在美国和加拿大之外的一些国家于1962年消化了超过750万辆轿车和卡车，1963年，这个数字超过了800万辆。通用汽车在海外市场占据了重要的地位，1962年销售的车辆总计达85.5万辆，1963年的预测销售量预计将达110万辆。我们的海外运营事业部现在已经成为一个大型的国际组织，拥有资产超过130亿美元，员工超过13.5万，负责22个国家汽车的制造、装配和仓储，负责美国和加拿大的汽车出口，负责美国和加拿大之外的—大概150个国家—的分销和服务。1963年该事业部的销售额预计将达230亿美元。
回顾这一事业部在过去40年中的迅速成长历程，人们会认为我们在海外的发展是我们在国内发展的自然而不可避免的延续。实际上，没有什么事情是不可避免的。我回顾了几份与通用汽车海外政策形成相关的文件。这些文件又让我回想起这些政策漫长而又复杂的历史，它们还让我想起了制定影响了我们发展进程的决策时的艰难—因为海外市场并不仅仅是美国国内市场的扩展。在组建海外运营事业部时，我们几乎在一开始就遇上了几个重大的基本问题：我们必须判断海外是否存在着美国车的市场，以及该市场容量有多大—并且，如果存在的话，哪种美国车的成长潜力最大。我们还必须明确我们是否希望成为出口商或在海外建立制造基地。当我们必须在国外从事一定的生产这一判断日渐明确之后，接下来的问题就是建立起我们自己的公司还是买下现存的公司。我们被迫在一些严格的法规和义务的约束下发展出生存的方法。我们必须开发出适合海外形势的组织形式。当基本政策制定以后，我们于20世纪20年代的几年中，一直在对这些问题进行详尽的考虑。
现在的通用汽车采取两种方式参与海外市场：作为美国轿车、卡车的出口商，作为在海外从事小型车辆生产的生产商。比如，1962年从美国和加拿大以整车出口（Single- Unit Pack，SUP）的形式出口了5.9万辆轿车、卡车。这意味着，这些车辆在外运的时候就已经完成了装配，只需要少量的调节就可以上路行驶了。还有4.6万辆以零配件出口组装（Completely Knocked Down，CKD ）的方式出口，即它们必须在通用汽车位于国外的十个装配厂之一完成装配（ 通常CKD并不包括某些可在本地得到供应的零件，如车辆装饰、轮胎等）。总的来说，通用汽车每年从美国和加拿大出口的轿车和卡车超过10.5万辆，它们包括了通用汽车各事业部在美国国内供应的各种车型。
另外，1962年大约有75万辆车在海外设计并生产，1963年预期将达到100万辆。1963年的收益反映了欧宝新引入的一种小型车的优异销售业绩。通用汽车海外三个主要轿车制造子公司分别为德国的亚当·欧宝、英国的沃克斯豪、澳大利亚的通用汽车—海尔丁。按照美国的标准来看，这些公司制造的车型都比较小，当时这些小型车主宰了整个海外市场。近年来在巴西建立了一个制造厂，1962年生产了1.9万辆卡车和商用车辆；我们还在阿根廷创建了一家制造厂，负责发动机整机制造以及冲压工作。
公司的海外业务主要依靠我们的海外生产设施。1962年通用汽车约的海外销量都是在海外制造的。海外产量不断在增长，并且近年里仍将得到显著增长，因为我们的海外生产厂已经完成了一些重要的扩张计划。另外，公司从美国、加拿大的出口量并不比20世纪30年代高，实际上，这一数字比20年代晚期要低（1928年公司出口达到高峰，公司从美国和加拿大出口了29万辆车）。
美国人很容易就忘记了这个市场仍未充分发育的问题。它的成长潜力近乎无限，在世界上的大部分地区，摩托时代才刚刚露出曙光。在使用机动车问题上，即使是西欧这种工业国家也远远落后于美国的进程。欧洲共同市场总体上平均每9个人拥有一辆机动车，而美国则是每3人拥有一辆车。通用汽车现在的海外销售量已经达到了它于1926年在美国本土的销售量。
1920年，整个海外市场消化了42万辆轿车和卡车，其中大约半数都是在西欧的四个工业国家销售的：大不列颠、法国、德国和意大利。西欧的市场最为富有，但是也最难渗透，因为这四个国家所购买的机动车中大约四分之三都是他们在国内自己制造的，而且他们已经下定决心要拒绝美国的竞争。另外一半的销售量分布在全球各地相对不够发达的地区。在这些“第二市场”，美国制造商通常都可以自由进入。
尽管我们采用不同的方式处理不同的国家，但是，20世纪20年代我们也逐渐从海外业务的运营中提炼出了一些经营模式。我们逐渐认识到了海外市场上的两种主要情况。第一种主要局限于西欧。表面看来，我们向欧洲大陆的出口似乎非常繁荣。但是，从长期上看，我们在欧洲的出口及分销体系受到国家主义威胁的趋势越来越明显。我们继续尽力做好我们在这些国家的出口业务，并且通过在几个欧洲国家建立装配厂来巩固这种优势。组建装配厂使我们可以利用当地的管理和劳工，从而尽量与当地经济相融合。而且，随着我们对当地供应经验的积累，我们也可以更好地利用当地的资源，如轮胎、玻璃、装饰和类似的东西。换句话说，我们从美国出口的零件可以不再包括这些零件，然后在本地采购这些材料并组装。和出口整车相比，这样做还有一个优点，就是可以降低部分税率（现在美国汽车主要由比利时、丹麦、瑞士的通用汽车组装）但是，我们相信公司在欧洲的未来就依靠在将汽车生产本地化了。我们出口公司的负责人詹姆士·穆尼对欧洲的生产形势进行了**而坚定的陈述，但是，直到20世纪20年代快要结束的时候，以我为首的公司执行委员会仍然对在海外设厂生产是否明智持怀疑态度。
