到20世纪20年代中期，通用汽车已经在一些事情上取得了一定的成就，但主要局限于与生存和重组相关的问题，除此之外，其他事情基本上还停留在思想阶段而没有付诸实施。正如我上文所述，我们已经知道了处理汽车业务的战略、如何保持企业财务状况的健康、不同部门的人员之间应该建立怎样的关系。但是，直到1924年年底，这些想法只有很少一些在我们的汽车市场的实际行为中体现出来。在1921年经济萧条之后—尤其是1923年—我们的业务规模的增长应该主要归因于国家整体经济状况的改善和对汽车需求的增长，而不应归功于我们自己的智慧。从公司内部来看，我们的工作取得了很大的进步，然而从公司外部来看，我们却停滞不前。但是，时代的潮流开始发挥作用了。

对我们来说幸运的是，变化是这样发生的—在20世纪20年代的前半段，尤其是在1924—1926年，汽车市场的本质发生了一些变化：汽车市场呈现出一些与之前的特点不同的特点。（这种情况通常很少发生。像在20年代中期这种急剧性的变化，大概在整个汽车产业的历史中只有两次，另外一次就是1908年之后T型车的兴起）我之所以说我们幸运，是因为作为当时已经确立了市场地位的福特汽车的挑战者，变革帮了我们的忙。我们与汽车行业中的传统方法没有什么关系，对我们来说，变化就意味着机遇。我们非常乐于顺应变革的趋势，并且努力利用变革带来的机遇。我们也已经借助于前文所描述的各种商业观念做好了相应准备—尽管我必须承认，我们只是将其看成为我们自己的做事方式，而并没有将其当成是整个汽车行业的未来将会广泛应用或者应该能够广泛应用的方式。

为了便于理解，我将从商业的角度将整个汽车历史划分为三个阶段。1908年以前是第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会；之后是1908年到20年代中期，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；在此之后是第三个时期，出现了各种各样功能、质量更好的汽车—这或许可以被看作是多样性大众市场到来的标志。我认为第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。

这三个阶段的共同点是美国经济的长期扩张，每一个阶段的出现都是由于经济的显著增长以及财富向社会大众的扩散。少数有支付能力的人愿意购买价格较贵且性能并不可靠的汽车—以今天的标准来看—使汽车行业能够得以启动。然后，当大量的消费者能够支付得起几百美元的花费时，价格低廉的T型车才得到了发展的可能（也可能是这个市场一直在等待像T型车这样的汽车的出现）。当汽车工业于20世纪20年代将经济水平提升到历史新高的时候，因为一些新因素的出现使得汽车市场再次转型，并且成了汽车业的现在和过去的分水岭。

我认为这些新因素可以归结为以下四点：分期付款的销售模式，二手车的折价销售，封闭型车身，每年推出的新车型（如果考虑汽车市场外部环境因素，还可以加上公路状况的改善）。当今汽车业的本质中包含了这么多因素，而不考虑这些因素，汽车市场就无法被想象。1920年之前和之后的两段时期，典型的汽车购买者都是在买自己的第一辆车，他们通常是支付现金或通过一些特殊贷款的途径购买。售出的汽车通常是单排座敞篷车或者是旅行车，与上一年度的车型没有多少改变，而且基本可以预计它与下一年度的车型也相差不大。这种情形在几年之内都不会发生改变，而且除非在转折点上，否则不会发生突然的改变。在各种新因素相互作用并导致汽车市场发生全面变化之前，每一种新因素都是独立出现、独立发展的。

正规的汽车分期付款销售方式最初小规模地出现于第一次世界大战之前不久。这种借贷和反向储蓄的消费方式一旦成为日常惯例，就使得大量顾客能够购买像汽车这种昂贵的商品。当时，有关分期付款的统计数据很不充分，但是，很清楚的是，它从1905年的低水平上升到了1925年占新车销售量大约65%的水平。我们有理由相信，随着收入的增长和对收入持续增长的预期，消费者将会追求更高质量的汽车。我们认为，分期付款销售方式将会刺激这种趋势。

当第一批购车者回来进行第二次购买的时候，他们可以用自己的旧车作为分期付款的首付款，汽车业的交易惯例就这样确立了。因为经销商通常不得不卖车给那些拥有还不到报废期的旧车的人，汽车业所采用的这种交易方式不但对经销商的运营产生了革命性的影响，而且，对于制造商甚至是整个生产特性都产生了革命性影响。

1925年以前，有关二手车折价销售的统计数据像分期付款的统计数据一样缺乏。然而，有理由认为第一次世界大战后的二手车交易量有明显的上升，但愿是因为“一战”前的汽车保有量相对较少。直到20世纪20年代早期，大多数汽车消费者才开始购买他们的第一部车。1919年至1929年，美国乘用车的保有量每年成百万辆地增长，具体数据大致如下：600万，730万，830万，960万，1190万，1370万，1570万，1680万，1750万，1870万，1970万。另一方面，汽车业在这些年为国内和国外市场生产的乘用车的数量如下：170万，190万，150万，230万，360万，320万，370万，370万，290万，380万，450万。生产量足够可以满足汽车需求量的增长，包括因为某些因素造成的汽车报废量。二手车可能在进行两三次的交易后才最终报废。因此，我推测二手车的折价销售一直处于上升中。

