20世纪20年代早期，在委员会协调得到发展的同时，还出现了另一种形式的协调，即财务控制。我认为，通用汽车的进步主要应该归因于公司在这一管理领域及在产品政策等方面的进展。和其他政策相仿，我们的财务政策也是在1920年的废墟上重建起来的。
对于接管公司的新行政班子的领导成员而言，提供新财务控制方式的必要性简直不言而喻。但是，问题在于应该采取什么样子的财务控制方式，以及应该如何将其付诸实施。通用汽车所采用的财务控制具体形式大部分是由唐纳德·布朗（Donaldson Brown）—他于1921年年初由杜邦公司来到通用汽车—和阿尔伯特·布拉德利—他的年轻副手，1919年加入通用汽车，后来接替了布朗先生的职位成为首席财务官，再后来接替我的职位成为董事会主席—引入的。他们对财务思想的贡献长期以来一直得到人们的认可。他们就这一问题发表的论文成为了20世纪20年代的经典。与此同时，他们还将他们的理念与通用汽车的实践结合起来。弗雷德里克·唐纳（Donner），公司现任主席和首席执行官；乔治·罗索，执行副总裁，还有其他才华横溢的人，都是这所伟大的财务学校培养出来的人才，并在他们漫长的服务期内为公司做出了自己的贡献。尽管我以报告的形式描述了财务这一主题，特别是部门间业务及拨款问题，但是我的经验主要局限于运营的范围内。我的职责主要是财务方法的应用，因为财务不可能在真空中存在，它必须和运营结合起来。
我认为我已经阐述清楚了杜兰特先生缺乏系统的财务方法论，那不是他做事的风格，但是，当代财务观念确实是在他的任期内被引入通用汽车的。杜兰特先生在安排杜邦的主管人员进入财务委员会并负责公司的财务工作方面起到了很大的作用。我认为通用汽车在同杜邦的结盟中所获取的利益—除了他们在作为一个负责的股东在董事会扮演了一个合格的董事之外—就是在财务领域。杜邦公司的一批在会计、财务领域经验丰富的人在早年间加入通用汽车并担任了重要的职务。
布朗先生就是这批人中的一员。用他告诉我的一句话来描述他的背景就是，他在本世纪之初的若干年里在杜邦公司的销售部门任职。1912年，他以没有职务的助理身份进入杜邦公司一个部门的总经理办公室。当时科尔曼·杜邦先生任杜邦公司的总裁。该部门总经理因为身体健康问题离职一段时期。当时杜邦的执行委员会正希望获取公司各部门运营效率的真实情况报告—那时候杜邦公司正在制造爆炸品：爆破火药、炸药和类似的东西。布朗先生毛遂自荐，设计了一种能够反映该总经理管理下的若干活动真实情况的方法。他所采用的方法强调了资金周转率和利润率在计算投资回报率中的重要性。布朗先生将他的报告呈交给高层管理人员，并给科尔曼先生留下了深刻的印象，以至于科尔曼先生建议将他调到财务部门去。皮埃尔·杜邦当时正任财务主管，拉斯科博先生是他的助理。拉斯科博先生让布朗先生担任初级财务员—据布朗先生说，“非常初级”。我猜测当时他引起了拉斯科博先生的嫉妒。但是后来拉斯科博先生继任杜邦先生的位置成了财务主管，而布朗先生也在拉斯科博先生来到通用汽车之后成为了杜邦的财务主管。布朗先生为杜邦公司引入了经济学家和统计人员，这在当时是一个非比寻常的举动。从那之后，当杜邦公司的执行委员会和部门总经理开会的时候，布朗先生总会展示一些反映各部门绩效的图表。这种演示方式正是他首创的。
根据拉斯科博先生的邀请，布朗先生于1921年1月1日加入通用汽车，并成为负责财务的副总裁。他和我在对业务运营进行详细而严格控制的价值上的观点相似。从他加入公司的时候算起，我们就认识到了这一相似之处，并开始了我们之间长久而志趣相投的友谊。
1917年进驻通用汽车之后，杜邦集团就试图将投资回报率引入到公司运营方面的预算工作中来。然而，尽管拉斯科博先生的思想总体上正确，但是他还没有做好在通用汽车里推行这一思想的准备。我在前面的章节中提到过在1919年的扩张期间，松散的拨款方式带来了种种问题，而库存则飞速增长，并且由于缺少现金，公司在1920年的经济衰落中面临着巨大的危机。这三个紧急问题—拨款超限、库存失控、现金短缺—暴露了公司缺乏控制和协调的问题。正是为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法。
今天的财务方法已经得到了充分的简化，以至于看上去似乎有些例行公事。然而这种方法—有些人叫它财务模型—通过组织并展示一些反映当前业务内外正在发生的事情的重要事实，正是战略决策的重要基础之一。无论在什么时候，尤其是在危机时期，或者无论什么原因引起的通货膨胀或紧缩时期，它都对业务的经营具有重要意义。1920年的情况从反面证明了这一点，我们将在后面的关键几年里从正面证明这一点。
我已经写到过在1919年和1920年间，在缺乏拨款控制的情况下，各事业部总经理实现他最大拨款要求的方式，而且当时公司也无法评价他的要求或在有限资金的情况下对各事业部的拨款请求进行平衡协调。这和拨款超限、库存失控一起耗尽了公司有限的资金。为了得到现金，尽管操作起来并不容易，而且也没有筹到我们期望的数额，我们还是先后出售了普通股、信用债券和优先股。在1920年结束之前，我们还被迫从银行借贷了约8300万美元，从那时起，到整个1922年间，我们还为销账、库存调整和清算损失额外支出了9000万美元，这几乎达到了公司总资产的1/6。在这种情况下，财务控制就不再是值不值得做的事情，而是必须做的事情了。为了生存，我们必须悬崖勒马并找出一条通用的解决之道。
我们所采取的行动可以分成两大部分。第一部分是关于公司如何削除各事业部的过度的自由—这种自由威胁了公司的生存，并建立起相应的控制机制。不可避免的速效疗法就是适当的集权，因为对于较弱的事业部威胁到较强的事业部的生存，而较强的事业部则从自身利益出发，致公司利益于不顾的做法，公司再也无法容忍下去了。这种集权的疗法—大部分是运营控制—暂时扭曲了公司的一般政策，以至于后来必须纠正这一做法以回到能运转的分权管理上去。故事的第二部分则是通过发展财务工具，使得我们可以在分权管理的同时实现协调控制。
实现公司控制：资金支出授权就在1920年经济衰退之前，也就是1920年6月，1919年底成立、由我担任主席的拨款提案委员会向执行委员会提交了报告。这一由普拉蒂先生、普兰提斯先生和我准备的报告标志着通用汽车拨款程序发展史上的历史性转折。
我们理念的核心就在于提案项目适当性的确定。这些项目需要满足四项原则，分别是：
a.项目是否合乎逻辑？或者值得进行风险投资？
b.项目在技术方面是否已经有了适当的进展？
c.考虑到公司整体的利益，项目是否合适？
d.和其他待考虑的项目相比，该项目是否具有相对价值？这一问题不仅需要从投资回报率的角度考虑，还需要从该项目能否支持公司整体运营的角度去考虑。
