产、深互联网”的好模式。以天猫交易额l000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫当年将实现营收40亿元。这让刘强东醍醐灌顶，他想，京东如此烧钱，人家如此赚钱，这可是天壤之别啊！如是，他考虑京东也该进入赚钱模式了，他算了一笔账，如果2012年京东的POP平台交易额达到200亿元，公司将跨过营业收入8亿元大关。

在刘强东看来，京东要做大规模，规模大了，才能获得京东集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。在扩大规模的同时，做POP开放平台，京东就会在品类拓展之外，有另一条拓展之路，这条路，将是蓝天白云，无限睛好。在进入电商领域之初，京东的主打商品是IT产品。随着京东自身的良好口碑和风投资金的注入，京东逐步扩大规模。从2007年起，开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。2008年6月，京东将家电类产品扩展到电视、空调、冰箱和洗衣机。

不久，大家电便成为占有这类市场份额最大的产品，赢得了“网上国美”的称号。到了10月，京东有步骤地将商品扩充到日用百货类，上线品种近5000种，年底，完成了500多万元的销售。数风流人物，还看今朝。刘强东胸有成竹地在他的大棋局里挪动着每一个棋子。京东从小到大，商品类逐渐增多，客户也越来越多。他像一位铁血英雄，播扬着烈烈扬扬的生命意志，在电商这种新的商业模式下、张扬着他才华横溢的风采。他的人格魅力，成就了他的霸业，他的坚韧性格，让他在成就霸业的路途中彰显着流水一样的浩**英姿。

刘强东说：“网上零售有三句核心的话：第一，种类要多，用户在一个地方可以买到很多东西，尤其在互联网上，因为电子商务的核心是在互联网上获取用户，每一次流量进来最好是最大限度地利用，产品种类多的话，可以让一个用户这次买牙刷，下次买剃须刀；第二，价格便宜，效率高，京东可以比线下便宜15%；第三，用户体验非常方便， 48小时到，一旦超过48小时，退换货率是非常高的。”京东只用一年多的时间，就从销售IT产品扩充到3C数码和家电类产品的销售，紧接着，昂首阔步挺进日用百货领域。规模大了，客户多了，京东才能实现存在的意义。

刘强东说：“3C数码和家电类产品用户的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有种类之上，增加重复购买率高的产品，这样，才有助于提升规模。而百货就具备这样的属性。”其实，京东在扩张百货产品的时候，并不是一帆风顺的，京东管理层就有意见分歧。京东的扩张，有资本当然给力，但是，更重要的是决策人对市场的把握是否准确！京东扩张百货，董事会的徐新就不是很同意，她说：“3C这块市场足够大，我比较倾向专业化。”平心而论，对于是否扩张百货上线，刘强东也曾犹豫过，是用户以每年上万条的留言要求，让他动了心。前文说过，他不是墨守成规小富即安的人，他的超拔精神就在于他的开拓、奋进和天天向上积极进取，他就像头狩猎的豹子，不会放过唾手可得的猎物。他分析了眼下的B2C市场用户状况，得出这样的结论：数码产品单价高，需要有专业的鉴别能力，京东属于垂直3C网购，用户为19岁至30岁的男性人群，很难得到其他群体用户。京东的品牌和现有的用户构成，很难在其他B2C市场快速获得较高的份额。扩张百货，从垂直向综合类转向，势在必行！

放眼中国电子商务市场，不难看到，当当网等网站都已经从垂直转向综合，传统的家电卖场如苏宁，其B2C苏宁易购也开始销售部分化妆品和家纺等百货商品了。再看亚马逊也正在加大3C家电领域的投资。

为了适应市场需求，刘强东下定决心，将京东从专业的3C网上购物转型为综合商店，他回避快速消费品与食品，保证上线百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，并将产品推荐保留在二级层面。

早在2009年，刘强东就为百货扩张转型做了准备工作。他是一个细腻而努力的人，踏踏实实走好每一步。经过一段时间工作，京东培养了40人的日用百货团队。2010年，京东成功并购了千寻网，推动京东从3C类向百货类顺利转型。

刘强东说：“我们做百货最主要是想增加网上流量，因为很多用户会希望在一个网上商城就能买齐所需商品，而不用四处去找。”其实刘强东扩张百货日用品，就是为了让客户有更多的选择。

也是在第二年，京东赞助中超联赛，成为该项赛事的主赞助商。消息一传出，又是一片哗然。人们不明白，向来不做广告的京东怎么了？就是要做广告也不能选择中超联赛呀！

谁都知道，中国的足球市场并不景气，赞助中超联赛，这么冒风险的事情京东也做？不血本无归才怪呢。这个老刘做事情总是怪怪的。一时间，质疑声，嘲笑声，声声刺耳。

原来，刘强东为了扩展品牌效应，向来是该出手时就出手。他觉得，京东是做3C起家的，靠着“正品、低价、服务”的战略，靠口碑效应赢得了众多客户。然而，成功不能仅限于3C垂直领域。如今竞争越来越激烈，京东几次扩张规模，这种打法显然不适应形势发展，京东也需拳脚相加。京东从不做广告的确是事实，但有的放矢地在一些目标上有所作为是商家应有的通行做法，京东不是不食人间烟火者，更何况这些关乎自身品牌的营销策略，自己怎么可能不加利用呢？

由此，京东进入了品牌营销的重要阶段。而赞助中超联赛，刘强东的运作只用了8天时间。

当然，“赌性”超强的刘强东，却从不打无准备之仗。在做这个决定之前，他早已派出京东精干人员，仔细考察了中超联赛所有的赛事。调查发现，中超16支球队的所在地竟然都是京东重点扩展的城市，这种商体极度吻合的概况，简直就是天作之美。京东已经覆盖了这些城市，其电子商务的发展具有巨大的潜力。恰好，这时中超联赛在这些城市举行，这无疑给京东提供了性价比平台。哈哈，真是天助我也！刘强东暗喜。

果不其然，随着广州恒大的强势崛起，中国足球开始升温，球场上座率不断攀升，电视转播越来越多，刘强东在中超的投资物超所值。而电子商务圈的同行也惊异地看到，未来，京东出售的中超联赛门票和体育用品，一定会比传统渠道的中超联赛相关的商品价格便宜。

京东赞助中超，无疑告诉圈内圈外的所有人，京东已经成长为大众公司，已经让客户和自己员工以及供应商们更加有信心，那些不知道京东的人，也对京东有了认识。总之，作为B2C电子商务企业的京东，其品牌效应得到了提升。京东的规模战略正在按照刘强东的规划一步步地顺利实现。此刻，他像个古代的斗士，骑着那匹黑马一刻不停地奔驰，跑马圈地，抢占市场，构建霸业，终于有了可能。

吃了第一只“螃蟹”，就有胃口吃第二只，第三只。他的目光又一次瞄准了潜力无限、财富巨大的产业———中国农业。这是一个鲜有现代资本投资开发的领域，但刘强东看到了这一领域发展的美好前景。

还是几年前，他在自己的老家江苏宿迁农村租赁了5000亩地，雇人种无农药、无化肥、无污染的大米，取名为“强东牌”大米。不难看出，刘强东在进军农业的同时，也在创造自有商品。

“强东牌”大米经过精心的培育，很快上网销售了。刘强东乐得跟孩子似的，宣告：“我种的大米终于上柜了。”事实上，“强东牌”大米一上柜，就受到热烈欢迎，人们纷纷购买，尝鲜。可是，乐极生悲。正在自己的世界里兴高采烈的时候，有人质疑：“强东牌”大米是“三无”产品！