2001 年， 中关村的整个利润开始下滑。但刘强东逆流而上， 做出了大胆的决定： 进入电子商务领域！ 很快， 在中国大地上， 一个叫“京东商城” 的电商平台搭建完成， 而此时， 一场意想不到的“非典”， 几乎把京东逼上死路， 刘强东是如何赢来转机， 又将如何走完新旧商业模式的对接之路呢？

化危为机逆流而上

从1998 年开始创业到2001 年， 刘强东凭着自己的韧劲和独特的营销方法， 以及“诚信、正品” 的战略， 使自己在中关村的小小柜台迅速发展成为当时中国最大的光磁产品代理商。不久， 一个叫“京东” 的小公司成立。

然而， 商场瞬息万变。正当刘强东在中关村跃马飞奔开拓疆土、连锁店即将开遍全国的时候， “非典” 袭击了全国。原本车水马龙、熙熙攘攘、繁华喧嚣的中关村， 变得冷冷清清、门可罗雀。刘强东名下所有的店铺客流急剧下降， 几乎无人再光顾， 他再一次受到巨大的打击。其主打产品跌价更快， 最严重的一个月下跌了41%， 而员工的工资、房租等所有的费用却必须支付。仅仅21 天， 他就亏损了800 万元， 几乎占他当时资金总额的三分之一。这么大的损失对于刚刚起步的刘强东来说， 是致命的。

刘强东算了一笔账： 如果“非典” 迟迟不结束， 他的京东最多坚持半年。刘强东和他的京东公司面临着生死考验。

他心急如焚。万般无奈中， 他果断下了决心， 给全体员工放假一个月， 并购买了两“金杯” 车方便面、火腿肠和矿泉水， 发放给员工们， 以躲避“非典” 疫情。而他自己面对几百万元的库存产品愁肠百结， 这些产品都是他用钱买下来的， 如果卖不出去， 所有损失都得由他来承担， 他感觉自己正从云端跌进谷底， 万劫之难正降临到他的头上。

他的腰被“非典” 狠狠地撞着了。他遇到了前所未有的大难题。

古人说过： “祸兮福之所倚， 福兮祸之所伏。” 如何从困境中走出来呢？ 突如其来的“非典” 疫情如此残酷， 竟然把一点准备都没有的刘强东和他日渐繁荣的京东公司逼上了死路！

怎么办？ 难道就没有回天之力了吗？ 刘强东问天天不语， 问地地不灵。他跌跌撞撞地走到一个十字路口问自己， 疫情造成实体店关闭， 库存的货物怎样才能卖出去呢？ 其实， 这也是他整天在问自己的问题。

“必须把积压的货物卖出去！ 否则， 企业就撑不下去了。” 几个副总也焦急。

这段时间， 面对巨大的压力， 刘强东整夜整夜地失眠。

一个个不眠之夜， 他在自己的办公室里徘徊： 如何才能把积压的货物卖出去呢？ 可谓绞尽了脑汁。

有人说， 真正的强者不是不会流眼泪， 而是能含着眼泪继续奔跑。

那是一个无月也无风的夜晚， 他依然徘徊在无尽的愁绪之中。突然，他停住脚步， 稍顿一下， 快步走向办公桌， 打开电脑， 网上商店呈现在眼前。他的眼睛一亮， 一个绝妙的主意形成： 可不可以通过网络将积压的产品销售出去呢？！ 想到这点， 他立即打电话给公司的几个副总， 大家都觉得可以试试。于是， 几个人凑到一起， 开始商量如何上网销售产品。

当时的刘强东还没有想到网络的巨大能量， 更没有想到互联网还能催生新的商业模式： 电子商务。他的想法很简单， 尽快摆脱库存积压。

真是歪打正着， 刘强东一时的敏锐成为日后自己华丽转身的焦点。也让身处困境的他终于找到了走出困境的钥匙。

所谓好事多磨， 正当刘强东们挥汗苦干的时候， 新问题出现了， 自己和他的高管们都是网络门外汉， 大家从未细心琢磨过淘宝、当当的经营方法。刘强东更是网盲一个， 最厉害的也不过用QQ聊天， 其他一无所知。