封闭车身的款型在“一战”前还属于比较特殊的车型，而且主要是由顾客定制的。1919—1927年，封闭车身款型的年增长率大致如下：10%，17%，22%，30%，34%，43%，56%，72%和85%。

关于年度车型，我将在后面做更详细的说明。这里我说一点就够了：在1920年代早期，它并不是一个像我们今天所理解的正式概念，它是一个与福特的永不改变的车型相对的概念。

当1921年通用汽车在管理上做出调整时，我们对这四个因素的逐渐明朗化并不是毫无意识的。我们于1919年针对分期付款业务创办了通用汽车承兑公司（GMAC）。我们对制造封闭车身的费雪车身公司感兴趣。作为中高价位汽车的大销售商，我们很早就遇到了二手车折价销售问题。我们每年都在努力使我们的车型更加具有吸引力。和现在回头去看相比，我们当时并没有看到这些因素在整个汽车市场中如何起作用—特别是它们之间的相互作用。当时，我们把它们当作是不确定的、未知的、流行的、只适合于以数字形式来研究的事物。然而，我们在1921年产品规划中制订的行动计划，对日益明朗化的新情况的适应性从逻辑上来看越来越好。

我相信，正是我们在1921年制定的这些正确的规划、政策和商业战略—不管我们怎么来称谓这些举措—而不是任何单一因素，使得我们能够充满信心地进入20年代迅速变化的汽车市场，我们知道自己的作为是符合商业原则的，我们不是在东奔西跑地追逐幸运之星。根据行动计划的战略原则，我们得出了一个最重要、最独到的战略目标，即—正如我曾经提及的—围绕着定位于福特汽车与中价位汽车之间的雪佛兰汽车去开发更大的市场空间。尽管这个计划需要被完善，但是，我们在最初的时候所做的工作就是这些。

在我们解决了“铜冷”发动机问题时，工作出现了暂时中断—我们放弃了最初具有商业思想的追求汽车工程梦想的战略计划。借助于1923年美国市场400万辆汽车和卡车的销量，我们从那件蠢事中被救了出来，当年的市场消化了450000辆雪佛兰汽车。市场在表现出一种行情上扬的假象后，很快在经济衰退的1924年跌落下来。对我们来说，很明显的是，只有对产品本身进行设计，我们在1921年制订的计划才会有意义。

几次特别的失败经验给我们留下了深刻的印象。1924年，美国市场的乘用车销售量下滑了12个百分点，通用汽车公司乘用车的销售量则下降了28%。整个汽车业销售数量减少了439000辆，通用汽车公司销售数量的下降几乎占了其中的一半。通用汽车乘用车市场的占有率从20%跌至17%，而福特汽车的市场份额却从50%升至55%。通用汽车公司销售数量的下降有一部分来自别克和凯迪拉克，对于经济衰退时期的高价位汽车来说，这是可以预期的（奥尔兹销售量有所上升，奥克兰德的销售量没有变化）。但是，销售量的大部分减少是由雪佛兰造成的，它的销售量锐减了37%，而福特汽车仅下降了4%。当然，不能将所有失利都归因于1924年公司内部发生的事件（这些事件中包括管理不善），当年的经济萧条与早期一些事件的综合是造成失利的主要原因。汽车设计和生产之间的时滞是汽车行业的一个独特的特征。当年所发生的事情总是能够在一到三年前采取的决策中找到部分原因。因此，雪佛兰汽车在1924年的销售量暴跌的原因之一就是在此前的三年中汽车设计开发的迟缓。在其他事情上，雪佛兰也做得不好。然而，现在再细数这些不足之处已经于事无补。奇怪的事情是，我们有一个以制造越来越好的汽车为基础的理念，它要求汽车的附件更多，更超越基本交通功能，我们还认为雪佛兰的价格要对T型车的部分客户产生足够的吸引力。要在期望和现实之间找到以1921年的产品计划和1924年的雪佛兰为代表的更大的空间是很困难的，然而，我们没有改变最初的设计方案，这也许是我们比别人更加了解自己销量下降的原因。

事实上，自1923年夏季放弃“铜冷”发动机方案之后，以亨特先生为首的雪佛兰工程师们就开始集中精力重新设计旧式汽车的新型款了，这次设计的车型称为K型车，是为1925年的车型年而设计的。K型车有一些新的外观特征，车身更加修长，增加了腿部的空间，采用迪科漆面，通体一块的挡风玻璃装有封闭式汽车都具备的自动雨刷，长途汽车和大轿车上安装了圆顶灯，使用克兰克森牌汽车喇叭，离合器经过了改进，一个性能良好的后轮轴机架取代了以前问题百出的旧机架。这种改良车虽然不是真正的新款车，但是比以前汽车的构造完善了许多。上面提到的这些细节也表明了我们意图努力做到的是什么。K型车在1925年赶上了市场行情的上涨，轿车和卡车的出厂销售量高达48.1万辆，迅速地恢复了雪佛兰的市场地位，与1924年相比提高了64个百分点，与1923年销售高峰时期相比也提高了6个百分点。