考虑到公司当时在这一领域的主要缺点，我们在报告中这样写道：
……从拨款提案委员会的立场对这个问题的谨慎考虑将不可避免地得到一个结论，即至少就大工程而言，由工程申请事业部或子公司之外的组织进行独立公正的评估和审查是非常必要的，而且这一点将随着时间的推移以及公司的运营日益交错、复杂而变得更加明显。
这一程序要求在将请款报告送执行委员会或财务委员会批准之前，必须经过一个拨款委员会的审查，而执行委员会和财务委员会主要负责政策审查。我们将审查的内容定义如下：
拨款提案委员会认为，（执行和财务）委员会成员的兴趣应该在于从一般政策的角度去审查项目，他们批准项目的出发点应该是出自这一项目所带来的产物回报与公司总体发展的关系，或者是出自该项目是公司发展必需的内容。他们的出发点不应该是车床或磨床的种类，或者需要多少车床和磨床才能保证该项目的正常推进。
在这段推理之后，我们允许各事业部总经理可以自主支配一笔小额开销。对于大额开销，我们提出了一个详细的程序，并且建议将公司的两个主要部门联合起来：“在支出问题上，拨款提案委员会认识到了在财务部门和运营部门之间建立协调的必要性……”为了具体可行，我们建议制定拨款手册，从而各事业部和子公司可以了解为了从经济和技术两个角度证明所申请拨款的合理性所应该提供的详细材料。
执行委员会于1920年9月批准了我们的建议，并要求我们制定拨款手册。这本由执行委员会和财务委员会于1922年4月批准的手册首次明确地规定了通用汽车的资金支出程序。它规定必须成立在财务委员会和执行委员会领导下的拨款委员会来管理所有的拨款事宜，并负责对涉及多个事业部的项目进行协调。各事业部每月要向拨款委员会就在建项目提供报告，后者将以各事业部的报告为基础编制一份综合报告，提交给财务委员会。在批准之前，必须从公司和事业部的角度出发对每项拨款请求进行考虑和分析。资金支出及批准情况将得到准确的记录，整个公司范围内的拨款请求都将得到统一的处理。简而言之，我们首次得到了准确而有序的信息。从此以后，是否批准一项请求就变成了一个单纯的业务判断。尽管这一程序经常得到修订，而且拨款委员会也已经解散很久了，但是它的精髓仍然存在于通用汽车现今的资金支出审核方式之中。
现金控制
由于我们的长期投资过多，而短期收益过少，所以1920年我们陷入了资金短缺的困境，因此只能向银行借贷，贷款额在当年10月底达到了8300万美元的顶峰。从那之后的一段时间里，在现金问题上，我们一直都尽量节约。
当时处理现金的方式几乎令人难以置信。每个事业部都控制着自己的现金，将所有收益都存在自己的账户，并从同一个账户里向外支付。由于只有事业部在销售产品，因此没有任何现金收益能够直接流转到公司总部。我们没有有效的程序来帮助我们完成事业部的资金调拨。作为一个运营实体，当公司需要分红、缴税、缴租、发工资或者发生其他财务支出的时候，通常的程序就是由公司财务主管向各事业部要求调入资金。然而，这并不像听起来那么容易，因为作为独立运营的事业部总是试图保持能够满足自己最高需求的现金余额。因此，即使它们拥有超出当时需要的现金，他们也不愿意上交给公司。
比如，我记得当时的别克就非常厌恶向公司上交现金。当然，这个盈利部门是公司最好的现金来源，而长期的经历使得别克的财务人员擅长拖延报告他们手中的现金量。别克一直在它的工厂销售部门保留大量的现金。直到别克提交整个事业部的月度财务报告时，总部才能弄清楚这笔现金的数额—但是通常这已经滞后于事实一到两个月了。当公司需要现金时，当时的财务主管迈耶·普兰提斯就开始试图猜测别克实际拥有多少现金和能够从它那里提取多少现金。然后他就会前往弗林特和别克讨论与总部相关的其他问题，然后不经意地谈到现金问题。别克的财务人员总是一如既往地对普兰提斯先生所要求的现金数量表示惊讶，并且偶尔还会试图抵制这种要求。这种猫鼠游戏自然无法最有效地利用好资金，尤其是在有些事业部掌握着超出其运营需要的现金，而另一些事业部缺乏运营资金的时候。
1922年，我们通过设立一个统一现金控制系统彻底改变了这种情况。对于大公司而言，这是一个新概念。我们以通用汽车有限公司的名义在美国大约100家银行中设立了储蓄账户，所有的收益都必须存入这些账户。所有的提款都必须接受总部财务部门的管理，各事业部无法控制这些账户之间的现金转移。
有了这个系统，银行间现金转账就可以自动完成，而且非常迅速。公司财务部门根据开户银行的规模和账户的功能为这些账户分别设定了最高限额和最低限额。一旦某个账户的资金超出了最高额度，则超出最低限额部分的现金就会通过联邦储备系统自动转移到公司的几个储备银行中去。这些储备银行中的账户也只接受公司财务部门的管理。事业部需要现金时，可以向总部申请转账。一个城市里多余的资金可以在两三个小时内转移到位于需要现金的事业部去—尽管它所在的城市可能位于国家的另一端。
由于取消了事业部间的现金结算，现金的转移量也减少了。我们建立了公司内部的结算程序，总部的财务部门扮演了事业部间票据交换所的角色。公司内部结算证明取代了现金的作用。
现在，我们还可以考虑销售计划、工资册、物料付款清单和其他内容，提前一个月做好每天的现金使用计划。我们将公司每天的现金实际使用情况同这一预测数据进行比较，如果二者发生偏离，我们就会试图找出偏离的原因，并在适当的运营层面采取相应的修正措施。
新现金系统的一个额外作用就是提高了通用汽车的信用借款情况。通过和很多银行建立良好的合作关系，我们建立了良好的信誉，从而在需求激增的时候可以调动更多的资金。通过降低我们在银行里的现金余额，这个系统也使得我们能够将多余的现金投资到短期政府债券上去。这样，死钱变活钱，提高了公司的资本使用效率。
很多人对这个系统的创建贡献颇多。拉斯科博先生最早看到了它的需求。他要求普兰提斯先生准备这个计划。普兰提斯先生在其他人的帮助下设计了这个系统的纲要。总的来说，通用汽车现在还在使用他们所开发的技术来控制现金。
库存控制
当时最严重的问题就是库存问题。我在前文已经提到，由于各事业部经理们无约束地采购原材料和半成品，到了1920年10月，公司的总库存已经达到了20900万美元，远远超出了执行委员会和财务委员会规定的5900万美元的限额，也远远超出了当时各工厂的生产用量。我还提到，作为临时应急政策，财务委员会接管了库存控制的权力，并任命了以普拉蒂先生—他是杜兰特先生的助手—为首的库存委员会来试图将库存纳入可控的范围。