功夫不负有心人！ 不懂可以学， 不会可以练， 没什么了不起的。刘强东觉得， 虽然不懂行， 但找到了销售库存货物的路子就好。更何况世界上就没有解决不了的难题。

这是个刮着大风的上午， 北京的天空有些灰暗， 京东公司也空空****， 异常冷清。这样的气氛也蔓延到会议室里。刘强东正在和公司各部门经理闭门商量对策。看见大家垂头丧气的样子， 刘强东满怀信心地说：“既然‘非典’ 造成人们不愿意到实体店交易， 那么， 京东要把仓库中所有的货物卖出去， 唯一的办法就是网络销售。这是走出困境的出路。” 他的一席话再次引来叫好声， 办公室里活跃起来， 大家纷纷发表意见， 一致同意他的提议： 网络销售！

正是这一决定， 让刘强东和他的团队， 在最绝望时迈进了电子商务这个全新的领域， 并真正结识了“B2C” 这个十分陌生的电商名词。唯一让人眼前一亮的是： 中国的电子商务版图要重新划分了。

再赌一把又何妨

因“非典” 陷入低谷的刘强东， 就这样懵懵懂懂地“闯进” 了电子商业领地， 虽说是想解燃眉之急， 但也是想再“赌” 一把， 毕竟跟母亲“签订” 的协议只有三年， 时不我待。

有人说， 刘强东之所以成功， 是因为他善于“赌”， 疯狂地“赌”。

他究竟“赌” 什么呢？ 他“赔” 的是青春， “赌” 的是智慧。

初涉电商疆场， 是走独立平台的发展道路， 还是在当时控制了80%电子商务的eBay易趣上建个店铺？ 刘强东们发生激烈的争论， 公司大部分高管建议： 这个领域， 咱刚刚到来， 还是先摸着石头过河， 到eBay易趣开店， 这样一不需要买服务器， 二不需要编程序， 开个店就可以赚钱， 简单， 不亏。

刘强东也有自己的想法， 高官们的说法是牢靠， 但对公司的发展不利，给人以小打小闹的感觉， 缺乏气势。为此， 他坚持走独立平台的发展模式。

他的目的是不愿意受别人的约束， 希望能够独立地通过电子商务做出一番事业来。虽然做独立的电商平台压力会非常大， 但可以积累自己的客户。他耐心地说服同事们： 绝境中求生存要走自己的发展之路。他的想法得到大家的认同。说干就干。刘强东亲自跑去电信公司申请安装了ADSL， 发动员工疯狂上网发帖子， 加QQ好友， 疯狂地介绍、推销公司网站。这个时候的刘强东还没有听说过当当， 更不知有卓越， 甚至也没有听说过电商开山者8848， 就是在如此“无知” 的情况下， 他竟果断的直奔电子商务而来。

那时的京东， 大家齐心协力， 凡是有电脑的员工都夜以继日地在论坛上发帖子， 公司产品得到了很好的宣传和推销。刘强东则亲自上网和员工们一起在硬件论坛上发帖子， 穿梭于各大网站， 想尽一切办法推销产品。

这个时候， 当当网现金流量形势非常好， 李国庆引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东， 当当网资金充足， 继续推行抢占市场占有率的策略。与此同时， 马云在确立了B2B市场的领先地位后， 突然杀入C2C 市场， 创建了淘宝网， 挑战eBay易趣。淘宝网与eBay易趣的较量， 是电子商务网站间爆发的第一场大战， 最终改变了中国电子商务市场的格局。

而他们各自运用的攻击、宣传手段， 被后来其他互联网企业学习、借鉴和运用。京东与最早进入电商领域的大佬们无法相比。它不但起步晚， 公司规模也不可比。刘强东没有气馁， 没有止步， 他勇敢坚韧地迎上去， 克服重重困难， 突破对手们的重重围剿， 杀出一条血路。

俗话说， 万事开头难。刘强东的网络销售在刚开始的时候非常艰难，折腾了好几天， 也就做成十几单生意， 发的含有广告内容的帖子常常被网站管理员删除； 因为要求先打款后发货， 他被骂成骗子。面对种种困难和不顺， 刘强东没有退缩， 他制定“正品、低价、周到服务” 的网络营销策略， 一步步地赢得了客户， 逐步打开了销路， 业务量逐步上升， 甚至超过了他的线下实体店。

