人们可能会合乎逻辑地认为，在接受了新的管理理念和汽车业务理念之后，新管理团队应该已经在实现理念方面取得进展了。但是，事实并非如此。实际上，在最初的两年半，也就是在新管理团队的大部分任期内，我们都偏离甚至违反了基本原则。换句话说，思维的逻辑和历史的“逻辑”并不完全一致。这一章是通用汽车的故事中令人痛苦的一段，但是，如果要记录下通用汽车的发展，就无法避开这一段历史。因为，从这样的经历中得到的教训是最好的教训。幸好1921年和1922年为我们提供了一段好好受教育的时间，它对塑造公司的未来有着非常重大的意义。
问题出在研究部门和生产性事业部之间的冲突以及公司最高管理团队和各事业部管理团队之间的冲突，而且这两种冲突同时出现。冲突的焦点在于采用凯特灵先生设计的风冷发动机的革命性新车型，这是皮埃尔·杜邦先生所建议的、公司传统水冷发动机汽车的换代产品。
故事开始于1918年，当时凯特灵先生开始在代顿的一个车间里实验风冷发动机。风冷发动机并不是没有出现过。此前美国曾在富兰克林汽车和一些其他汽车中使用过。据我们所知，风冷的原理就是在发动机上加上散热片，通过风扇吹风从发动机上带走热量。富兰克林汽车曾经采用过铸铁散热片。凯特灵先生建议采用铜散热片—铜的热传导率是铸铁的10倍—并将散热片焊在发动机上。这同时需要新的发动机技术和冶金技术。凯特灵先生在两种金属的热胀冷缩上遇到了几个设计问题，但是他对设计问题已经有了思路并且正在验证，生产阶段的问题还没有被纳入考虑范围，因为它是下一个研发阶段的问题。
风冷发动机具有诱人的前景。有了它，就可以摆脱水冷发动机那笨重的水箱散热器和水管系统，并且可以在减少发动机的零件数目、降低重量和成本的同时提高发动机的性能。如果它确实能够完全实现上述优点，它确实会为汽车业带来革命。但是，从发动机的设计原理到具体实现还有很长的距离，人们只知道开发实用的喷气引擎和火箭发动机所经历的很多年，并且耗费了巨额的设计工时，或者知道经过整个行业自1921年的水平。然而，尽管他设计风冷发动机的时间很短，凯特灵先生认为他的风冷发动机的前景非常乐观；由于他在电动式起重装置、点火装置和照明系统方面的开创新工作，当时他已经声名远扬了，而在航空领域他也处于遥遥领先的地位—当时他已经试验过无人驾驶飞机了。
凯特灵先生于1919年8月7日向财务委员会解释了他在代顿金属制品公司和代顿莱特飞机公司所开展的风冷发动机和油料—后来发展成了四乙基铅汽油（乙烷汽油）—的研究情况。我参与了这次会议的筹备工作。我知道凯特灵先生自他的代顿设计实验室于1916年加入联合汽车之后仍然继续从事着他的研究工作。在和财务委员会会面的前一天，凯特灵先生和时任代顿金属制品公司总裁的哈罗德·塔尔波特（Talbott）、海斯克尔先生、拉斯科博先生和我共同为通用汽车确定了收购代顿公司—家用工程公司（Domestic Engineering Company）、代顿金属制品公司和代顿莱特飞机公司。在1919年8月26日的财务委员会会议上郑重提出了这个提案。杜兰特先生和杜邦先生汇报了代顿的形势，指出“查尔斯·凯特灵先生……是整个局面的中心；得到凯特灵先生的全部时间和注意力非常重要；我们希望他负责新建的底特律实验室……根据杜邦先生、海斯克尔先生、斯隆先生、克莱斯勒先生以及其他人的意见，凯特灵先生是迄今为止对我们公司最有价值的人……”财务委员会的纪要表明：
总裁（杜兰特先生）建议委员会重视代顿金属制品公司正在开发的风冷发动机以及它的前景，并指出，情况表明，这项发明还没有达到能够绝对保证成功的地步，但是它成功的可能性已经令人满意了，公司在这件事上的投资将会给公司带来巨大的财务回报。
因此我们得到了凯特灵先生的效劳，也得到了代顿的财产和风冷发动机。通用汽车历史上的好日子又要开始了。
一年多的时间很快就过去了。1920年12月2日，就在杜邦先生成为通用汽车总裁后不久，凯特灵先生向他汇报说：“像福特那样的小型风冷发动机已经完成了投入生产的准备。”凯特灵先生建议先制造一些车以供测试之用，如果效果满意，就在1921年向市场投放1500—2000辆。
几天后，也就是1920年12月7日，我们组队去代顿了解情况。同去的人包括皮埃尔·杜邦先生、约翰·拉斯科博、海斯克尔、雪佛兰总经理齐莫驰德、财务委员会秘书小哈特曼，还有我。在去代顿的火车上，我们讨论了几件事，其中就包括风冷发动机。这一讨论的记录这样写道：