福特汽车的轿车和卡车的销售量一直保持在两百万辆左右，即使在1925年也是如此。但是，自从1925年市场行情在总体上明显超过1924年以后，福特汽车的市场份额由原来的54%降至了45%，如果福特先生注意到这一点的话，他能意识到这是一个危险的信号。然而，福特汽车在低价位的汽车市场中仍然保持着近70%的市场份额，并且售价290美元的福特旅行车—没有起动器，也没有可拆卸的边框—当时看来在这个领域仍处于不可打败的地位。雪佛兰旅行车在1925年售价为510美元，即使加上其他额外的附件的价格，雪佛兰的价格仍然超出福特。当时，装有起动器和可拆卸边框的福特大轿车售价660美元，雪佛兰k型车售价825美元。雪佛兰给经销商的折扣幅度比福特车大，这样一来就造成了交易方面的差距。

当时，雪佛兰是这样陈述自己的内部政策的：我们的目标是在消费者中建立“雪佛兰的性能价格比高于福特”的名声。事实上，如果在相同配置的基础上对福特车和雪佛兰车进行比较，可以看出福特车的价格并不比雪佛兰的低多少。在质量方面，我们打算向消费者证明，虽然我们的汽车价位稍高，但是绝对物有所值。另外，我们也计划逐步提高和完善我们的汽车产品。总的来说，我们期待着福特在各方面维持原样。我们将这个计划付诸实施，实际上计划的运行状况也确实符合我们的预测。

然而，尽管雪佛兰的K型车取得了巨大的成功，但是在价格方面与福特的T型车仍有一段距离，因此并没有达到撼动福特先生在低价位市场龙头地位的预期效果。我们的意图在于继续对它进行改进，在一段时间以后，将其价格降低到T型车的水平。

正如在1921年我们的产品政策中说过的，任何一种汽车都会受到那些与它的价格、设计相差不多的相关车型的影响。因此，当我们考察雪佛兰和与它相关的价位更低的福特车时，考虑价位高于雪佛兰的竞争者会对雪佛兰采取怎样的行动是合乎逻辑的。在1924年我们准备于1925年推出K型车的大轿车的时候，我们一直在考虑这个问题。

对我们那一年的汽车销售的总价目标的审视表明，我们仍需争取实现1921年设立的理想的或者说是理论上的价格。1924年仍然处于重要地位的旅行车的价格如下：雪佛兰，510美元；奥尔兹，750美元；奥克兰德，945美元；别克4系，965美元；别克6系，1295美元；凯迪拉克，2985美元。

从价目表中可以看到，高价位的凯迪拉克与别克6系之间的差距以及低价位的雪佛兰与奥尔兹之间的差距最为明显。为了填补标准凯迪拉克和别克6系之间的空白，我建议凯迪拉克研究一下是否有可能制造价位在2000美元左右的家用型轿车。根据这项建议，1927年就诞生了著名的拉萨利轿车。但是，从战略的角度看，当时雪佛兰和奥尔兹之间的空白是最具有危险性的。这一细分市场的容量足以在高于雪佛兰的价位之上形成规模需求，而我们在这一细分市场上还没有相应的产品。因此我们要尽量填补这一空白，而且这一填补过程既充满了攻击性，也充满了防御性。之所以说具有攻击性，是因为这里有市场等待着满足；说具有防御性，是因为会出现竞争者，会像我们计划着对付福特汽车那样来对付我们的雪佛兰。出于这一考虑，通用汽车公司做出了公司历史上最重要的决策之一，即为了弥补雪佛兰和其他车型的价格空间，我们决定制造一种六缸发动机的新车型。从工程学的角度分析，我们逐渐意识到未来的汽车引擎可能要具备6～8个汽缸。但是，为使这个战略计划奏效，我们需要弥补这个价格空间，并且还要具有一定的规模经济性。另外，由于新车型的面世会分流雪佛兰的部分消费者，会降低雪佛兰的规模经济性，从而可能导致两种车型的损失。因此，我们得出结论，新车型必须在构造上与雪佛兰车相得益彰，从而可以与雪佛兰车共享规模经济性，反之亦然。

这个想法是我在担任了总裁几个月之后，与亨特先生、克雷恩先生首先提出讨论的。在试图为“铜冷”和“水冷”发动机研制出可以互换使用的车身和底盘时，我们已经了解了相关知识。我们现在讨论的六缸汽车的开发问题，是建立在尽量使用雪佛兰车身和底盘的基础之上的。具备六个汽缸的雪佛兰6系型车行驶起来应该比只有四个汽缸的雪佛兰4系平稳得多，这种车型还需要加长轮轴底座，更换更大马力的发动机，并增加车身重量。克雷恩先生建议加长加深整体结构，加重前轮重量，采用短杆六气缸的L头引擎。这些建议构成了这次新设计的基本特征。

在公司的工程设计委员会开始着手设计的时候，我仍然还没有确定应该将这种车型放到哪个事业部去。奥克兰德事业部总经理汉纳姆先生在信中向我建议由他的事业部来承担这种车型的研发工作。我在1924年11月12日的回信中，从与雪佛兰的协调以及行业竞争的角度谈了我对新车型的一些看法。下面的文字引自我的这封信：