约翰·普拉蒂是我所知道的最优秀的业务管理人员之一。他最初是一个土木工程师，1905年加入杜邦公司，从事工厂布局和建设工作。1918年，他成为杜邦发展部一个下属机构的负责人，当时该机构正在为通用汽车提供帮助。他和杜兰特先生关系密切，1919年，他应杜兰特先生的邀请加入通用汽车，成为杜兰特先生的助手。普拉蒂先生在通用汽车做了大量高层次的工作，他负责了电冰箱的研发和生产工作。他继我之后成为了配件事业部的负责人。多年来，普拉蒂先生、布朗先生和我在运营工作上长期合作，共同处理问题。你也可以说在我担任总裁期间，普拉蒂先生就是我的替身。他在坦率而简单地处理大问题方面的能力非常强。他总是能一针见血，切中要害。
在普拉蒂先生后来写给拉斯科博先生的信中说到，1920年危机期间，“库存委员会的第一步”就是“以通用汽车有限公司的名义向所有事业部总经理发出一封信，要求他们在库存委员会与他们一起评估完当前的形势并决定应该采购的内容和不应采购的内容之前，不准进行任何采购……这些工作的大部分内容就是在各事业部总经理的办公室里和各位总经理详细检查他们的库存情况”。
停止采购的工作通常通过事业部的经理们与供应商的协商谈判解决，我只知道出现过一次起诉的情况—这是发生在拖拉机业务部门，而不是汽车业务部门的事情。就这样，各事业部终于被纳入了控制系统之中。在普拉蒂先生的备忘录中这样写道：“物料流入停止之后，各个事业部的总经理会向库存委员会提交一份月度预算报告，其中将对后四个月的销售情况进行估计，并估计为了满足这些预测销售量所需的物料和付款计划。库存委员会将仔细审查这些计划，并与该事业部的总经理共同讨论。达成一致意见之后，库存委员会就会向该事业部发放该月生产所需的物料。”他们通过这种方式控制住了一度失控的库存，并且还降低了库存，节约了现金。比如，库存水平从1920年9月底最高的21500万美元降低到1922年6月的9400万美元，库存周转率从1920年9月的每年两次提高到1922年的每年四次。
布拉德利先生提醒我，在这次经历中，我们所学习到的精髓就是削减库存—尤其是在业务下滑的时候削减库存—的唯一途径就是降低物料和储备的采购量和合同量。很明显，是吗？并不完全是。总之，我们花了很长时间才从经验中学会这一点。那个时期的总经理们和终端销售人员一样乐观—或许现在还是这样。他们总是人为地将销售量上扬，从而将库存带入正轨。当预期的销售上扬未能实现时，就出现了问题。因此，针对库存上升问题，我们学会了对预期销售量上升持怀疑态度的解决方案。我们认为应该降低当前的库存和采购量，因为我们知道如果能够得到实际销售情况的保证，我们可以很快提高库存的水平。
可以说，我前文述及的紧急措施使得公司能够真正掌握公司的运营。但是，这种集权模式并不符合我们通用汽车恒久的做事方式。我们很快又开始向分权管理的方向转变。
唐纳森·布朗在1921年4月21日向财务委员会提交的报告中提出了一种长期库存控制政策，内容如下：
相信致使库存委员会成立的危急形势已经过去。现在是解散这个委员会并将相应的库存控制权以及其他相关权利归还给运营副总裁的时候了。
库存委员会的职能一直是根据运营单位的物料供给情况来评判生产计划的，在某些情况下，还可以具体授权或否决某些超出当前运营需求的物料采购计划。
必须正视各运营单位在库存控制中的主导地位。在财务委员会下面插入一个库存委员会，并且得到库存控制的授权，这造成了权利的重叠，在正常情况下，这并没有什么好处，因此我认为这种做法不可取……
换句话说，现在到了抛弃这一领域的应急措施的时刻了。我们需要提出并应用新的、更广泛的政策。关键问题在于要确定一个能够避免重现1920年危机的库存政策。最后，布朗先生建议在财务政策和各运营事业部间建立新的关系。他写道：
考虑到（库存和合同量）涉及了运营资金的需求问题，库存控制中必须要能反映财务委员会的声音。但是，这最好是通过政策规划来完成，而不要试图通过直接的行动来实现。此外，这种做法不仅符合逻辑，而且也非常合理，因为负责运营的副总裁或者首席执行官通常会注意观察各事业部的库存是否符合财务委员会的政策，或者符合最佳实践的做法。
公司的财务部门将积极参与此事，并且应该随时跟踪形势的发展，从而财务委员会可以通过定期的财务预测和其他报告来尽量完整地了解公司的情况以及预期的资金需求。
这些材料简要地描述了建立通用汽车新财务控制系统的最初几个切实步骤。它们于1921年5月得到了财务委员会的批准，成为了公司的政策。库存委员会解散了，库存管理的权力又回到了事业部的手中。控制手段变成了各部门对未来4个月预期业务量的预测，并汇总到时任运营副总裁的我这里，也就是说，这些材料在1921年中期之后才送到我这里。这些预测对库存控制非常关键，我的任务就是评估并批准这些预测。事业部的经理们可以购买物料，但是他们只能根据他们生产计划中批准的汽车制造数量来决定采购数量。
生产控制
无论如何，应该注意到这些于1920—1921年危机期间发展出来的措施，无论是在概念上还是在实践上，它们针对的对象主要是未完成的产品和与此次相关的采购合同。已完成产品的库存这一更令人望而生畏的问题还一直没有被解决。这不仅包括销售中现有汽车的问题，还包括控制汽车生产水平的问题。为了协助处理这个问题，我们扩大了前面提及的四个月预测的范围，使其不仅包括工厂投资、运营资金和在制品库存，还包括对销售量、产量和收入的预测。这一扩大化的预测过程由各事业部发起，并于每月的25号汇总到我手里。预测的时间包括了当前这个月和随后的三个月。在咨询了负责财务的副总裁之后，我会根据这些预测来批准或修订各事业部的生产计划。长年的这种工作让我和布朗先生结下了长久的伙伴关系—在我担任总裁之前和之后，我们一直保持着这种关系。我对生产计划的许可是各事业部经理继续生产、安排采购和签订交货合同的基础。
这一程序为通用汽车首次引入了正式的预测工作。在1921年的紧急事件之前，唯一能够称得上是预测的工作就是由财务主管向财务委员会提交的报告。他的预测覆盖了销售、收入、运营资金、公司整体的现金状况，对公司的总体财务规划非常有用，然而，这一报告并没有反映出各个事业部对自己的运营结果的估计，实际上，这份报告的编写甚至都没有按照事业部进行分解。因此，事业部的经理们很难完成由不熟悉他们情况的人所做出的预测。这就导致这份预测对于评价和控制事业部的运营计划几乎没有什么作用。由于财务主管和客户关于销售的预测基本上和假设差不多，所以其准确性并不高。
1921年，新领导班子也同样缺乏用以制订生产计划的数据，但是我们仍然必须排除困难。考虑到商业运营的规律，我们必须为春季销售准备好库存。然后，在新车型年开始前的三四个月，也就是6月和7月，为了在新车型年中取得平衡，我们不得不对销售量进行估计，以争取在新车型出现之后能够尽量清空老车型的库存。这种估计是很难改变的，因为我们必须根据这一估计来计算所需物料的准确数量。我们的估计程序常年来演变了不少，但是在原则上，我们还是在做同一件事。