为了增加网上订货量， 刘强东几乎每天都在网上。一次， 他进入了一个论坛发帖子， 竟然有人力挺他和他的京东， 他既感动又惊讶， 问了原因。原来， 力挺他的人买过京东的货， 这些人自愿义务宣传京东的产品和服务。京东的口碑在关键时刻起到了很大的作用。刘强东在感慨和激动中更加坚定了“客户第一、服务优质” 的商业原则。不久， 他就喜见新局面， 有人开始在他的网站上做团购， 慢慢地， 团购越来越多， 刘强东渐渐地打开了网络销售局面。在论坛上的经营渐具规模， 因“非典” 积压的货物也全部卖出去了。季底核算表明， 京东在网上的销售略有盈余。2003 年6 月底， “非典” 得到控制， 中关村又渐渐地恢复了先前的热闹繁华， 京东的店面业务也渐渐恢复正常。刘强东左思右想， 没敢贸然实施以前早已规划好的再建六家连锁店的扩张计划， 对于网店和实体店， 他也采取线上线下并行的做法， 两者兼顾。

打了一个漂亮的翻身仗

刘强东凭着初生牛犊不怕虎的精神， 在“非典” 的逼迫下， 做出了重要决定， 一脚迈进一个完全陌生的领域———电子商务。在新的商业模式中， 他从不懂到娴熟地应付所有电子销售， 这个过程， 有辛酸， 也有探索； 有不解， 也有收获。在他不断地探索中， 京东的电子商务才渐渐地发展和完善起来。

说起来， 有些事情还真有点戏剧性。就是这接连发生的两个戏剧性的故事， 给了刘强东新的启示。

那是京东的BBC论坛刚刚开通三天。早上， 刘强东满怀信心地来到公司办公室， 打开电脑， 准备浏览公司网页， 进入论坛后， 眼前的情景吓了他一跳。电脑屏幕上只有“京东网管是个大白痴” 这九个红色大字。他愣住了， 京东的工作人员也惊呆了， 纷纷议论起来。刘强东明白， 他的论坛被黑客攻击了。他赶紧安排人去机房检修。几个小时后， 通过服务器升级， 网上论坛终于恢复正常。谁会想到， 刚刚松了口气， 意想不到的事情又发生了。20 分钟后， 刘强东刷新了网页， 发现首页被换， 白纸黑字还是那几个字： “京东网管还是个大白痴！” 在网页最下面还有一行小字： “这是我见过的最牛B的服务器。” 一股怒火从刘强东的心里升起。他知道，仅仅靠京东的技术人员是解决不了黑客袭击事件了。他压住怒火， 思索着究竟找谁帮助他呢？ 突然， 一个客户的名字出现在他的脑海里， 这是一位镇江的客户， 名叫吴江。刘强东在和吴江的接触中， 得知吴江在上海的大哥有个技术联盟， 技术很棒。他赶紧给吴江打电话， 吴江了解情况后让刘强东等消息。挂断电话后过了几十分钟， 论坛主页恢复正常了。吴江告诉刘强东， 他们的服务器安装的是Windows2000 最原始的版本， 没有打SP 补丁， 漏洞百出， 还有l700 个病毒， 随便一个黑客初学者都能轻松攻破。

难怪黑客肆无忌惮地攻击他、嘲笑他！

紧接着是送货的问题。刘强东刚踏进电子商务领域时， 京东连一辆像样的货车都没有， 他只好把自己的老款红旗车给员工配送货物。当时， 京东副总裁孙加明每天一大早就开着这辆车去中关村接两名进货的员工， 把进回来的货物放进狭小的车内， 拉回公司。这样的日子持续了一年多。

这两件事情发生之后， 刘强东敏锐地感到： “对于一个零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力， 而并非前端的到达能力。” 他开始摸索网络销售技术， 重点研究后端系统， 摸着石头过河， 初步建立信息系统和物流仓储系统。