在欧洲以外工业不够发达的地区，则是另外一种市场形势占了主流。这些地区长期以来一直不能完成制造工作。相应地，我们在这些地区的工作也只能以出口—整车出口和零配件出口组装—为主。我们现在在欧洲以外地区的装配业务主要存在于南非共和国、秘鲁、墨西哥、委内瑞拉、澳大利亚、新西兰和乌拉圭。
尽管自1925年以来我们的海外销量增长了8倍，但是我仍然认为我们的运营特点及基本战略都是在20年代确立的。
在巩固欧洲生产基地方面，我们首先考虑了法国的雪铁龙公司。关于收购雪铁龙一半股份的谈判持续了1919年的整个夏天和早秋，长达几个礼拜。前文已经提到，那年杜兰特先生曾派出一群高级执行人员到欧洲考察欧洲汽车工业状况，正是这个小组—海斯克尔先生担任组长，成员包括凯特灵先生、莫特先生、克莱斯勒先生、尚普兰先生和我—负责了实际的谈判工作。安德烈·雪铁龙先生是一个积极进取、想象力丰富的商人，谈判之初他曾对出售他的公司非常感兴趣。直到我们临离开法国的时候，我们还无法确定收购这笔资产是否明智。我记得，在我们准备乘船回国之前的那个晚上，我们在克利隆（Crillon）饭店一直坐到了第二天早上，围绕这一问题展开了详尽的辩论。总的来说，我们支持收购，但是还是有一些具体问题。比如，法国政府并不愿意由美国资本接管一家对战争做出了重大贡献的企业。还有，雪铁龙的生产设施对我们的吸引力也不大，很明显，接管雪铁龙所需的投资远超我们原来预计的成本。而且，雪铁龙当时的管理还存在一定的问题。晚上讨论中我们还曾讨论过如果接管这家企业，可能就需要派克莱斯勒先生或我长期驻守此地以经营雪铁龙。我个人对这个提议不感兴趣，并辩解说我们本土的管理也不够稳健，无法向雪铁龙派出高层管理人员。
我有时也会想，如果克莱斯勒先生或我同意为通用汽车经营雪铁龙，历史会变成什么样子。当时这个行业还很新，正在爆炸般地膨胀，它的未来正取决于一部分处于领先位置的人；通常情况下，总是资本流向这些人才，而不是这些人去迁就资本。无论如何，在我们起锚前的几个小时，我们决定不收购雪铁龙。这家公司后来被米奇林公司收购，经营得非常好。通用汽车从未在法国建立过一家生产厂；不知道为什么，总是没有合适的时间和机会。无论如何，我们在法国的电冰箱业务量很大，我们还是三家主要火花塞提供商之一，并且还为法国汽车工业提供一些其他的零配件。
我们另一项保证公司在国外汽车制造中地位的行动发生在英格兰。20世纪20年代早期，美国车在大不列颠的市场前景似乎非常暗淡。所谓的麦肯纳税为所有进口车辆构筑了可怕的关税壁垒。另外，汽车牌照的费用也以发动机的马力数为基础进行计算。计算马力数的公式很明显倾向于小缸径、长冲程的高速发动机，这对美国车非常不利，因为美国车汽缸的直径与冲程的长度基本相等。由于保险费通常和牌照费相关联，因此拥有美国车的人遭受了双重损失。总的来说，雪佛兰旅行车相关的费税、保险、油钱大约为每周一英镑（约每年250美元）—这都是以平均标准为基础进行的计算。相对而言，一个英国产奥斯汀的车主每周只需支付大约11先令（约每年138美元），而且，他的购置成本也较低。
在这些环境阻碍美国车向英国出口的同时，英国的制造商也面临着一些困难。20年代中期，英国涌现出了大量汽车制造商，但是他们的规模总量仅达年产轿车、卡车16万辆的规模，并且各自的设计、价格相差甚多。所以，英国生产商缺乏美国大规模制造所带来的各种优势，因此长期以来，他们的价格都始终遭到美国车的压制。如果要获得一个制造基地，我们就必须长远考虑，不可能很快就取得较大的收益。
我们的第一项努力就是争取收购奥斯汀公司。该公司于1924年生产了将近12000辆汽车，这在当时的英国是相当巨大的产量。从1924年到1925年间，当时的通用汽车出口公司（今天的海外运营部）副总裁穆尼先生就收购奥斯汀公司的前景，与我及其他人在公司讨论了多次。我们看到，即使是在保护性的麦肯纳税被暂时延缓的情况下，奥斯汀公司的销量和利润仍然得到了增长（他们于1924年8月1日搬迁，于1925年7月1日重建）。穆尼先生于1925年春考察了奥斯汀公司的资产状况，并写了一份报告建议我们收购。于是，7月份公司组成了一个委员会赴英格兰深入考察。这个委员会成员包括佛瑞德·费雪、唐纳森·布朗、约翰·普拉蒂，当然还包括穆尼先生。8月里考察团给我发来如下的电报：
委员会一致认为这个英国公司将为通用汽车出口公司带来好处。我们认为我们可以耗资100万英镑买下奥斯汀所有的普通股，而留下已公开发行的160万英镑的优先股—后者需要支付133000英镑的红利（合5495050美元）。我们认为通过这次投资，我们不仅能够保护并改善我们制造公司的盈利状况，还能够获得至少20%的回报。保守估计，扣除债务后公司净资产可达200万英镑，其余的60万英镑则是善意支付（总计1261万美元）。我们能否得到授权以执行委员会这项一致认可的结论呢？
当天我就给他们回了一封电报：
财务委员会在6月18日的会议上声明他们将批准执行委员会的任何建议。如果你们委员会能够就收购的愿望和公平的价格毫无保留地达成一致，我们就授权给你们自行判断，我们不可能在这里对收购的优先顺序及支付的价格进行判断。收购成功后请回电报，以便我们发布相应的声明。这边情况很好。致礼！