当然，预测中最关键的因素就是预期销售量，这个数字决定了需要制造的汽车数量。我们还需要知道生产水平以确定能够在指定的日期生产出指定数量的汽车来，而为了支持这一生产过程所需物料的准确数量就可以通过完全技术性的计算得出了。这一点相对简单。所以，真正的问题就在于预测我们能够销售多少汽车。
为了尽量保持预测的准确性，我们将这个责任直接交给了各事业部的总经理，因为他们距离消费者更近，更了解销售趋势。1921年开始，我要求各事业部总经理每月10号、20号和月底那天就这10天来的真实产销量向我提交报告。同时，我还要求他们在每月底向我汇报还有多少订单尚未完成，他们的工厂里还有多少成品库存，以及他们估计经销商手中还有多少汽车。当时这样的报告—尽管他们对经销商库存的估计很粗糙—是一种很新颖的东西，并且在好几年间，它们是通用汽车确定汽车生产需求量的唯一事实依据。
总部和事业部信息系统之间最大的鸿沟存在于零售环节。我们知道我们的事业部向经销商销售了多少辆汽车，但是我们不知道这些汽车在大众市场的销售速度。我们和实际的零售市场一直没有建立起联系。各事业部的经理就经销商手中的汽车总量向我出具月度报告，但是他们中的大多数在做估计的时候并没有要求他们的经销商给他们提供当前的数据。这种方式限制了我们对市场趋势变动的敏感程度，并且使得总部人员预测销量时只能使用质量较差的数据，而且通常还是几个礼拜之前的数据。这种时间延迟非常危险，实际上，它成为了新一轮危机的来源。
1922年开始，我要求各事业部经理除了常规的四个月预测之外，在每年末还要就下一年度的运营成绩提交报告。这个年度估计报告中实际上包含了三个不同的预测，因为我要求他们以悲观、保守和乐观三种方式对来年的销售量、收入和资金需求进行预测。我们并不把这些报告当作是承诺—因为它们并不是很准确。短期预测的准确性一直都很好，1922年和1923年的长期预测效果也还不错，但是1924年的预测就高得太多了。那一年，即使是悲观的预测也高得太多了。
这是有原因的。1923年的形势非常火爆，以至于我们的一些汽车事业部—尤其是雪佛兰—因为无法提供足够的汽车而流失了不少潜在顾客。大部分事业部经理都以这一情形去预测1924年的销售量以争取不再因为产量不够而造成消费者流失。他们为1924年上半年制订了极高的生产计划。有些事业部经理在1923年冬天就要求超越他们当年的生产许可以为来年春天的销售做好准备。我建议财务委员会批准他们的请求，而财务委员会也这样做了。
尽管当时我也相信销售量仍将上升，但是同时我也认为有些事业部增产的速度超出了销售情况自然改善的速度。我要求几个事业部经理再考虑考虑他们的生产计划。他们都告诉我，在他们看来，生产计划没有问题。
危险的信号在1924年初开始出现。在我于1924年3月14日向执行委员会和财务委员会提交的一份报告中，我指出公司和整个行业现在压在经销商、分销商以及各分支机构手中的汽车比以往任何时候都要多。与上一年度同期相比，1923年10月到1924年1月4个月的销售和汽车生产数据表明，我们的生产上升了50%，而销售到最终消费者手中的汽车却减少了4%。现在就体现出时间迟延了—直到1924年3月的第一个礼拜，我才得到这些数据。
我警告各事业部经理警惕这个问题，并坚持要求雪佛兰和奥克兰德大幅度削减生产计划。事业部经理们非常不情愿地屈从了。直到3月底，还有一些人坚持认为他们那令人失望的销售数据完全是恶劣天气造成的。一旦天气好转，火爆的销售局面将证明他们最初的生产率预测的正确性。
当时我考虑的不是当前的库存，而是7月1日可能出现的危险的过剩。布朗先生的数据表明所有的情况都不太妙，尽管我对这些数据非常震惊，但是，我对否决那些负责销售的事业部经理们的决定仍然倍感踌躇。统计人员和销售人员之间通常总会存在着一些冲突，因为销售人员会自然而然地认为他们能改善统计情况，而且他们也确实经常做到这一点。而我则站在布朗先生和事业部的中间—当现实冲突发生时，我通常都站在中间。布朗先生和我拜访了一些经销商，现场考察了分销问题，在此过程中，我认识到3月份的生产调整还不够，7月份将出现过度生产的报告已经不只是一种可能，而是板上钉钉的事情了。大公司的首席执行官很少有机会通过检查库存来亲眼看到生产过剩的结果。但是汽车的个头非常大，非常好数。圣路易斯，是我的第一站，然后是堪萨斯、洛杉矶。我站在经销商的场地里，看着大量的库存汽车成排地停放着。这一次统计人员是正确的，销售人员出了错。每个地方的库存都严重超限。
在我担任通用汽车首席执行官期间，我只发布过几个特别干脆的命令，这次就是其中之一。这个命令要求所有的事业部经理立即削减生产计划—整个公司的减产规模达到了每月3000辆。通过急剧的减产，我们在几个月的时间里将经销商库存降到了一个可以管理的水平，但是，公司解雇的员工却承受了巨大的经济压力。
1924年7月13日，财务委员会的决议要求我为未能预测并阻止这次过量生产做出解释。财务委员会要求我解释我们的生产计划是如何制订的，谁应该对春季和夏季经销商手中的过量库存负责，以及我们应该采取什么措施以防止这种情况的再次出现。财务委员会的问题如下：
第一，在制订生产计划的过程中，采取了怎样的程序？
第二，2月25日的预测指出，到2月底，整个库存将达到大约236000辆，那么，4月份计划生产101209辆汽车的依据是什么？
第三，为什么各运营事业部没有早点采取行动以大幅降低生产计划，从而使其与系统中的库存及消费者需求保持一致？
第四，以后将采取什么措施来保证对生产计划的有效控制，以防这种过度生产的局面再次出现？
第五，以后将会采用什么方式将这种情况通知财务委员会，从而使财务委员会能够确定当前对面向消费者的销售情况是否与委员会对当前总体经营情况的判断一致？
在我于9月29日给财务委员会的答复中，我谴责了一些事业部，特别是雪佛兰和奥克兰德。我指出，只有凯迪拉克是根据最终客户的销售情况来制订生产计划的，其他的事业部则采取了各种各样的方式来制订生产计划，这些方式的共同之处就是认为只要将产品交付给销售商或分销商，销售工作就已经完成了，公司没有必要关心后续的情况。我们对1924年时间的反应构成了我们生产计划控制程序发展史上的转折点。当时我在给财务委员会的报告中这样写道：
第一，到1924年7月1日为止，产品计划的制订方式多种多样。计划的制订者大多都认为只要将产品交付给销售商或分销商，销售工作就已经完成了，公司没有必要关心后续的事务，只要能够迫使经销商或分销商将汽车运走，他们就认为整个局面非常好。
第二，从未针对基础性的问题展开过研究。我的意思是，尽管能够反映真实销售情况的消费者购买汽车数量这一数据在过去的两年多里多多少少都能收集到，但是公司在准备生产计划的时候从未利用过这个数据。