我在底特律收到了你写于10月11日的信。但是，你应该记得，关于所谓的庞帝亚克汽车，我在头脑中还没有形成一个明确的观点。从某种程度上说，庞帝亚克汽车如何发展还是个悬而未决的问题。虽然，我反复认真地阅读了您的信件，但是制定什么样的发展政策还是没有最后的结论，所以我没有给你回信。

我从一开始就完全相信，这种新车型会得到足够的市场发展空间，而且如果通用汽车公司不从事这种车型的制造和生产的话，其他公司也早晚会着手这项事业的。如果我们通用公司够幸运的话，这种车型的市场可以为我们所完全占据，这是我非常期望看到的情况，但是我认为这个机会并不是那么容易得来的，我们必须重视其他可能从事这些工作的公司的动向，才能保证市场不被同行抢先占领。

这些讨论中出现了一个难题，即在雪佛兰问题上不时地出现不同意见。每次都有人提出一些变动意见。如果接受所有人的意见，那么最终结果听起来总像是另外一个奥尔兹或奥克兰德，或者更像是一个别克或凯迪拉克的翻版。换句话说，除非我们坚持原则—即在雪佛兰的底盘上搭载一台六缸发动机—我们就无法取得成功。我相信你也赞成这一点。

情况就是如此。我已经明确地认识到，遭遇最小阻力的唯一途径就是让雪佛兰工程设计部门来承担这项任务，因为只有这样做，才能充分发挥雪佛兰的特点以防范其他方式—因为工程设计人员的人格和理念的不同自然引发的差异所引起的问题—对这一车型设计造成损害，尽管肯定不会对这一开发过程造成损害。如果我们希望充分利用雪佛兰的零部件、装配厂，那么，无论是在一开始的时候，还是在因产量增长而必须转向雪佛兰的时候，都必须借助于雪佛兰。

因此，我已经和努森先生讨论过这一问题了，我认为我们应该将所有已完成的事项交由亨特先生和他的工程师处理，让他自己谨慎权衡，让他承担为我们制造出六缸发动机并构建生产线的任务。想象一下当他完成这些工作之后的样子吧。事实上，雪佛兰还需要使用自己的经费来完成发动机的开发测试，这两项工作应该并行展开……

我于同一天对我就此事的想法进行了总结，并向执行委员会提交了一份名为“所谓庞帝亚克车的状况”的报告。我从报告中摘录了一些关于成本、竞争、协调以及公司内部任务分配的段落，这些都是需要最终解决的问题：

布朗先生已经让他的下属对成本进行了初步计算。尽管这并不是最终结果，但似乎仍然能够证明我们的感觉是正确的，也就是说，即使加上按照平均分摊法应该分摊的一般管理费用之后，其价格也可以被定为700美元左右—这项利润的投资回报率仍然相当高。采用奥尔兹发动机之后，投资回报率会下降，这是因为奥尔兹发动机的成本过高，因此无法使用。从经济成本和股东利润的角度看，这一开发的结果非常令人满意，值得继续展开下一步工作。

除此之外，一些未经证明的消息表明，我们的一两家竞争对手也在试图进行类似的工作。这使我们认为，与其让竞争对手分流奥尔兹和雪佛兰的业务，还不如让我们自己的事业部来做这件事。现在看来，这两种情况最终可能都会出现。

我们在这一方案上已经工作了将近一年，坦白地说，我们取得的进展并不大，似乎每次我们将它提交讨论时，执行委员会对它的实用性的认识总会发生一些不确定的变化，我已经明确地认识到，继续沿用这种方式，我们必将仍然一事无成。如果我们让一个独立的工程设计部门，或者让奥克兰德事业部—它的起源地—来执行开发工作，也许我们就会成功。我进一步明确地认识到，成功的唯一机会就在于交给雪佛兰事业部来开发。在这种情况下，围绕着底盘的协调必将自然而然地发生，而不会因为设计师将他的个人人格投射于作品之中而产生这样那样的差异。换句话说，如果我们这样做的话，它将遵从着它应该遵从的方式向前发展。

这个报告中值得特别注意的地方，就是对各种车型的制造进行协调这一问题的考虑。因为庞蒂亚克代表了公司在产品制造过程协调上的首次重大进步。当然，协调是大规模制造的首要原则，但是，当时所广泛接受的理念就是大规模制造需要以统一的产品作为基础，T型车就是这样的例子。与另一价位的车型部分协调的庞帝亚克，证明了汽车的大规模生产可以与产品的多样化和谐共存。这再一次挑战了福特原来的理念。对于拥有五个价位，每个价位都有几种车型的通用汽车来说，庞帝亚克理念的含义对整个产品线而言都非常重要。如果高价位的车型能够从低价位车型的规模经济中获益，那么，整个产品线都会享受到大规模生产的好处。这为1921年的产品计划提供了新的意义，并最终在通用汽车各车辆事业部中得到了不同程度的应用。