网络销售很不易， 困难一个接着一个考验着刘强东。他感到， 要做成一件事， 就得像西游记里去西天取经的孙悟空， 得经过九九八十一难！ 网络销售产品， 最重要的就是货源。刚起步的京东规模较小， 很多厂家并不重视京东。为了进到货物， 刘强东和他的员工常常费尽口舌， 阐述自己公司的优势。副总裁孙加明印象最深的是， 每攻下一家厂商， 刘强东都要亲自出马， 和他一起费尽口舌， 说服供应商， 然后， 又不厌其凡地向对方讲与京东合作的好处。在这个过程中， 刘强东深深地感到， 供货商对一个电子商务企业是多么重要。

刘强东下大力气打造了优质的后端支撑， 成就了强有力的前端产品。

然后， 他就开始了和供货商漫长的拉锯式的“战争”。那段日子， 刘强东繁忙而愉快， 他把所有的精力都用在工作上， 用在京东发展蓝图的规划上。

从2003 年6 月到年底， 只用半年时间， 京东的网上订单就超过了l000单， 最多的时候， 一天就有35 个订单， 超过线下实体店， 一名员工已经处理不了网上业务了。刘强东大胆聘用员工， 开发京东程序， 增加网上业务力量。

这一年， 是个大丰收年， 京东网上销售额已经达到了l000 万元。初涉电商领域， 强势上位的刘强东抓住后端支撑和供货商这个“牛鼻子”， 打了一个漂亮的翻身仗！

刘强东亲眼见到了网络的神奇和网络销售的好处， 他开始关注并如饥似渴地学习、研究网上销售的策略， 他研究网上开店的所有资料， 研究了当时互联网发展比较成熟的美国和它的几个网站。亚马逊和eBay易趣等网站的成熟经验让他大开眼界。系统地学习使他看到了网络销售的前景，他下定了京东做网络销售的决心， 开始准备建自己的服务器和网站。他要打造优质后端支撑， 为成就前端产品奠定坚实的基础， 他要开辟一个前景更为广阔的新战场。

线上线下齐头并进

2004 年1 月1 日， 注定是个不平凡的日子， 因为就在这一天， 京东正式上线！ 对京东而言， 属于里程碑， 而对于刘强东来说， 则是人生事业的重大转折点！

为了聚集人气， 吸引网民来京东的网站注册， 同年7 月， 京东在全国电子商务领域首创的即时拍卖系统———京东拍卖场上线。

这次上线的产品有98 种， 都是京东最有竞争力的产品。公司上下齐心协力， 从说明书、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等全方位开动。为了打消网购者的顾虑， 刘强东还亲自导演了一段视频广告放在网站首页。他承诺： 如果在京东购买的笔记本电脑在运输过程中出现损害， 京东全额赔偿。仅此一招， 京东的笔记本电脑销量便猛增。

形势大好的局面下， 刘强东劲头更足， 又从拍卖场设计、理念创意上下足功夫。他不是仅把商品的照片上传到网页上， 而是将线下拍卖搬到网络上， 其规则完全不同于eBay易趣和淘宝网， 而是规定限时1 至2 个小时之内， 京东拍卖场在首页显著位置上挂出拍卖特价商品的信息， 顾客可以参与举牌拍卖， 京东会把拍卖价格随机一点点往下降， 最后， 在限时结束时举牌者获得这个商品。这一活动， 吸引了很多逛京东网站的客户， 刺激了那些没有拍到宝贝的顾客， 他们会定期来京东寻宝。这一举措， 无疑扩大了网上客户队伍。

很多人问： “刘总， 你这么做， 不是赔本赚吆喝吗？” 刘强东莞尔一笑， 他不做回答， 因为在他心里， 这些都属于“商业机密”。

事实也是如此。首先京东拍卖的东西数量不多， 而且价格也不是特别贵， 有些可能是不流行的库存货。不过， 有时为了吸引更多顾客， 他们也拿新产品吊胃口。总的算来， 拍卖亏些钱， 但引了人气和其他商品的销量， 实际上， 京东还是里外一起赚。