这一交易一直没有成功。除了在奥斯汀资产评估方式上的主要分歧之外，这里我不想再提起谈判中出现的各种阻碍了。9月11日，穆尼先生打电报告诉我，他们决定取消这项计划。
回想起这件事时，我想起当时听到这个消息后我松了一口气。因为在我看来奥斯汀有着和六年前困扰着我的雪铁龙相似的问题。它的设施状态很差，管理也很糟糕。而且，我还怀疑我们的管理是否已经强到能够补足奥斯汀的不足。实际上，我们的管理能力随着海外扩张及国内扩张而不断被稀释正是我们在20世纪20年代所面临的主要问题之一。
读者们可能会疑惑为什么在这种情况下我仍然会授权我们在英国的考察团来完成对奥斯汀的收购。答案实际上是，我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法的时候，我通常都会决定放弃原来的想法。而且，当时涉入此事的通用汽车高层管理人员都是天资很高、信念很强的人，作为总裁，我认为我应该尊重他们的判断。但是，请注意，在我给英国考察团的电报中，我将是否进行交易的责权压在了他们的肩上。他们必须证明自己决策的正确性。
在奥斯汀交易失败后不久，我们就开始了收购沃克斯豪汽车有限责任公司的谈判。这家公司在英国名不见经传。这场于1925年下半年完成的收购在通用汽车内部没有引发太大的争议。沃克斯豪制造一种相对昂贵的汽车，大小和我们的别克差不多，年产量只有1500辆左右。它绝不是奥斯汀的替代品；实际上，我只把它看作一场海外制造的试验。然而，这场试验似乎非常有吸引力；它所需的投资仅有2575291美元。
我们接管沃克斯豪的最初几年中一直在赔钱。我们逐渐达成了一个清晰的认识，即如果希望在英国市场上得到更大的市场份额，就需要开发出一种更小的车型。穆尼先生急切地希望尽快开始开发新车。在他的眼里，沃克斯豪还是我们的产品运营在其他国家扩张的前奏。和他相比，我自己对我们海外运营前景的看法就模糊多了。随后几年里，我的思路基本就是在我们为海外运营制定出一个明晰的政策之前，应该谨慎地缓慢行动。
事情奇怪就奇怪在尽管我们在争取海外生产方面已经做出了上述表示，并且接管了沃克斯豪，执行委员会却仍没有形成明确的海外政策。公司内部就这个问题的关键辩论起始于1928年。1928年1月，当时我还在考虑如何保持我们的柔性，我向执行委员会提出了如下要求：
考虑到公司利用外部资金提高公司盈利水平、发展业务的愿望，执行委员会原则上欢迎在执行海外制造计划的国家中适当利用外部资金。这种外部资金利用方式既可以是独资，也可以是外国制造商一起合资。
就这样，我在原则上表达了对海外制造的希望。执行委员会于1月26日充分考虑了我的这一建议，但是，没有提出任何具体的措施。很明显，我们仍然处于探索政策的过程中。这一次，关于政策的宽泛讨论终于逐渐集中到了几个具体问题上：我们是应该继续扩大沃克斯豪，还是应该将它作为一笔失败的投资而放弃掉？是否真的有必要在欧洲制造汽车？还是应该将改良后的雪佛兰从美国出口到欧洲参与欧洲市场的竞争？我们尤其拿不准在德国应该如何行动。如果我们决定在那里制造，我们是应该将柏林的装配厂扩建成一个制造基地，还是应该和其他生产商联合起来？我们的海外运营人员，尤其是穆尼先生，倾向于扩建现有设施，而我则倾向于与一家德国厂商联合经营。当然，这两种观点的背后都有大量的事实作为支撑。
执行委员会于3月29日和4月12日又讨论了海外制造的问题；在第二次会议上，我们特别讨论了是否应该在英国和德国专门制造一种小车型的问题。事实上，执行委员会1928年整年都在讨论这个问题。当时一种认为应该将我们出口部门的职责限定在将美国车销售到海外，而不应从事海外制造的情绪非常强烈。与此同时，有人建议在美国国内创建一个部门以设计一种小块头的雪佛兰—一种能够避开英国和德国的马力税的车型；我对此非常感兴趣。我认为，如果此事可行，就不需要为沃克斯豪或德国再开发一种新的小型车了；即使以后证明不需要在国外生产这种车，我们至少还能得到一种新车型。无论采取什么方式，我都希望在海外采取行动之前尽量多掌握一些能够使各方都满意的事实。
1928年6月4日执行委员会的一次会议上，怀着通过讨论以使我们的思路更加清晰的希望，我让每个人都与穆尼先生进行一次个人谈话。7月份穆尼先生给我写了一份很长的备忘录，详细阐述了他对于所有问题的看法。几个礼拜后，我将这份备忘录以及我对穆尼先生所提出问题的评论都转交给执行委员会。描述这些激烈争论并重塑当时气氛的最简单方式，可能就是从他的备忘录中摘抄一些内容。
穆尼先生的首要观点之一主要和出口公司对外持续扩张的愿望相关。他指出：“在过去的五年里，出口部使出口额从2亿美元增长到2.5亿美元，我们的主要问题就是要尽快将出口额从当前的2.5亿美元增长到5亿美元，并寻找出保证未来持续增长的方法……”
穆尼先生更进一步地指出：“……我们现在在世界市场上所能提供的最低价位的车型—雪佛兰—比美国国内购买价格要高出大约75%，而世界市场用户的支付能力却仅有美国国内用户的60%左右。因此，投放到世界市场上的雪佛兰并没有落在市场规模最大的细分市场上，相反的，它还属于一种高价车。”
顺着这个思路，穆尼先生为沃克斯豪的扩张计划做出了辩护：
（1）我们已经启动了一个制造计划，在这个计划中，我们建议通过增加一种新车型以实现扩张。
（2）我们在英国拥有一个庞大而不断增长的分销体系，并且在沃克斯豪也拥有一些投资，这些投资需要得到保护。