第三，1924年7月1日，我们开发了一种基于上述基础数据的、完全科学的生产计划制订方法。各运营事业部和公司之间明确地落实了制订生产计划的责任，后者对这一职责分配非常满意。这一名为“月度消费者交货、生产、库存和销售量预测”程序的内容已经提交给贵委员会，但是，为了报告的完成起见，讲述如何根据消费者交货预测进行生产需求分析的内容（“演示A”）也作为本报告的附录一并提交给了贵委员会。
第四，生产计划手段缺乏适当和基础的发展这一情况并不仅仅局限在通用汽车的事业部内，事实上，整个行业采用的都是同一种方法。这种情况就是造成一般汽车经销商陷入当前经济状况的原因—这种经济状况在我5月实地考察之后向贵委员会提交的报告中已经有所提及。
第五，仔细考虑之后，我代表公司发布了一项声明，经销商、分销商以及汽车杂志的编辑的评论表明，该声明已经得到了其他汽车制造商的认可，他们认为这是一项有价值的服务，并开创了业界的先河，他们将来也会这样做。
在我那时给财务委员会的说明里，我总结了我个人的感受：
a.这更像是对通用汽车有限公司和整个行业的反思，以前居然从未做过这种事情。然而，和很多其他现在还没有发展完善的问题一样，我们应该认为这是一个未能稳定下来的行业中的自然现象。
b.我认为，毫无疑问，通用汽车现在已经绝对控制住了生产计划。我还认为，公司的经销商政策和其他站在制造商立场上的类似声明表明，公司新近颁布的政策将很好地帮助经销商改善经济状况，这将对整个行业—通用汽车是其中的重要组成部分—起到巨大的作用。
之所以叙述1924年的这段小插曲，是因为它的后果。它标志着通用汽车合理有效的生产控制的开始。从某种最重要的意义上讲，这是在将通用汽车里两种类型的人的工作调和到一起来—从本质上看，这在任何向分散的客户群销售产品的公司都是一样的。一种类型的人就是销售人员，他积极、乐观，相信通过他的努力可以改变整体销售状况；另一种人就是统计人员，他将其分析建立在客观的、广泛的需求数据之上。解决这两种人的观点的冲突，将会得到很多收获，比如，我们可以预测经销商会消化掉多少库存。在我们还没有协调好生产水平与季节性销售高峰之间的关系的时候，这种冲突表现得尤其激烈。当然，这一冲突背后的基本问题就是生产控制问题。
这里面涉及两件事：首先是关于预测的艺术，其次是证明预测失误之后缩短反应时间的问题。即使在使用了现在复杂的数学预测工具之后，预测失误的情况也时有发生。
由于我们总部的人已经开始开发总结事实、进行分析的工具，所以我们在预测整个车型年内全行业需求量和各事业部产品销量方面比各事业部的处境稍稍强出一些。由于生产计划、经销商库存水平以及财务计划在很大程度上都依赖于模型运行的结果，我们在1924年决定在全公司范围内建立起正式的客户需求估计机制—即对整个行业于下一年度在所有价格区间面向最终消费者的汽车销售量的估计—并对照通用汽车在各个价格区间的市场占有率，并将该估计结果同各事业部经理的预测关联起来。这一全公司范围的预测的基础是公司在过去三个销售年度中的真实经历和对下一年度业务状况的总体评价。
我们于1924年春天真正迈出了对事业部进行限制的第一步。布朗先生和我根据上述思路对整个公司以及各个事业部下半年的业务量进行了估计。我们将这个预计的销售量称之为“指标销售量”，即这个数字可以看作是接下来的12个月销售工作的指示器。在运营委员会批准了这个指标销售量之后，我于1924年5月12号向所有的事业部经理发出了一封信，要求他们基于这个指标对1924年后6个月的情况进行预测。这封信的部分内容如下：
此前我们一直将这些以业务量为基础的估计（事业部销售预测）交由各事业部自行进行。从这次对下半年的预测开始，我相信我们将迈出建设性的一步。我的意思是，运营委员会已经确定了从7月1日开始的制造年度的公司整体业务趋势……这样，我们就能够提供更具体的信息，从而帮助我们的事业部对他们的运营成果进行更准确的预测。
……我相信，这是通用汽车第一次从整体上明确而逻辑清晰地描述了未来一年的走势。当然，这一趋势也可能发生变化。下半年的趋势可能改善，而且我个人相信确实能改善。它也可能变差，但是我很难相信会存在着变差的可能。无论哪种情况发生，我们都将按照这种方式逐月进行调整，从而预防剧烈的震**—而这正是此前整个行业以及通用汽车的典型特征。
那么，这个关于统计的内部冲突最终应该归结到什么上呢？本质上这是一个统计控制与推销术之争的问题，并在1922年的宏观经济衰退及随之而来的1923年经济繁荣中尖锐化起来。当时销售人员和总经理们都被“好风凭借力，送我上青云”的假象所迷惑。在我们当时极度分权的体制下，我只好让他们搭这班顺风车。这样说并不是因为对他们有偏见，事实上当时我也没有充足的理由来反驳他们的直觉。正如我前面所言，当时的信息迟缓而不可靠。之所以说信息不可靠，是因为那些信息既不准确，又不够综合。这些信息是由经销商库存和未完成订单推出来的。对于一段时期的信息而言，这已经很不错了，但是问题的关键正是这一信息收集周期。我们对最近五六个礼拜的汽车实际销售量一无所知，因此，这段时间差里就完全依靠猜测—一边是拿着趋势曲线的统计人员，一边是乐观的销售人员。我已经说过，我没有任何办法来对争论的双方进行裁决，所以我只能站在中间—对于首席执行官来说，这不是一个舒服的位置。
因此，我们首先需要用下一车型年销售量预测来限制各事业部。但是，由于市场的变化很容易就会推翻这一预测，因此还需要进一步开发更为准确的方法来使我们可以放弃（或者说，超越）这种预测手段，或者对这种预测进行调整。记住，在汽车业中，离开了规划和计划，你将寸步难行。这是一个用反映未来的数字来指导我们开展工作的问题。这里的关键就是预测和修正，二者同样关键，因为生产计划以及实际生产水平所对应的加工费用和其他准备工作都依赖于几个月前所做的、对这个车型年的预测。在新的车型年开始之后，尽管这个指标销售量经常需要修订，但是它仍将在后续的6到8个月里起到指导作用，然后会决定下一个不容更改的生产计划来作为车型年的结尾。当然，虽然相关问题会提前做出决定，并且无法更改，但是，在新车型年开始之后，新的信息手段的准确及时使得我们能够将其作为一种控制机制来对其他因素进行基本的协调。这就是我们在1923年至1924年得到的教训，这些教训引发了下面的举措。
我们于1924年和1925年开发出一种统计报告系统，经销商使用这个系统每10天将数据报至各事业部。这些报告的核心是这10天里经销商面向消费者销售的轿车和卡车的数量、二手车的成交量以及经销商手中新车和二手车的库存总量。经销商的二手车库存会妨碍新车的销售，因此二手车的库存量也很重要。有了这些10天一更新的信息，各事业部现在就可以全面而综合地了解整个市场形势了，而各事业部和总部的统计人员就可以采取修正措施，而预测的准确性也大大地提高了。