后来刘强东让人通过定期统计独立IP信息， 结果果真如此， 参加拍卖的IP中， 竟然有67%还留在京东， 并经常来访， 购买货物。正是这样的销售模式， 仅仅半年， 刘强东火了！ 京东也打出了声威！

为了抓住客户， 在此后的日子做出规定： 每年的6 月18 日， 京东都会搞拍卖活动。统计数据显示， 82%的老客户都会在这一天逛京东网上商城。拍卖已经成为京东的特色模式。

为了聚集更多客户， 京东做了许多工作。

京东刚上线时， 产品页面上只有很简单的图片、文字、报价等最基本的信息。刘强东发现网上很多客户投诉京东商品价格过高， 说其他地方的价格低。他没有生气， 根据客户意见， 开辟了电子商务平台中第一家“我要举报” 栏目。通过这个栏目， 京东节省搜寻价格信息的时间， 增强了价格竞争力， 而客户则得到了更多实惠。

刘强东还建立了自己的摄影棚， 聘请专业全职摄影师， 精心制作网上商品图片， 并推出了“网上晒单” 的互动功能， 和客户分享。许多客户非常喜欢， 虽然照片并不专业， 但是， 非常真实， 客户认可。从此， 与实物不符的投诉减少80%左右。

刘强东还别出心裁地建立了网上“产品评价区” 和“官方留言区”，安排了30 多个员工专门负责回复客户的咨询信息， 客户还可以跟帖， 表达自己的意见或者建议。

对于客户的留言， 不管内容如何， 一律不删除。特别是对骂京东的留言， 刘强东不但不删除， 还认真地回复。他认为， 京东作为商家， 连客户的不满意见都要删除， 那未免太小气了。客户不满， 跑到京东的网站发表帖子， 无非是要京东更好， 客户不来留言反而可怕， 那说明， 京东失去了一个客户。

刘强东说过一句耐人寻味的话： “一切都是一种偶然。要是当时我们逼着员工去开店， 也不会想着要做电子商务。” 事实就是如此， 刘强东在刚进入电子商务时， 是不自觉的， 只是将网上业务作为公司的部分业务，而不是作为公司的全部业务， 更没有把电子商务作为京东的一种战略去考虑。他只是想通过网络宣传来促进店面的销售。那个时候的他， 对于电子商务还是“三心二意” 的。然而， 这种“三心二意” 的初衷却因被电子商务的大潮所裹挟而改变， 成就了电商之王的梦想。京东网站上线后， 一直是线上线下业务并行发展。

刘强东不放弃线下实体店， 一直在研究两种零售商业模式到底哪个更好， 更适合京东。他发现， 100 多年来， 全世界的商业零售， 不论是集贸市场， 还是进化到大卖场、连锁店， 每一种商业模式创新， 都围绕着两条主线： 提升效率， 压低成本。于是， 他准备在提高效率和降低成本上有所突破。

这一年， 他带领50 名员工完成了3000 万元的销售额， 电子商务的销售额只占实体店的三分之一。线下实体店的光磁产品利润率极高， 占了总销售额的大部分。刘强东采取的是薄利多销的策略。他说： “一张光盘，普通店面卖3 元， 拿了40% ～50%毛利， 我们卖2 元也能够挣几个点的利润。” 几番折腾， 刘强东被互联网的神奇效应吸引住了。他切身体会到了电子商务巨大潜力。当然， 传统的线下业务也是大头， 他不可能放弃。他曾经说： “一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。” 刘强东和客户在网上沟通的同时， 他还仔细研究了京东电子商务销售额的月度环比增长线， 他的敏锐神经被促动了。一年后， 他发现了一个不争的事实： 2004 年的12 个月里， 京东的实体店贡献了大部分销售额， 网上业务几乎不赚钱， 但线下业务只增长了不到15%， 而网络业务的月增长率却达到了26%。这可是个惊人的速度。刘强东又一次被触动了。

2004 年底， 在这寒冷的冬季， 刘强东在他那张宽大的办公桌前， 开始思考一个严肃的问题： 京东是继续原有的战略做线下连锁店， 还是放弃线下连锁店， 专心做网络销售？