上面提到的庞帝亚克车型，在雪佛兰完成了总装和道路测试，随后，又重新由奥克兰德全面负责它的最终开发、生产和销售。我们把它安排在1926年的车型年中发布。

在此开发过程之中，另一个多少有些独立的事情也发生了，它对庞帝亚克、雪佛兰以及T型车的命运产生了深远的影响。哈德森汽车公司的罗伊·查宾（Chapin）于1921年投产了伊赛克斯（Essex），售价为1495美元，比伊赛克斯旅行车高出300美元。与其他制造商相比，对于封闭车身而言，这一价格差已经很小了。到了1923年，伊赛克斯4系轿车的价格已经降到了1145美元。1924年早期，伊赛克斯6系车取代了4系车，其轿车售价为975美元，比旅行车高出125美元。同年6月，轿车价格上升到1000美元，旅行车价格上升到900美元。然后，从1925年开始，查宾先生将轿车的价格降低到895美元，比旅行车低5美元。汽车业里从没发生过这样的事情，伊赛克斯轿车取得了巨大的成功。这表明，只要能够在大规模生产的基础上制定价格，将来封闭车身甚至能主导低价位市场。

毫无疑问，这一进程是不可避免的。但是，实际上，伊赛克斯的竞争立刻就在两件事情上刺激了我们。首先就是我们封闭车身的总体开发问题，其次就是我们为即将面世的庞帝亚克轿车的准备工作问题。通用汽车已经完成了向封闭车身的转变。1924年9月18日，执行委员会“指出我们的经理应该对开发车身汽车的生产计划持非常谨慎的态度，因为潮流似乎正在迅速地转向封闭车身”。10月里，我们将封闭车身的生产比例从此前的40%提高到75%，并从11月开始执行。一年后，也就是1925年年底，整个公司封闭车身的生产比例已经差不多达到了80%。

我不记得伊赛克斯轿车对庞帝亚克计划有什么直接影响，但是很明显，伊赛克斯和即将出现的庞帝亚克必将成为竞争对手。事实上，我们的首批封闭车身庞帝亚克轿车既有单排座的双人轿车，又有双排座轿车。

在1925年9月30日的执行委员会会议上，我自信地汇报：“……当‘庞帝亚克’轿车于12月面世时，它将会为我们带来所有我们所追求的东西，即采用雪佛兰零件组装的最低价格的六缸轿车。”在1925年10月21日的执行委员会会议上，我就市场整体日益紧张的形势做了报告。我从会议纪要上摘抄了这样一段话：“伊赛克斯正在从高价位上对雪佛兰的市场发起进攻，而在低价位的那一端，福特公司（它的政策似乎是改进汽车的质量，而不是降价）也是一个强有力的竞争者。我们对此应倍加注意。”

庞帝亚克轿车在1926年的车型年中如期面世，售价为825美元，介于645美元的雪佛兰轿车和950美元的奥尔兹轿车之间，我们产品线里的价格鸿沟得到了弥补。

这件事奠定了通用汽车产品线在若干年中的态势。凯迪拉克和别克位于通用汽车价格金字塔的第一位和第二位，雪佛兰总是位于金字塔的底部。生产庞帝亚克轿车的奥克兰德后来更名为庞帝亚克事业部，奥克兰德轿车也停产了。在保持了原来的经济利润的基础上，庞帝亚克也成为了一个知名品牌。这样，奥尔兹就一直停留在庞帝亚克和别克之间，构成了雪佛兰、庞帝亚克、奥尔兹、别克和凯迪拉克这样的产品线，并且至今也没有多少变动。

这里我无法详细描述20世纪70年代所有产品线的变革。我只注意到奥尔兹和奥克兰德并不算很活跃。尽管别克在总体上形势不错，但也有起伏。尽管在从1925年起的一段时期内凯迪拉克失去了市场龙头的地位，但在它自己的价格区间上，凯迪拉克的优势仍然很明显。我之所以略去了这一时期各事业部中各种有趣的事情，就是为了能够集中讲述这一时期最关键的变革，也就是我们在低价位的大规模市场对福特的狙击行动。

我认为这一竞争最关键的决定因素就是封闭车身，这是自解决了汽车的机械可靠性之后汽车发展史上最重要的一次跨越。封闭车身发展出来之后，汽车才真正成为一种全天候的舒适的交通工具，并且实现了汽车产品的巨大增值。1925年，雪佛兰的K型轿车的销售量超出单排座敞篷车达40%，私家小轿车的销售量超出单排座敞篷车轿车达57%。

尽管伊赛克斯首次证明了大规模生产的封闭轿车在价格上可以达到与敞篷车一较长短的水平，但是，伊赛克斯的封闭轿车以及敞篷车的价格都还比较高。尽管伊赛克斯对雪佛兰构成了从上向下的威胁，但是，在低价位市场上，它并没有给雪佛兰带来真正的威胁。尽管1925年的雪佛兰仍然比福特要贵一些，但是，由于它与费雪车身的关系，它在低价位封闭车身轿车市场上的形势非常喜人。