（3）在将英国作为一个出口对象考虑的时候，必须考虑大英帝国的市场容量在除美国和加拿大之外的世界市场上约占38%的这一事实。
然后，讨论开始转向未来在德国的后续工作这一问题。穆尼先生就这一问题从几个重点上作出了回答：
（1）我们在柏林已经以通用汽车装配厂的形式创立了一个分支机构。
（2）我们建议在这个厂制造一种车型，而不是获取欧宝汽车公司的股份。
（3）由于德国的汽车工业还处于形成期，这个阶段正适合建立制造运营基地。
（4）我们现有的投资必须得到保护。
（5）德国不仅国内市场增长潜力巨大，而且在向邻近国家出口方面也占据优势。
我对他的一些主要观点非常赞同，但是，对于其他的观点，我仍然犹豫不决。我和穆尼先生对于在德国应该采取什么政策上差异明显。我认为这个问题简单地说基本就是这个意思：如果打算造一种非常小的车，一种比雪佛兰小得多的车—假设这仍然有利可图—那么我们还不如直接和欧宝合作。我认为这样我们将会获得一个良好的开端，而不必在一个我们都不熟悉的国家里完全依靠自己去单打独斗。
随后的6个月里，我们终于确定了我们在德国的政策。1928年10月，我在查尔斯·费雪以及通用汽车法律顾问约翰·托马斯·史密斯的陪同下前往欧洲视察。我们视察了公司在欧洲的出口部门及装配运营部门，还拜访了亚当·欧宝汽车公司。这次访问进一步鼓励了我收购欧宝的兴趣，因此我与欧宝协商为通用汽车争取到了排他性收购权。这个排他性收购权将于1929年4月1日过期。双方达成一致意见，即我们可以支付3000万美元收购欧宝，具体收购价格可根据后续对欧宝公司的审查再做调整。
我于1928年11月9日向公司汇报了这次协商的情况。委员会基本上同意收购欧宝的建议，但是认为需要对欧宝进行进一步的审查。1928年11月22日的委员会会议上，我们决定派遣一个考察组去做这件事。委员会最后批准的考察组成员包括史密斯先生，财务副主管阿尔伯特·布拉德利先生，别克制造部门负责人达拉谟先生，工厂布局及物流规划专家温纳伦德（ Winnerlund）先生，并以史密斯先生为首。在考察组起程之前，我将一份正式的、讲述了我对整个形势认识的备忘录交给了史密斯先生。我要求他时刻记住如下问题：
1.各种加诸于我们身上的限制将导致美国出口的车被限于高价位市场；从规模的角度看，真正的市场将在很大程度上转向本地制造的汽车，并在不断的发展中将由此产生的影响约束在较高价位的细分市场中。这种看法是否正确？
2.无论是在欧洲大陆、英国或海外国家，对于比现在的雪佛兰简朴一些的车型，如果通过适当的设计和开发使其能够以比现在的雪佛兰低得足够多的价格出售，是否存在着机会？
3.假如上面的第二点是正确的—即使现在还不正确，则随着德国工业的发展，成本方面的差异将低于关税和进口费用，尤其是考虑到马力税的问题，将导致从国外进口越来越受到限制。这种看法是否合理？
4.通过在欧洲大陆和英国的运作，公司是否有机会保护自己庞大的组织、巨大的销量和巨大的利润？或者在为了保护海外业务而在国外投资于制造业的时候，公司是否拥有足够的资金并能在投资过程中获得可观的回报？
我用如下的警告结束了这份备忘录：
作为主席，我特别想告诉委员会中的每个人，特别是你，你们心中不应预设任何倾向，必须用开放的心态去研究、处理每件事，不要带有偏见，唯一的目的就是掌握事实，而不要考虑它们将把我们引向何处。事实上，从投资的角度来看，这是最重要的步骤之一，也是公司现任管理层上任以来一直遵循的原则。无论在工业圈，还是在政府领域，通用汽车进入国外制造领域这件事注定要引发很多争论，因此必须用我们做一件建设性的事情以及以一种建设性的方式做事情的名声与其取得平衡。在分析这个问题上，委员会肩负着很大的责任—不仅是对自己，还要对整个公司负责。
考察组大约于1929年1月1日出发，我于18日向财务委员会提出了欧宝提案—事实上也是公司整个海外生产提案。财务委员会总体上默契地处理了欧宝的交易，并一致通过了如下决议：
对执行委员会派遣出国考察是否可以投资，并结束或延长通用汽车有限公司用1.25亿马克收购欧宝汽车公司的优先权期限问题的分委员会而言，公司授予他们在保证通用汽车利益最大化的前提下全权负责处理与此案相关的事宜；公司认为，在欧宝管理层拥有欧宝公司部分所有权的情况下，保留这种关系对公司较为有利（未来在欧洲扩张时，公司可能还会需要这种形式的关系），并且公司也可以在最初价格的基础上加上积累利润完成全部收购。
上述记录表明，执行委员会和财务委员会现在取得了一致。得到完成欧宝交易授权的分委员会成员包括佛瑞德·费雪，一位公司董事，一位财务委员会和执行委员会的成员，还有我自己。3月初我们起程前往欧洲并与考察组在巴黎会合。考察组向我们提交了一份阐述他们对欧宝的调查结论的报告，报告上标明的日期是1929年3月8日。报告非常完整，相应的建议干脆而具体。作为公司总裁，我收到了考察组给我的一份简报。考察组指出：“我们强烈建议行使优先收购权并根据修订后的条款完成收购。”报告中的相关发现总结如下：
（1）德国国内市场的发育情况大概与1911年的美国相近。
（2）德国煤炭、钢铁供应情况很好，熟练工人很多，是一个天然的制造型国家。为了发展国内经济，德国必须生产并出口过剩的产品，而且还必须维持低廉的制造成本。显然，如果想在德国汽车市场取得成功，就必须在当地制造。