这个时候， 中国电子商务市场发展的基础条件已经完备： 第三方物流发展迅速， 邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络； 网上支付和个人信用基础数据库联网运行， 商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。这些在中国网络购物的发展过程中起到了实质性的支撑作用。

这一切刘强东都看在眼里， 他跃跃欲试。思考的时候， 他喜欢在办公室里徘徊： 自己该何去何从？ 如何选择？ 他想知道。如果关闭线下实体店， 网上销售能做得顺风顺水吗？ 如果不尽人意， 或者失败了， 又该怎么办？ 他能够颠覆传统的商业模式与格局吗？

做完全意义上的电商

刘强东在京东刚刚从“非典” 劫难中恢复过来、形势一片大好的情况下， 却做出了关闭实体店、专做网店的决定！ 一石激起千层浪。这一大胆的决定， 如同炸雷在京东内部炸响， 引起内部的巨大争议。

不少高层认为， 线下实体店比线上挣钱， 关掉太可惜了！ 高管们几乎没有人认为线上和线下有什么冲突， 线下实体店规模大， 线上网店速度快， 完全可以并驾齐驱， 同时运作， 没有必要放弃线下实体店。

刘强东却反其道而行之： “一个人不可能同时做好两件事。一个公司的核心能力也只有一点。” 他清醒地认识到， 京东还是小公司， 一定要把所有的精力集中到一点， 才能获得竞争力， 分散用力只能找死， 只做一件事， 才有可能得到发展。

在机遇和危机面前， 他必须做出选择。他开始劝说他的团队： “虽然百货商场的毛利高达50%， 而沃尔玛只有15%。但沃尔玛的价值却比百货商场高许多， 就是因为沃尔玛的成本更低， 效率更高， 他不需要50%的毛利， 只要15%就能赚钱。” 他的分析告诉大家， 高毛利对零售来说是没有意义的， 做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率， 商业模式就不会进化， 也不会给消费者带来价值。

电子商务比连锁店模式成本更低， 效率更高。所以， 他下定决心， 关掉连锁店， 专门做电子商务。

这个时候国内电子商务发展迅猛。京东上线仅仅八个月， 美国B2C大鳄亚马逊就杀进中国， 以超过7000 万美元的价格收购了雷军创办的卓越网。而卓越在北京、上海和广州有三个订单处理中心， 还有一个由30 家配送中心组成的配送网络； 当当网在全国38 个城市开通了“送货上门，货到付款” 的服务。而这个时候的京东却还在通过邮局快递包裹， 客户要半个月左右才能收到货物。其落后的配送方式， 制约着京东的发展。

落后就得思变， 墨守成规， 就是找死。现实告诉刘强东， 不论是外界环境， 还是电子商务本身， 都具备了非常好的竞争环境， 电子商务已经十分繁荣， 大有“商葩翼翼， 四方之极” 之势。

当时， 连锁模式在中国仍处于高速发展阶段， 黄光裕因为国美上市成了中国首富。但是， 此时的刘强东认识到了差距， 他认为， 电子商务这一新兴的商业模式， 有着“低成本、高效率” 的特点， 这一点优于传统商业模式。最终， 他说服了公司高管， 决定再“赌” 一把， 放弃连锁店， 专营网店。他要集中精力大打歼灭战。他知道只有把资源集中在一点上， 才能在残酷激烈的竞争中站稳脚跟。2004 年底， 刘强东做出了决定， 关闭他呕心沥血建立的12 家连锁店， 集中所有力量和资源， 专做电子商务！

刘强东凭着六年打拼积攒的2000 万元， “豪赌” 一样地把他手中的那颗棋子重重地放了下去， 他的商业大格局重新设计结构。紧接着， 他利用半年的时间关闭了为京东提供95%利润的12 家线下连锁店， 专营只占5%利润的网上商城， 和他持有不同意见的员工们都为他捏了一把汗， 以为他真的疯了。

可事实说明， 刘强东“疯” 的值得———挑战传统商业模式、走向了电商之路。京东的财务数据最有说服力： 截止2005 年底， 京东的线上收入比2004 年增长200%， 这种增长速度， 只能用“爆炸式” 的增长形容。