多说几句关于费雪车身的事情。它负责通用汽车大部分车身的制造工作。前文已经提及，通用汽车于1919年取得了费雪车身有限公司60%的股份，从而要求费雪车身尽其所能地为通用汽车的所有汽车提供车身。1926年，我们收购了费雪车身另外40%的股权，并将其改造为通用汽车的一个事业部。采取这种措施是出于几个方面的考虑。早在1925年2月3日，执行委员会就认为“雪佛兰因新车型推出不力而对销售工作造成了限制，而这又取决于费雪车身的供应情况。委员会需要注意这一情况”。还有出于协调车身与底盘的工作以达到运作规模的考虑。随着封闭车身逐渐在行业中占据主流地位，将车身运作也收归通用汽车统一经营似乎已成为一个明智之举。而且，我们还认为，公司也需要与费雪兄弟建立更密切的关系。

费雪兄弟的故事是一个非凡的家族传奇，我非常希望有朝一日他们能将这个传奇记录下来。我与他们的接触相对比较晚，因为我是藉由底盘而介入汽车工业的，而当时他们还在从事车身制造。但是，我知道他们是拥有马车制造背景的熟练技工。费雪车身公司组建于1908年，费雪封闭车身公司—因150辆凯迪拉克的订单而创建—创建于1910年，加拿大费雪车身公司创建于1912年。这三家公司于1916年合并为费雪车身有限公司。他们为包括别克和凯迪拉克在内的几家公司制造车身。直到福瑞德·费雪于1922年加入通用汽车执行委员会后我才首次与他熟悉起来。他是公司早期团队中宝贵的一员。1924年，他进入财务委员会，同年查尔斯·费雪和劳伦斯·费雪也进入了执行委员会。1925年，我任命劳伦斯·费雪去负责凯迪拉克事业部。其他几个兄弟，包括威廉·费雪、爱德华·费雪、阿尔弗雷德·费雪仍留在费雪车身有限公司，并且由威廉·费雪担任总裁。劳伦斯·费雪在通用汽车外观设计发展史上扮演了重要角色，他的故事我将在后面的章节中再介绍。

封闭车身占行业销售比重增长得非常迅猛，很快就从1924年的43%增长到1926年的72%，接着于1927年增长到85%。雪佛兰封闭车身的生产量从1924年的40%增长到1926年的73%，接着于1927年增长到82%。无论从什么方面看，这都是一项巨大的变革。

封闭车身的巨大发展使福特先生再也无法维持他在低价位市场上的领先地位了，他迅速停止了T型车的发展政策—T型车是一种敞篷车。较轻的底盘使它不适于承载较重的封闭车身的重量。因此，在不到两年的时间里，封闭车身的发展使得T型车的设计彻底过时了。但是，福特先生还是在T型车上装上了封闭车身，这种轿车在他1924年的销量中占了37.5%。尽管接下来的三年里封闭车身的销量急剧上涨，但是他在1926年和1927年的相应比例仅为51.6%和58%，而同一时期雪佛兰封闭车身的相应数据已经上升到了82%。

1925年至1927年间，由于成本下降，价格下调，雪佛兰相对于福特的竞争力得到了加强，这完全符合我们的预期。雪佛兰两门轿车的价格从735美元下降到695美元，接着降到645美元，最后降到595美元，而福特的都铎式T型车在1925年的价格为580美元，1926年6月降到565美元，1927年降到495美元。就这样，尽管在细节上存在着巨大的差异，但是，从结果上来看，1921年所制订的产品计划可以说是得到了丝毫不差的执行。福特这个汽车行业的老将未能把握住新的变化。不要问我为什么，伤感主义者之中流传着一个传说，在这个传说中，福特先生留下了一辆伟大的车，一辆价格低廉、满足基本交通需求的车。事实上他所留下的车已经不再适于购买，即使是作为基本的原始交通工具，也是如此。

不难看出，1925—1926年雪佛兰正在接近福特。1925年从雪佛兰在美国的工厂出售了48.1万辆的轿车和卡车，而福特的工厂销量则接近200万。1926年雪佛兰的工厂销售量则上升到了69.2万辆，而福特的工厂销量则下降到了155万辆。他的基础，也就是原来的销量规模，正在迅速消失。他无法在销量继续下降的情况下维持住自己的利润。因此，由于工程设计和市场，T型车失败了。然而，并没有几个观察家能够预料到福特先生会采取那么悲惨甚至是古怪的行动：福特先生于1927年5月完全关闭了他庞大的红河工厂并停工一年用于重组，而将这一市场拱手让给了雪佛兰以及克莱斯勒的普利茅斯汽车。福特先生于1929年、1930年和1935年曾经一度重新取得了市场领先地位，但是总的来说，他已经将领先地位让给了通用汽车。早年间曾经涌现出那么多闪光见解的福特先生似乎从来都无法了解那个他所习惯的、曾经令他功成名就的市场发生了怎样的转变。

重新回顾一下全行业首次实现了400万辆销售量的1923年。从那之后，直到1929年，除了其间出现的小起伏之外，其间的7年基本上都处于增长停滞状态。但是，正如我已经指出的那样，汽车的保有量仍在稳步增长。在包括旧车市场在内的整体市场稳步上升的同时，新车销量却没有增长—新车的角色只是填补市场增长缝隙而已。与此同时，价格明显低出一截的二手车满足了不同层次基本交通的需求。福特先生未能认识到满足基本交通需求的任务已经不必由新车来承担这一事实，因此福特先生关于美国市场的理念已经不再适合1923年后的现实。从那时起，旧车在美国基本交通市场占据了主导地位，这一点与欧洲的情况有所不同。