（3）亚当·欧宝公司是德国最大的汽车制造商；它引领着低价位市场，并于1928年在德国制造、德国销售的汽车中占据着44%的份额，占德国市场的26%。
（4）亚当·欧宝公司位于罗素海姆的制造厂设备很不错，建筑设计得很好。该厂70%的机器都是于过去四年中精挑细选后采购的。基本上所有的特殊工具都已经注销了。工厂的柔性很强，随时可以上马新车型。高级工人储备充足。
（5）欧宝拥有736家经销店，形成了德国最好的经销商组织。
（6）在该公司1800万美元净有形资产的基础上再支付1200万美元的善意费用是合理的。对于我们来说，如果想在德国建设一个新工厂，至少需要两到三年的时间才能让效率和利润走上正轨，这么长的时间足够把向欧宝支付的溢价费用赚回来了。
（7）这次收购将会让通用汽车拥有欧宝的经销商组织，我们将拥有“德国背景”，而不再是以外国人的身份进行经营。
考察组的建议得到了综合考察报告的支持，这一点对于费雪先生和我来说是非常清晰的。因此我们决定批准这次收购，并前往亚当·欧宝的基地罗素海姆。接下来我们达成了一项协议，其内容与我上次取得优先收购权时的协议只有细微的不同。最终协议的结果是我们以2596.7万美元收购了欧宝80%的股份，另外，我们还获得了以739.5万美元的价格优先收购剩余股份的权利，欧宝家族可以在后续的5年中将剩余的20%股权按照一定的价格逐步卖给我们。欧宝家族最终于1931年 10月行使了这一权力，通用汽车就这样以3336.2万美元的总价获得了亚当·欧宝公司的全部所有权。
尽管欧宝是一家经营状况良好的公司，但是仍然存在着管理问题，尤其是在最高政策层。就我们所见，他们和经销商之间也存在着一些问题。经销商中有很多人都建立了自有的、过于复杂的机器店，从而可以制造所需的备件。亚当·欧宝公司还没有开发出互换件系统。一旦客户需要某种备件，经销商就必须为那辆车专门制作零部件；即使他能从工厂取得一些零件，他也要对它进行再加工。对于已经以互换件为基础、大规模制造的美国生产商而言，这一点没有什么意义，于是我们开始着手处理此事。
收购欧宝公司使我们在德国占据了有利的位置。以美国的标准来看，欧宝公司1928年大约生产了43000辆轿车、卡车的产量还是偏低，但是我们也没有对我们准备急剧增产的计划进行保密。交易完成后不久，欧宝公司总裁格海姆拉特·威尔海姆·冯·欧宝将所有的经销商和分销商召集起来在法兰克福开了一个大会；总共有五六百家代表到场，他们来自德国各地以及邻近的出口区域。我向他们陈述了通用汽车的政策。我指出，尽管德国是一个高度工业化的国家，但是以美国的标准来看，它的汽车产量仍然非常低，我预测欧宝的年产量有一天可能会高达15万辆。当时我被视为一个不务实的空想家。但是，当我写到这一段的时候，欧宝的年产量已经达到了65万辆。
接管欧宝后不久，我们派路透先生担任管理总监。路透先生曾担任我们奥尔兹事业部的总经理。他是一位运作管理人员，拥有设计背景，还具有生产和销售经验；他还拥有德国血统，德语说得比较流利。我花费了很大功夫才劝动路透先生接受这一工作。1929年9月，我和他以及几个选作他助手的人一起前往罗素海姆，并举行了正式的就职仪式。
我的观点在德国运作政策中占据主导地位的同时，穆尼先生关于英国运作政策的建议也得到了采纳。已经清晰的是，到1929年为止，我们要么扩建沃克斯豪，要么就放弃英国的市场。穆尼先生在主张沃克斯豪应该开发一种形体较小的轿车方面取得了成功。1930年增加了一种价格较低的六缸车型。这一年也因沃克斯豪首次进入商用车市场而值得瞩目。公司在卡车业务领域优势明显，但是在客车领域仍然令人失望。因此，我于1932年年初任命了一个委员会前往英格兰，让他们就产品计划写一份报告并提交相关的推荐建议。在当时任财务副总裁的阿尔伯特·布拉德利的领导下，这个委员会建议沃克斯豪应该停掉当前的客车生产线，并生产一种更小、更轻的六缸乘用车，然后再开一条四缸生产线。新“轻六缸”型于1933年引入市场，而马力更小的四缸车则于1937年引入市场。委员会的建议对沃克斯豪的影响持续了很长时间。现在沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达到了39.5万辆。
在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中，通用汽车也经历了一场非常重要的挑战。它从一家国内制造商转变为了一家国际制造商，并时刻为自己的产品寻找市场，并在环境许可的情况下在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。公司终于在较高的层次上确定了自己的战略。
我们在20年代晚期收购沃克斯豪及欧宝真是一件非常幸运的事。因为当世界范围的经济大萧条于1929年爆发之后，我们的出口业务和其他美国生产商一样急剧下滑。通用汽车在美国和加拿大的出口量从1928年的29万辆下滑到了1932年的4万辆。此后出口量开始增长，但是我们的海外产量增长得更快。1933年沃克斯豪和欧宝的销量第一次超出了通用汽车美国造的汽车在海外的销量。战前所有海外销售—既包括海外造的车，也包括美国造的车—的高峰出现于1937年，那一年我们从美国和加拿大出口了18万辆车，并销售了海外造的18.8万辆车。