为了进一步帮助预测销售量，我们还使用了零售量这一独立数据作为经销商十天报告的补充。从1922年年底开始，我们开始从波尔卡公司获取定期的新车上车牌情况报告（行业中任何一家公司都可以获得这份报告）。由于这些程序的存在，公司的生产和计划已经具备了严格的基础，而各运营事业部的职责和公司对生产计划制订过程的管理职责也得到了明确的界定。
我们采取了各种方法来精炼、改善零售销售量的估计技术，分销和财务人员在市场分析方面已经取得了一定的进展。1923年，公司销售部门基于当时流行的“需求金字塔”（布拉德利先生于1921年提出）理念对整个汽车市场进行了一个全面的研究。这个研究试图预测后续几年里的市场容量发展趋势、各价格区间的市场潜力、降价对市场容量的影响、新车和二手车的全面关系以及所谓的“饱和点”将在什么时候到来。这份报告低估了汽车市场的未来增长，但是，它所使用的综合分析方法却代表着汽车业在市场分析技术上的重大进步。特别是以往对各价格区间市场潜力的研究从未达到过令人满意的程度。而且，1923年的研究还证实了潜在汽车需求和美国收入分布情况之间的关系。有了这些知识，我们就能更好地认识需求金字塔的意义，规划好我们的销售战略和产能。
1923年的研究未能准确地预测未来市场增长情况的大部分原因是，它低估了两个因素对我们新车销售的影响。第一个因素就是持续的产品改进过程通过提高产品的性能价格比刺激了消费者的购买需求，第二个因素就是持续的经济增长以及宏观经济环境对各年销售量的影响。针对后一因素，布拉德利先生后来在关于市场潜力的一篇文章中引入了这样一个概念，即汽车销售量和总体经济活动水平之间存在着一定的关系。他和他的助手们进一步研究了汽车销售量的升降和经济周期的关系，并得到这样一个结论，就是在国民收入上升的时候，汽车销售量会以更快的速度上升，而当国民收入下降的时候，汽车销售量会以更快的速度下降。随着宏观经济状况统计材料的增多，我们的技术得到了不断的精炼，而且，汽车销售量和个人收入之间的关系也得到了证明。直到现在，汽车销售量和个人可支配税后收入仍然存在着这种关系。
回到生产控制的话题：一旦一个事业部的年生产量得到了较好的预测之后，这个事业部总经理的问题就是如何在保证必要的季节性波动的同时尽量平滑地安排生产。这实际上并不简单。在某种程度上，汽车业仍然是季节性的，这一点在20世纪20年代早期，我们的公路状况和封闭性汽车还没有得到改善的时候表现得尤其明显。我们只能通过采用折价贴换交易等财务刺激手段来激发经销商的淡季进货积极性。
从方便销售商以及对制成品库存最节省的控制角度出发，工厂应该调整产出水平以适应季节性波动。这种做法将降低产品过时的风险，并降低经销商和生产商双方的制成品库存。另一方面，从工厂设备利用率、劳动力利用率以及工人福利的角度看，稳定的生产水平或者尽量接近稳定的生产水平才是最佳选择。经济地销售和经济地制造这两种思想之间出现了不可调和的矛盾，这就需要通过规划和判断在二者之间找出一个合理的平衡。
总部人员采取对年销售量进行季节性分析的方式来帮助各事业部经理解决这个问题。他们计算了各事业部必需维持的日常库存最小值以及每四个月预测结束时的最大季节性需求量，并计算了这两个值之间的差距。收到经销商的10天一报后，每个事业部的总经理都会将这些数字同本月预测进行比较，并审查自己的生产和采购计划。这是这件事的核心。如果销售跟不上预测，则需要降低生产水平，反之，他就要在工厂产能允许的范围内提高产出水平。各事业部总经理每个月都要对他下四个月的预测进行调整，使其能够符合当前的销售趋势。我们并没有制订一个必须遵守的四个月生产计划—无论外界实际需求如何变化，我们都坚持不变—我们现在已经能够根据销售趋势的变动对生产计划进行及时而必要的调整了。我们能够在保证各事业部以及经销商手中的库存不低于最低保障库存的前提下使生产水平尽量与零售市场需求保持一致了。
因此，最后最重要的事情不是车型年指标数据的准确性，而是通过迅速的报告和调整获得对实际市场需求的敏感。对信息客观而系统的利用使得在总部和事业部出现了一种协调作用。它降低了诸如1924年那种失去理性的冲突再次发生的可能性。它同时也对支出、就业、投资以及类似问题起到了基础性的控制作用。
这些新预测、计划手段在运营方面的成效卓著。物料库存被保持在最低水平。1921年，物料、在制品、制成品的总库存周转率大概是每年2次，到了1922年，库存周转率提高到了每年4次，而到了1926年，则达到了每年7.5次。生产性库存（总库存减去制成品库存）周转率的改善状况就更为明显了，它在1925年达到了每年10.5次。
稳定就业方面也取得了一定的成效。但是平稳生产的问题直到今天还没有解决，而且很可能以后也没法解决，这可能主要是因为无法对充满不确定性的未来进行完整的预测所导致的吧。其他的问题—周期性的和季节性的需求水平变动和车型变动的影响，大众购买习惯的影响—也对平稳生产造成了影响。总之，事实上我们在预测方面取得了很大进展，但是在平稳生产方面取得的效果并不比今天的做法要强。
当前生产计划和最终消费者销售情况的一致还改善了经销商的库存周转率，从而也改善了他们的经济情况。1925年，通用汽车美国经销商的新车库存周转率达到了每年12次，比以往的最好情况高出了25%。
我们的生产控制系统在1925年基本上算是建设完毕了。从那之后，这一领域的主要工作就是精益求精了。
对分权经营的事业部进行协调控制的关键
尽管在拨款、现金、库存和生产等几个具体领域已经建立了相应的控制，但在一般性问题上还存在着问题：我们应该如何在符合公司分权管理组织原则的基础上对整个公司进行长久的控制？我们从未停止过对这个问题的探索：实际上，我们尚未找到一种既不损害当前的分权结构，又不背离我们的分权思想的解决方案。由于20世纪20年代早期的通用汽车遭遇过这些问题，所以在我前面的章节中对此问题也从理论和实践两个方面进行了一些探讨。但是这些探讨还不够深入。前面采用协调控制的方法处理组织问题主要是从财务的观点出发的，这里面的关键就在于如果我们能够对运营的效果进行评价和判断，我们就能让负责事业部运营的那些人来对他们的成绩进行评判。这些方法—后来被证明都是财务控制手段—将投资回报率的一般概念转换成了具体量测各事业部运营的重要工具。通用汽车财务控制的基本元素就是成本、价格、销售量和投资回报率。