当一个汽车拥有者再次光临汽车市场，并用它的旧车作为新车的首付时，他们所期望并购买的就已经不再仅仅是基本交通工具了。在分期付款以及折价销售的帮助下，中等收入购车族提高了对更加先进的新车的需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观。这就是美国生活方式的真实潮流，只有那些顺应了这一潮流的企业才能繁荣昌盛。

正是我在这个讨论开始的时候所提到的四项基本要素—即分期付款、旧车折价、封闭车身以及年度车型—之间的相互作用促成了20世纪20年代汽车市场的转型。但是，我的故事还没有讲完。什么是年度车型？

我相信，在20世纪20年代，年度车型并不是通用汽车明确公布的政策，其他厂商对此也没有明确的概念。但是，每年都推出更大、更好的组合确实已经存在于各厂家的实践之中。与这一概念密切相关的就是推销方法。

在1925年7月29日的综合销售委员会会议上，我这样描述了我们的商业政策：

作为一家大公司，我们选择了制造高质量的产品并以适当的价格进行销售的政策，但是，与此同时，行业里还有一些公司选择了其他的政策。我相信我们现在已经非常确定我们的政策是非常正确的。但是，与此同时，必须认识到这一政策给我们的销售部门增添了额外的责任，他们必须设法兑现品质成本和品质利润。

公正地说，我们的销售部门一直因过去某些产品缺陷带来的不好名声而受到影响，但是，当我们进入新的一年时，我们已经拥有了一批足以引以为豪的汽车。我相信大家都会认识到这些新产品非常可靠，并且价格适中—无论是从竞争力的角度，还是从成本的角度。一些降价已经通过降低成本—特别是费雪车身生产规模上升所形成的规模效益—得到了消化；通过一些无损于质量的设计变更，也降低了部分成本。但是，必须认识到，与此同时，我们也降低了我们的利润。

为了便于理解，我可以采取另外一种说明方式。如果我们将1925年过去6个月中的收入按照新报价和新成本再算一遍，并假设销售量不变，就可以发现我们的利润降低了大约25%。

就目前情况而言，通用汽车还没有大幅度提高业务规模。除了少量例外，我们前半年的成功主要来自于成本与售价之间可观的利润。我们在8月份的产品价格肯定会迫使我们扩大销售规模。实际上，在我看来，我们就是以销售量增加作为制定新价格的基础的。这一增加的销量就意味着为销售部门压上了更大的责任。在目前这种质量、价格的情况下，我们必须承认，销售以及销售部门还存在着不少问题需要克服。

然后，我又就避免大型组织的惯性问题做了一个激励性的讲话，并以我对当时行业发展已经进入了一个新时期的评论结束了我对商业政策的评价：

有人认为，我们的市场营销应该更为积极、更有闯劲。实际上这一问题牵涉面很广。在我看来，通用汽车整体上的销售工作相对较弱。事实上，整个汽车工业都是以机械和技术人才—而不是商业人才—为核心建立起来的，我认为我们正开始意识到商业对汽车业的重要意义。

事实证明，我对组织惰性的关注是过虑了—就像一个足球教练在训练一支冠军队一样。“高品质的产品，适中的价位”这句话充分刻画了销售更大、更好的轿车这一基本政策—这一政策与1921年的产品政策完全一致。与此同时，还有一项政策正在实施之中，即在各个事业部中构建强大的经销商组织。我们相信，由充满活力、业务兴旺、布局符合战略考虑的经销商来完成销售和贸易工作对于我们的成功至关重要。关于这个问题，后文有专门的章节对其进行讨论。

总的来说，这些工作都是一致的。你在一个政策的指引下开始做一件事，然后发生了一些预料之外的事情。对于产品来说，这一政策就意味着持续而永恒的革新。我已经谈到过雪佛兰K型车在1925年中所进行的一些改动。1926年，我们又在凯迪拉克事业部引入了外观的概念，并首次于汽车业内设立了这一专业。1927年和1928年，我们对雪佛兰进行了一些外观改造。1928年，我们为雪佛兰装备了四轮刹车系统，并将它的车架延伸了4英寸以装备新的六缸发动机。但是，我们将这种新型发动机一直雪藏到了1929年—当时福特先生推出了他配备四缸发动机的A型车。

在前面提及的1925年7月29日综合销售委员会的会议上，我们将这种车型称之为“年度车型”，但是又尽力避免正式采用这种称谓。这次讨论记录的标题叫作“年度车型与持续改进”。在这个题目下所进行的谈话—这也是我保存下来的、为数不多的20世纪20年代的记录—可能有一定意义：

斯隆先生：考虑到推出年度车型可能会造成很多不利影响，我们都反对这一提法，我不认为还可以就此问题做些什么。

格兰特先生（雪佛兰事业部销售总经理）：我反对年度车型这一提法，我认为不应该将我们的改进工作限定在每年某几个固定的日期，而应该渐进地推进改进工作，并且应该只干不说。