当然，“二战”爆发后我们整个海外业务的前景就非常值得怀疑。即使最终失败的是轴心国，我们也仍然很难判断战后在世界上的大部分地区盛行的政治经济环境会变成什么样子。在我的建议下，我们于1942年在公司内部组建了一个战后规划政策组，并要求他们承担起预测战后政治形势的重任，还要求他们对通用汽车未来的国外政策提出建议。我是这个政策组的主席，通用汽车副总裁、海外运营事业部总经理爱德华·赖利负责为我和政策组就战后海外各地区政治经济形势的思考提供详细的总结。一封日期为1943年2月23日的信中包含了这些发现中的绝大部分。由于它是我们在战争时期对未来海外业务思考的指导原则，因此这里我将稍微详细地引述其中的一些内容：
这是我们的信念，我很乐于把它们提出来。（赖利先生写道）美国在战后将取得比“一战”结束后更强大的地位和姿态，而且，这一点不会受到国内政治发展的影响，在过去四分之一世纪经验的指引下，美国不会再在世界问题上退回到以往的孤立状态—离开美国的指导、干预和支持，这些国家的发展将再次转向有损我们利益的方向……
在英国，我们相信我们已经确认了一些能够暗示未来发展的事件。
在我们看来，其中之一就是英国重要人士已经决定以低成本、高效率的生产为基础，以世界性贸易国家的身份参与国际竞争，而不再继续以战前那种卡特尔保护的方式来保护它的基础工业。那种方式导致了高昂的生产成本，并且进而需要对市场进行保护。
另一个可以看得清的趋势就是英国正在逐渐无可置疑地认识到，保护大不列颠未来的兴旺与安全的最佳方式就是在政治上与美国紧密合作。
在研究了赖利先生的资料和其他大量材料之后，我们海外政策组在主席阿尔伯特·布拉德利的领导下于1943年6月采纳了一项处理公司海外扩张计划的纲要。政策组所面临的一个大问题就是战后我们是否应该再收购一些制造厂。该纲要注意到了世界范围内的工业化趋势，并认为这种趋势将继续下去，并且还会得到加强。纲要继续指出，通用汽车希望，能够在公司海外业务涉及的地区参与并支持这些趋势。纲要指出，“对于那些战前不具备整车生产条件的地区，通用汽车不相信它们在战后能够具备支撑完整的汽车制造所需的基本条件。澳大利亚是上述论断的一个例外。”换句话说，战争结束后，除了澳大利亚，我们不准备再收购其他的制造基地了。
战后我们所面临的最紧迫、最重大的问题就是欧宝的财产问题。战争开始后德国政府控制了欧宝。1942年我们在欧宝的累计总投资达到了3500万美元，根据财政部制定的针对敌控资产的规定，我们这段时期可以不用缴纳收入税。但是这项规定并没有终止我们对欧宝的兴趣和责任。随着战争结束的日子越来越近，我们逐渐认识到我们仍然被视为欧宝的所有者，并且，作为所有者，我们有义务继续承担相应的责任。
当时，我们在是否继续控制欧宝问题上悬而未决。我们不知道欧宝的状况究竟如何，而且我们的纳税地位也还不明朗。一个旨在研究这些问题的委员会于1945年7月6日向海外政策组提交了如下的报告：
1.由于缺乏关于该公司状况的信息，因此，关于应否处理掉这批投资，我们没有结论。
2.认为现在以象征性的价钱卖出这部分股票就可以避免因恢复对欧宝资产的控制而引发的进一步纳税问题是不正确的。
3.就现有的战争损失恢复法规而言，目前在恢复税、税收限制、恢复日期、评估方法等方面仍然还不清晰。
俄国要求接管欧宝以作为对他们的赔偿，而且一度显得似乎即将成为事实，这让整个形势变得更加复杂了。但是，到了1945年后半年，战争结束后，美国政府在这个问题上采取了强硬的反对态度。也许我应该指出，通用汽车在这个过程中没有采取任何行动。实际上，当时我们并不认为欧宝是一个赚钱的生意。在1946年3月1日给赖利先生的信中，我这样写道：
无论正确或是错误，我个人始终认为在现在这种情况下，就我们目前的认识，从盈利的观点来看，无论通用汽车担负起怎样的运营责任，都很难达到战前的水平。在我看来，对于这个您所认为的有限市场，我们似乎并不需要一定闯过去。
恐怕我的悲观结论代表了公司里大多数人对战争及其由之而来的灾难的情绪，而且欧宝里面的很多的未知因素也加剧了我的紧张情绪。随着这些未知领域的逐渐揭开，这种感觉逐渐发生了变化。通用汽车和位于美国控制区的同盟国军政府之间的谈判持续了两年。美国军政府总督卢修斯·克莱将军明确向我们表示他支持我们尽快收回欧宝的资产。他强调，如果我们不确定下来收回欧宝的时间，那么德国将组织人员对它监管。
1947年11月20日，运营政策委员会向财务政策委员会建议通用汽车应该恢复对亚当·欧宝公司的控制。这一建议和海外政策组的发现完全一致—他们也建议恢复对欧宝的控制。
1947年12月1日，财务政策委员会考虑了这项提议，并指派了一个研究组来评估当时所能收集到的、和亚当·欧宝公司相关的事实。这个小组是由当时公司的总裁威尔逊任命的。公司一位经验丰富、能力出众的运营执行官康克尔（Kunkle）担任小组主席，小组成员包括：霍格朗德（Hoglund），来自海外运营部门；弗雷德里克·唐纳（Donner），当时负责财务的副总裁；亨利·霍根，当时公司的法律顾问；埃文斯，公司副总裁，一位拥有着丰富工程设计及生产经验的执行官，而且曾多年从事海外业务。
小组于2月11日离开纽约，3月18日返回。在此期间，他们仔细检查了欧宝的财务状况，并与柏林、法兰克福以及威斯巴登的军政府代表举行了会晤。他们还会见了很多德国人，包括欧宝的执行官、重要的供应商、德国政府的当地代表、欧宝工会的官员等。他们还联系了英国、荷兰、比利时以及瑞士的实业家、银行家、政府官员以及华盛顿的国务院及美军代表。