回报率是一个关于业务战略原则的问题。我并不是说回报率是对业务经营的所有情况都适用的魔杖。有时候你必须为了维持在行业中的地位而花钱，这时候你会顾不上考虑回报率。竞争是价格的最终决定因素，有竞争力的价格才能带来利润，为了保持价格的竞争力，你可能会被迫接受一个比你的期望值低一些的价格，甚至是承受暂时的亏损。当通货膨胀发生的时候，在用等价物对资产进行估价的时候，回报率的概念就面临着资产低估的问题。不过，在我所了解的所有财务原则中，回报率是进行业务判断时最客观的工具。
就像曾经支配了杜邦公司以及此前的一些其他美国企业家一样，自1917年以来，这个原则就一直支配着通用汽车的财务委员会。我不知道这个概念的最初起源。即使是头脑最简单的投资者也会用他在股票、证券或者储蓄账户上的盈利和他的投入相比来衡量他的盈利状况。因此，我认为所有生意人都会使用他的总投资来评价他的总收益。可以说，这是一条游戏规则。还可以用其他的量测手段来评价业务经营效果。比如，销售利润、市场渗透度，它们都无法取代投资回报率。但是，问题并不仅仅是在一段特定的时间里使投资回报率最大化。关于这一点，布朗先生认为，这一问题的根本出发点应该是使长期投资回报率最大化。根据他的这一理念，通用汽车的经济目标不是追求可能达到的最高投资回报率，而是追求与可占用的市场份额相匹配的最高投资回报率。随着业务的稳健成长，自然就可以带来最高的长期投资回报率。我们将这一概念称之为“可达经济利润”。
唐纳森·布朗先生来到通用汽车，也带来了相关的财务标准。这是一种针对管理效率、从业务的各个方面—财务控制、考虑预期生产需求的投资计划、成本控制及其他类似问题—确立应为规范的方法。换句话说，布朗先生充分发展了投资回报率的概念，并使其既可以评价各事业部的运营效果，又可以评价宏观的投资决策。他的这一概念可以用方程式表达，从而可以直接计算投资回报率。杜邦公司和通用汽车现在还在使用这个概念评价各事业部的绩效。然而，这本书并不是用方程的形式展示这项技术的地方。我只会从财务控制的角度对它的一般概念做个简要介绍。
当然，投资回报率受到业务中各项因素的影响。因此，如果一个人能够看出这些因素是怎样分别作用于投资回报率的，他就完全看透了这项业务。为了深入了解这样的规律，布朗先生将投资回报率定义为利润率和资金周转率的函数（二者相乘得到投资回报率）。如果你弄不懂这一点，那就不用管它，只要记住下面这句话就可以了：你可以通过提高与销售相关的资金周转率或利润率来提高你的投资回报率。布朗先生将这两个元素—利润率和资金周转率—做了详细分解，你可以将这理解为通过对指标的合成和分解，来了解业务运营中利润和亏损的结构，从本质上讲，这是一个将事物逐渐可视化的过程。奇特的事情是，它使我们创建一些详细的标准来量测运营资金及固定资金需求，理解成本中所包含的内容。为了制定商业费用和制造费用的标准，布朗先生使用未来规划对过去的绩效进行了修订，并制定了相关的标准，并与实际情况的发展相比较。这种财务控制原则的核心就是上述的比较。布朗先生对他的理论进行了生动的说明，比如，他举例说明了库存规模和运营资金对各事业部资金周转率的影响以及销售费用对利润的拖累。
为了使这一概念发挥作用，所有事业部经理都必须就他的运营成果提交月度报告。这些报告中的数据由总财务部门按照标准格式进行了整理，从而为使用投资回报率对各事业部进行评价提供标准的基础。各事业部经理都将得到评价结果，而且该文件中通常还指出了该事业部的相关问题。许多年来，各事业部都通过这个结果了解自己在公司中的投资回报率排名。
高层经理定期研究这些事业部投资回报率报告。如果情况不令人满意，我或者其他的总执行官会和该事业部总经理就需要采取的纠正措施进行协商。当我还是首席运营官的时候，我在拜访各事业部的时候总会带着一个黑本子，里面系统地打印了各事业部的历史信息和预测信息，还包括各汽车制造事业部的竞争地位。数字并不能自动回答问题，它们只能暴露出一些事实，基于这些事实我们可以判断一个事业部的行为是否与它的期望值保持一致—这可以在他们的绩效和预算中得到反映。
这些早期的投资回报率表—经过一些修订，至今仍在通用汽车中得到应用—是在将投资回报率作为绩效标准的重要意义方面对我们的运营人员的第一次教育。它为执行官们的合理决策提供了量化的基础，并为通用汽车的一个最重要的特色打下了基础。这一特色就是，努力追求开放的交流，客观地考虑问题。
开始的时候，我们的方法存在很多明显的局限性。比如，直到制定了统一、一致的标准之前，事业部上报的报告根本无法用于评价。口径统一非常重要，离开了它就很难进行财务比较—或者根本不可能进行财务比较。因此，当时最急迫的任务之一就是加强总部和各事业部会计系统的力量，并在整个公司里推行标准的会计报表格式。整个公司的会计分类标准化工作终于在1921年1月1日得到了完成。一本具体描述统一会计作业的标准会计手册于1923年1月1日开始在整个公司内部实行。为了协调各事业部财务人员和总部财务人员的关系，我们于1921年重申了事业部审计员的双重职责—1919年，我们规定事业部审计员不仅要对事业部总经理负责，还需要对公司审计员负责。
统一会计作业的发展使我们能够对事业部内部情况进行分析，并可以将一个事业部的绩效同其他事业部相比较。但是，同样重要的是，这种统一会计作业—尽管中间也存在着一些例外—从实际生产成本和开发运营效率标准两个方面为我们的管理成本会计提供了指导方针。
标准产量的概念
一方面，我们大力发展并应用投资回报率的概念，而且在标准化相关程序方面取得了很大进展；另一方面，1925年之前，我们一直没有明确的指导目标以供我们在进行成果评价时参照。特别是由于产量变动的影响，我们的成果呈现出很大的年度波动，这为我们的评价工作带来了很大的困难。因此从1925年开始，我们采用了布朗先生发展出的一种概念，这个概念将明确的长期投资回报率目标同多年的平均产量期望值或者说“标准产量”对应起来。我们认为，长期投资回报率目标的存在将为评价运营效率和竞争压力对价格的压力提供非常有用的标准。采用这种方法之后，我们就不会遗忘对长期盈利目标的关注，同时，在评估我们的价格的时候，我们总会密切关注在实现我们的目标的过程中，竞争起到了多大的阻碍作用。当然，布朗先生所提出的只是一个理论概念，因为实际运营结果是由竞争决定的实际价格和当年实际发生的成本共同决定的，而与当年产量无关。但是，通过应用这个与短期产量波动无关的标准，我们可以评价当前成果与我们的长期目标之间的偏离程度，并且可以对潜在的原因进行彻底的分析。这个概念是对我们的管理哲理—定义一个构思合理的理论参照体系，从而引导我们去处理现实管理中的各项事务—的最佳阐释。
标准产量的概念是一种以多年平均产量为基础来对我们及各事业部业务的长期绩效和发展潜力进行观察的方法。为了将这个政策确定下来，并建立相应的程序，我在1925年5月这样写道：
……我们的股东所关心的是一年的回报、年度回报的平均值公正地提现了我们所从事的业务的潜力。我们相信，本程序中所表明原则的确立将会带来这种效果。