斯隆先生：当然，最好能与一些革新关联起来，但是，如果采用全新的车身，就意味着非常大的困难。

格兰特先生：问题在于“我们应该采用年度车型吗？”我的答案就是：“不！”我们不应该采用年度车型。我们应该不断地作出最客观的改进，而绝不声张。我觉得现在一旦我们改变了产品线或者车身，就必须推出一种新车型，但是却不必每年都这样。两次新车型引进之间的时间间隔可能是一年，也可能是几个月，还可能是两年。我不认为我们应该将所有的事情都集中在每年的8月1日完成。另外，我还觉得我们也不应该学习道奇的政策—它们宣布绝不增加新车型。

斯隆先生：如果你采用了他们的政策，那就意味着整个行业就不会再有所发展了。尽管你可以做一些小的修改，但是必须推出新车型的日子仍然会到来。你可以说你还没准备那么做，但是你将不得不尽快完成这一工作。道奇和福特就是两个典型的例子。正是由于我们正在讨论的这个原因，新福特正在准备推出一种新车型。他也是被逼着这样做的。道奇则是在1923年初被迫进行这一工作的。第31期国家新车注册报告表明了他们业务的下滑有多么厉害。现在我们都正面临着同一问题。我认为通用汽车的政策容易受到影响而发生变动，但是我还认为这正是我们的产品还没有稳定下来的缘故。

格兰特先生，我对这里面的一些内容还有些糊涂。如果这意味着即使我们开发了很棒的新车型而不能马上充分利用，那么我就不会赞同这种做法了。但是，我确实认为应该抛开年度车型这一提法，这样我们才可以在需要的时候推出新车型，并展开广告和促销，充分享受由此带来的好处。我认为那些推行永不推出新车型的人正在为自己积累危机，毕竟车身和外观都在变化。

迈克诺顿先生（凯迪拉克事业部销售总经理）：我们感到使用“凯迪拉克”比使用车型来称呼我们的产品更能引起客户的关注，因此，我们不打算接受任何关于新车型的命名。新车型只不过是凯迪拉克产品线中的一种产品罢了。过去的三四个月里，人们开始询问我们的V65什么时候能够上市，他们只关心凯迪拉克，而不关心新车型的名字。我们只打算对凯迪拉克进行宣传，而不打算以新车型的名义进行宣传。

斯隆先生：当然，从费雪车身的立场看，这是一回事。他们在制造所有车身方面所承受的压力所造成的瓶颈确实有些可怕，而且他们的任务也基本上不可能完成。

格兰特先生：我认为我们应该做的事情就是改变我们处理政策问题的方式，并在有利可图的时候才推出新车型，但是我不认为应该将推出新车型的时间规定在8月1日。我也不认为我们对两个事业部的变动都有必要选择在8月1日。如果能像去年那样，将其中一个事业部的变动选择在1月1日比较好。

斯隆先生：你必须在8月1日执行这些变动，因为选择其他时间就会扰乱你的销售季度安排。必须在8月1日至11月1日之间完成这些变动。作为一项政策，你肯定不会愿意选择在1月1日推行的，除非你像去年的雪佛兰那样—它是因为被逼无奈才那样做的。

格兰特先生：从我们目前的情况看，今年的1月1日可能会是一个很好的选择，但是如果你明年1月1日再做类似的事情，可能就是最差的时机了，因为到时我们可能没有那么多的存货。

艾丁斯先生（奥尔兹事业部销售总经理）：如果我们能在12月1日将新车型投产，我们就能在春天到来之前建立起足够的库存以满足春季需求。但是，如果从1月1日开始，到2月1日之前，则你的工厂无法实现这一点。另一方面，其他于8月1日引入新车型的制造商就将击败我们，并抢占我们的业务。

斯隆先生：8月1日至9月1日之间是唯一合乎逻辑的时间，因为如果晚于8月1日，就会降低春季销售库存，而且，如果试图于11月1日行动，那么经销商手中大量的汽车就将很难销售。你将不得不再回头清算这些库存。

格兰特先生：我认为我们不应改变我们的政策，并且尽量避免对车型进行太多过于激烈的更改。换句话说，我们应该改变我们当前政策的操作方式。

实际上，通用汽车于1923年起就推出了年度车型变革，并一直保持至今。但是，正如上面的讨论所表明的，直到1925年我们才正式形成了现在大家所知道的年度车型的概念。我不知道我们究竟是什么时候形成这一概念的，因为这是一个渐进的过程。最终的事实就是，我们开始了年度车型变革，而在认识到年度车型变革的必要性之后，我们就将这一变革常规化。当将变革常规化之后—大约是20世纪30年代—我们开始提起年度车型的概念。我不认为老福特先生曾真正关注过这个理念。无论如何，在我看来，他于1928年推出的A型车—就当时而言，这是一款做工精良的小型车—只是对他效用至上的静态车型理念的另一种表达。

当福特先生的工厂因为新车型后继乏力而关闭时，我还仍然认为他的理念应该能够与我们的理念并存—我以为，以新车型的形式所体现的福特理念正表现了老政策顺应时代变迁的更高艺术境界。换句话说，1927年的我还没有意识到福特的旧政策已经彻底被时代所抛弃，通用汽车关于车型升级的理念不仅仅促使了雪佛兰销量的不断上升，而且还在更广泛的意义上取得了胜利。