研究小组的结论最后于1948年3月26日提交给了公司总裁。这个小组报告的组织形式类似于资产负债表，既列举了支持继续控制欧宝的理由，也列举了反对的理由。他们自己的建议则是继续控制欧宝。但是，1948年4月5日财务政策委员会在一次会议上质疑在当时恢复对欧宝的控制的正当性。会议纪要如下：
委员会已收到标注日期为1948年3月26日的报告（编号：580）。该报告是由公司总裁所任命的、旨在考察是否适于恢复在西德的业务的特别小组所撰写的。
（财务政策）委员会认为，考虑到与这项资产的运作相关的各种不确定性，公司当前并不适宜恢复对欧宝的控制。
海外政策组于1948年4月6日举行了一次会议，讨论了4月5日执行委员会的结论。仔细研究了特别研究小组的报告之后，海外政策组认为，财务政策委员会之所以不支持恢复对欧宝的控制权，主要是因为委员会中不同成员在考虑到当前形势的某些方面时心中充满了不确定性。海外政策组进一步认为，这些不确定性可以精炼成几个基本的问题。在讨论中，我强烈地指出，如果我们能够将这些不确定性中的大部分因素都在一份简明的备忘录中清晰地阐述出来，或许会让财务政策委员会重新考虑恢复对欧宝的控制。我建议由赖利先生负责起草这份备忘录，并声称如果完成后能够得到财务政策委员会的认可，我愿意再提交一份更深入的报告并请求财务政策委员会重新考虑整件事。
威尔逊先生在1948年4月9日给我的一封信中曾提到，自从财务政策委员会采取了那样的行动之后，他就一直惦记着欧宝的情况了。他在信中这样说道：
礼拜一的时候，我很惊讶地发现，除了唐纳先生赞成并支持特派组—他也是其中一员—的一致建议外，（财务政策）委员会中只有我一个人愿意继续在德国的运营。
但是，对于我来说，很明显，我不能让事情一直停留在现在这种状态，财务政策委员会必须再次考虑这个问题。直到意大利大选以及沃尔特·卡彭特和阿尔伯特·布拉德利加入讨论并愿意承担最终决策所赋予的责任制前，我不相信他们会开始重新考虑此事。
在1948年4 月 14日给威尔逊先生的回信中，我这样写道：
你说礼拜一的时候，你发现你是除了唐纳先生及布拉德利先生（可能）之外唯一支持继续在德国的业务的委员会成员。这种说法并不正确。就我的想法而言，我一直都支持继续在德国的业务。而且，我仍将赞成这种观点。
我参与财务政策委员会的会议，主要是希望我们能够沿着你的假设明确地确定一些原则。我要求他们考虑这一点。由于他们缺席，我被迫代表他们的意见而违背我的意愿，并采取了反对的态度。
我同意你关于现在的状况非常令人不满的判断。在礼拜一会议结束的时候，我也有这种感觉，而在礼拜二后续的讨论中，这种感觉更加强烈了。正是出于同一原因，我在礼拜二继续催促他们考虑我礼拜一的提议，即就各种不确定性提出具体的提案，从而使我们能够继续工作。我相信如果能够做到这一点，财务政策委员会还是有可能转变态度的。
随后，我和赖利先生从运营的角度对各种不确定性以及建立海外运营部能够接受的实际限制进行了系列讨论。作为观点交流的成果，我草拟了一份报告，并于1948年4月26日将它呈交给财务政策委员会。在报告中，我强调了如下几点：
1.必须认识到，这次所面临的问题和1928年当时的财务委员会所面临的问题不同。这并不是我们是否要在运营的层面上进入德国的问题，事实上，我们已经在那里开展运营工作了。最初的问题主要涉及一个我将在后文中详加剖析的一个重要原则。说得更具体一点，1928年的问题主要是：需要向境外进行可观的资本输出、我们在外国组织完整而高技术的制造过程所面临的不确定性、一个尽管类似但却存在些微不同的产品的市场潜力、盈利的可能以及其他考虑。而现在的问题则不涉及任何资本输出。
2.毫无疑问，这份报告反映了任何建设性的企业都会考虑到的、与当前的经济停滞密切相关的形势。但是，如果我们不这样做，又会怎么样呢？战争结束之后整个德国的经济一直都处于现在这种状态，必须考虑一种深具建设性而又主动的方式来重建德国经济。
3.通用汽车是否仍应保持着作为一家国内企业而在国内制造，然后将产品出口到有市场的地方的状态？还是注定会扩张成一个国际性组织，在出现机会的地方制造产品，以作为美国国内生产的补充甚至独立于美国国内生产？这个问题在20年代后期已经有了定论……我深信通用汽车必须 —无论它是否愿意—积极主动地遵循这一政策。我相信，考虑任何问题的唯一出发点都应该是从长期的观点看，这一机会所带来的利润值得我们去冒这个险。
我还特别写下了如下建议：
1.建议委员会重新考虑4月5日的会议上所达成的决定，并进一步考虑这一报告。
2.建议委员会授权尝试性地恢复对欧宝的控制，两年之后再根据届时的情况进行评定。
3.我们恢复对欧宝管理的条件，将在后文进行界定。制定这些条件的目的并不是为了让某些权威来保证这些条件，而只是为了设定在这两年试验期内的退出条件，从而使我们可以在因业务管理或运营情况变动而无以为继的时候退出来。
我的第四点指出了第三点里面所提到的条件：通用汽车不再向欧宝继续投资；应可以方便地获得信用贷款；在人事政策和行政管理上应享有充分的自由；亚当·欧宝公司所生产产品的种类完全由管理者决定；如果政府对产品价格进行管制，则必须保证合理的利润回报。