必须承认，在建立定价机制方面，还没有明确的规则可供照搬，而且，照搬也没有意义。但是，我们相信，能够反映成本、产量以及投资回报率的标准价格的发展将在引导公司决定在各种具体情况下的举措时起到最重要的作用。
标准产量方法中包含如下元素：产量、成本、价格和投资回报率。给定产量、成本和价格—基于经验给出的理论值—就可以计算投资回报率。事实上，如果没有达到预期的投资回报率，那就可能是因为在竞争中改变了价格水平，或者成本超出了限制。这就要求仔细审核成本。或许你会发现有50个人因为工厂的混乱而坐在屋顶上。尽管这并不常见，但是确实发生过一次。如果实际产量与预期标准产量不符，则对投资回报率的计算将告诉你应该针对什么情况做好心理准备。
布朗先生和布拉德利先生在这个领域的主要理论贡献在于他们对生产率单位变动成本的影响的考虑方式。一旦材料成本和工资率维持稳定，生产单位产品的直接成本就会保持稳定，它与产销量无关。每辆成车都包含一定量的钢材。每辆车都有发动机、轮子、轮胎、电池和其他东西，还需要一定的工时来完成生产和装配。我们的生产工程师和成本估算人员可以确定外购零部件的支出、所使用的各种原材料的数量以及生产和装配所用的工时。
当然，固定的一般管理成本的表现就截然不同了。这些固定成本包括监督成本、维护费用、折旧；加工成本、设计成本；管理费用、保险和交税。在工厂根据生产能力的要求完成设施建设之后，无论生产水平如何变化，这种固定成本的总量仍然能够保持相对的稳定。因此，单位产品分摊的固定的一般管理成本随着产量变化的幅度就相当大了，它会随着产量的上升而下降，随着产量的下降而上升。为了表达得更准确，可能还需要引入半固定成本的概念—它们不会自动地随着产量的上升而下降。但是，总的来说，在产量较低的时期，单位成本将会上升；相反的，在产量较高的时期，单位成本将会下降。
在建立标准的过程中，为了避免这种产量的波动对单位成本的影响，我们以标准产量为基础计算单位成本。可以认为标准产量就是在正常或者平均生产负荷下的产量估计值。计算生产负荷的生产能力必须大到能够满足年度和季节高峰的要求。标准产量综合考虑了在不同生产水平上及较长时期内进行生产运作的问题。实践证明，尽管每年的情况都有所变化，但是通用汽车的标准产量仍然非常接近于多年来的实际平均利用情况。
在工厂生产能力固定的情况下，标准产量成本计算的概念可以使我们年复一年地对成本进行评价和分析，而不用考虑产量的变化。这种方式计算的单位成本变化仅反映了工资率、材料成本和运营效率的变化，而和年度产量变化没有关系。更为重要的是，标准产量的单位成本为我们提供了一个评价成本—价格关系的基准。它还为我们提供了一个一致的单位成本集合，将它与实际单位成本相比较，就可以对我们每月或每年的运营效率进行判断。
成本计算中引入标准产量的概念使我们可以为制造费用建立详细的操作标准。我们统一的会计作业使我们可以将间接制造费用—我们将其称之为“负担”—分摊到工厂中的各个部门。负担通常包括三类成本：首先是固定负担成本，比如，租金、保险、折旧和摊销，这通常是固定的数额，与产量、水平无关；其次是半固定成本，比如，管理人员的工资，它在一定产量范围之内是固定的；最后是可变负担成本，它直接和产量变化水平相关，比如，制造、切割加工、包装、搬运、润滑和维护用的人工。这些费用在不同部门之间的差别很大，对于任何会计系统来说，正确地分配并计算产成品的成本都是一件非常困难的任务。为了完成这一点，我们将间接成本同直接的生产劳动关联起来；后者可以由时间观察的结果和已知的工资率推算得出。采用标准产量的方式，可以将固定成本和半固定成本以单位固定成本和单位半固定成本表示。可变单位成本（直接人工、材料和负担）则基于过去的运营经验、当前的材料成本和工资率来确定。这种制造成本分类方式将费用按照事业部管理者可控制的方式进行了分类。对比实际结果和事先确定的目标，就自然产生了为了达到成本目标而维持目标运营效率的压力。总的指导原则就是将我们的标准制定在难以达到但是可以达到的水平上。
很明显，相对于价格而言，在材料成本和工资率稳定的情况下，如果我们的基准化工作表明单位成本较高，则肯定是此前的效率降低了。由于竞争遏制了价格上涨，因此只有通过降低单位成本才能维持利润。如果整个行业的原材料和人工普遍涨价，价格就可能会上涨；如果消费者对汽车的需求强烈，则涨价的可能性就大一些。这种情况下如果不涨价，整个汽车行业就很难长期持续地为市场提供所需的产品。然而，即使在这种情况下，每个制造商都仍然面临着降低单位成本的压力，因为竞争并不一定会允许他将价格提高到足够抵消成本上涨的水平。
标准产量政策的一种替代方法就是在实际产量或预测产量的水平上严格地根据实际单位成本来对价格进行评价。由于我们的固定成本非常庞大，这将意味着在产量低迷时期，我们的单位成本将飞速上升，而在产能充分发挥的时候，我们的单位成本将降得很低。在产量低迷时期，任何试图涨价—即使竞争允许—以抵消单位成本上涨的举动都只会进一步地降低销售量，这进一步导致更低的利润，从而只能雇用更少的工人，这只会让经济变得萧条。在我们这种高度周期性的行业里，采用单位成本这种评价方式无论在社会上还是在经济上都是不合理的。但是，我想声明一点，即在任何一年，我们的收入—肯定反映了所有的实际成本—都会受到产量的严重影响。无论业务状况如何，固定成本都要解决。如果我们的产量比标准产量少，则我们只将总固定成本的一部分分摊到单位成本中去，未分摊的部分则必须扣除掉。这就是你们所看到的收入；相反的，如果产量高于标准产量，则由于固定成本能够分摊到更多的产成品中去，所以总收入就得到了提高。
从前文中可以明显看到，利润是制造商将成本保持在由市场竞争所确定的售价之下所产生的差额。也就是说，利润是在竞争的市场上所卖出的价格和总成本二者之差，它受到产量的巨大影响。我们可以非常准确地估计在标准产量之下单位产品的利润，但是这和在实际产量下的实际利润是两码事。在汽车行业，利润是一个变量，而且变化得非常快。
财务控制的需求来自于危机。引入控制的目的是为了避免危机的再次发生。它们的效果在1932年的衰退中得到了证实。公司在美国和加拿大的产量比1931年降低了50%，比最高峰的1929年降低了72%。但是公司并没有像1920年那样士气消沉，而且公司账户仍然盈余。没有几家公司能够做到这一点。
通用汽车开发的财务控制为公司提供了有效的运营评估手段，从而降低了由高层对运行进行管理的必要性。总部的管理者可以了解各分支机构管理人员的经营状况，并且可以在事实的基础上对未来业务进行判断。我们在汽车行业一次最伟大的变革到来之前完成了控制系统的基础工作。