1948年3月3日举行的会议上，财务政策委员会评估了欧宝的情况。会议纪要这样写道：
委员会从艾尔弗雷德·斯隆那里接到了日期标明为1948年4月26日的报告（编号：606），该报告建议委员会授权在一定的情况下恢复对欧宝的管理。委员会一致认为，委员会将以以下事实作为判断的基础：（1）通用汽车有限公司将不再向欧宝公司投资，也不会给出任何形式的投资保证；（2）恢复对欧宝的控制不可以改变通用汽车有限公司在美国所得税问题上的处境。
接下来讨论了通用汽车有限公司的税务问题。霍根先生和唐纳先生指出，现在恢复对欧宝的管理不会改变公司在美国国内所得税问题上的处境。
至于第二个讨论的问题，委员会一致通过了如下的决议：
尽管财务政策委员会认为恢复对亚当·欧宝公司的控制并不需要通用汽车对欧宝公司进行投资，或者提供任何形式的投资保证，尽管委员会并不认为通用汽车有限公司在美国所得税问题上的处境并不会因为现在恢复对欧宝的控制而受到不利的影响；
因此，达成决议：财务政策委员会建议运营政策委员会，基于上述原因，财务政策委员会不会反对恢复对亚当·欧宝公司的控制；并且，进一步达成决议：考虑到这些因素，恢复对欧宝的控制和管理这件事必须要在运营政策委员会认为可取的条件下进行；并且，进一步达成决议：将艾尔弗雷德·斯隆于1948年4月26日以亚当·欧宝公司冠名的报告（编号：606）抄送运营政策委员会，以供其参考。
公司的态度现在已经明确下来了。公司的目的就是在遵循财务政策委员会所设定限制的框架下恢复对亚当·欧宝公司的控制，并在与美国军政府就转交欧宝资产的协商中维护住数不清的细节。这些工作最终于1948年11月1日完成，并由通用汽车有限公司发布了一则声明：
通用汽车宣布，今天它已经恢复了对德国亚·当欧宝汽车公司的管理，该公司位于法兰克福美因河附近的罗素海姆。前任通用汽车海外运营部欧洲区经理爱德华·齐当尼克被任命为公司常务董事。本周选出的董事会由九位美国通用汽车公司的代表组成，通用汽车海外运营部副总经理伊利斯·霍格朗德担任董事会主席。
到1949年为止，欧宝公司轿车和卡车的销售量累计达到了4万辆，而且，和德国其他产业的迅速恢复相似，欧宝公司的后续增长也非常迅速。1954年，欧宝的销量接近16.5万辆，已经超过了战前的最高水平。
当我们战后初期还在就欧宝问题进行协商的时候，我们也从澳大利亚收购了一处新制造基地，巩固了我们20年代初在这个国家里的落脚点。后来澳大利亚热烈欢迎美国汽车，市场占有率一度超过90%。但是，澳大利亚政府为进口美国车身设置了很多困难，每辆旅行车车身需纳税60英镑— 依照当时汇率，约合300美元。这项税赋起源于第一次世界大战，当时的运输空间非常宝贵，但是后来这项税赋也没有取消，而且还被冠以一个熟悉的理由—鼓励国内产业。由于高额税，1929年通用汽车决定从位于阿德莱德的海尔丁汽车车身制造厂—该厂以往制造皮革制品，“一战”之后开始制造车身—采购车身。我们与这家公司保持着紧密的联系，在20年代后期几乎消化了它的全部产量。1926年，我们组建了通用汽车（澳大利亚）有限公司，并开始在澳大利亚建立装配厂，构建我们自己的经销商组织。1931年我们完全收购了海尔丁公司，并将它与通用汽车（澳大利亚）有限公司合并起来，组成了通用汽车—海尔丁有限公司，并开始制造一些零部件。这样，到了“二战”结束的时候，我们在澳大利亚已经不仅拥有制造经验，而且还拥有自己的经销商组织，并且还对当地市场比较熟悉了。
我们决定将海尔丁扩建成一个完整的制造基地的决定是在战争期间作出的。我在本章前面的部分已经提到过，以布拉德利先生为主席的海外政策组的声明指出，直到1943年 6月，澳大利亚可能是我们愿意建设海外制造基地的唯一选择。1944年9月，海外政策组进一步决定将在澳大利亚建设一个完整的汽车制造厂。后来证明，这是一个非常及时的决策，因为当年10月澳大利亚政府正式邀请通用汽车及其他感兴趣的公司就在澳大利亚制造汽车提出提案。由于我们在这一方面的思路已经基本成型，因此我们在接受这一邀请的时候反应相对更为迅速。在1944年11月1日提交给行政委员会的报告陈述了在澳大利亚进行制造的情况。该报告得到了海外政策组的批准。报告中指出：
（1）在一定程度上，我们已经开始在那里进行制造了，现在所讨论的问题只是一个程度的问题。
（2）对于汽车生产商而言，澳大利亚拥有熟练的工人、低成本的钢材，以及其他有利的经济因素，而且气候也很好。
（3）其他制造方案毫无疑问将降低我们在这个受保护市场中的市场份额。
1945年3月，澳大利亚官方对通用汽车一海尔丁的情况表示赞同。从那时起到1946年，通用汽车在底特律组建了一个由30名美国工程师、生产工人及澳大利亚学徒组成的团队，并对他们简要地进行了如何启动新制造业务的培训。该团队离开美国之前，他们制造了三种原型车。1946年秋，这些人和他们的家人—共75人—乘坐加拿大太平洋火车公司的专列离开底特律前往范库弗峰。他们携带的东西包括测试车、所有必需的工程数据、几吨重的图纸以及底特律精神。1946年12月，一艘汽轮将他们从范库弗峰送到了澳大利亚。他们于1948年在澳大利亚投放了第一批产品，并售出了112辆。1950年，他们的年产量已经达到了2万辆，1962年年产量达到了13.3万辆，并且正在准备将产能扩充到17.5万辆。