经过仔细的考虑，达成了一致意见，即在进行下一步工作之前，代顿正开发的新型车应该以适当的数量接受最严格的测试。当我们对这一产品的优点感到满意之后，它将出现在雪佛兰的生产线上，并取代现在的490车型。
490车型当时是我们产品线中的低价位雪佛兰标准车型，福特的潜在对手—尽管当时还称不上。新发动机的问题在于这是一件大事，是一件决定通用汽车在大容量市场的命运的大事。因此，在1921年1月19日新执行委员会上任之后的前几次会议中，委员会决定对风冷发动机和当时490型的水冷发动机进行一项对比研究就毫不为奇了。执行委员会已经达成了共识，即在1921年秋天开始的新“车型年”内不对490车型做出变动，在1922年8月开始的新“生产年”来临之前静观风冷发动机的研发进展再决定如何应变。因此，我们决定等待风冷发动机的进展，并不采取任何措施去改进水冷发动机的490车型。我之所以说“我们决定”，是因为执行委员会总是集体决策的。
接下来的两个礼拜里，执行委员会扩大了这项提议的范围，决定为奥克兰德搭载一种新型六缸发动机，从而使风冷发动机的项目范围又覆盖了一个车型。但是，执行委员会也认识到了这个问题上的“巨大不确定性”，因此他们要求以我为首的顾问委员会提供一份报告。如果我没有记错的话，我们执行委员会的四个人所说的“巨大不确定性”其实主要存在于我的脑海之中，这一点在后来表现得更为明显。但是执行委员会当时正处在杜邦先生稳健的领导之下，他迫切地要求发展风冷发动机，而且风冷发动机前期的进展坚定了他的决心。
又过了一个礼拜，也就是1921年2月23日，在我缺席的一次执行委员会会议上迅速地通过了一项新的决议，会议纪要记载：“大家认为当前正在研发的四缸风冷发动机将占领最低价位的细分市场；其次，将会是六缸风冷发动机，它的目标将是紧邻的900—1000美元的价格区间。”委员会指示凯特灵先生“继续设计并制造搭载六缸风冷发动机的汽车”。但是，委员会还指出：“在（试验车）经过全面的测试并证明它的成功之前，不可以将其投入量产。”当时和莫特先生、巴塞特先生一起列席会议的凯特灵先生表示，他期望能够在1921年6月1日之前见到这种车型的优点，而且，为了能够在1922年1月1日下线，风冷4型车型的制造准备工作至少要在1921年8月1日就开始启动。雪佛兰总经理齐莫驰德先生当时也参加了会议，从而得悉了他的事业部在这项计划中的任务。他提出了异议，表明他更愿意在1922年8月才开始准备风冷4型的生产准备工作。他指出他已经改进了水冷的490车型，并且为它设计了新车身。就这样，执行委员会和雪佛兰事业部开始在不同的方向上前进。
凯特灵先生于1921年5月在代顿完成了对两种车型的操作测试工作，并汇报说无论是4型还是6型都可以投产。6月7日执行委员会同意在通用汽车研究公司创建一个小型实验性的制造部门（后来改名为研究实验室），位置设在代顿，最大生产能力不超过每天25辆。
现在，齐莫驰德先生明确地表明了对风冷雪佛兰计划的保留意见，关于事业部的问题就这样走上了前台，并且持续了一段时间。当时的形势表明，一直表现很好的别克事业部在或长或短的一段时间内应该保留它原来的彻底分权的组织模式以处理自己的事务。但是，根据我们的组织理念，对于其他事业部我们采取了相反的做法，即我们开始集中管理事业部的一些事务。高层人员向雪佛兰、奥克兰德两个事业部强行推广这一革命性车型的决定使得这一形势明朗化。执行委员会在对事业部最重要的两个问题，即发动机和车型设计上制订了政策和计划。确实，执行委员会具有这方面的权力，并且当时推选出这一委员会的目的也是为了行使这一权力。但是，问题不仅仅在于关于上马新车型的决策是否合理，还在于如何让具体执行的人—事业部—做他们该做的事。事态之所以发展成这样，我认为是因为在通用汽车的历史上，这还是第一次要求研究公司和事业部在如此重要的问题上展开紧密的合作，而且当时也没有明确的办法来保证这种合作的顺利进行。由于车型设计和最初的试产被交给了凯特灵先生位于代顿的研究团队，而真正投入大规模生产的时候却需要以事业部为主，因此产生了责任不清的现象。齐莫驰德先生希望了解的是，在车型投产问题上，是研究部门听从制造事业部，还是相反。即使新车型本身的优点已经得到了确认，这里面仍将存在着管理问题。事情发展的结果就是，雪佛兰对新车型设计充满了怀疑，而代顿实验室里则对事业部将变动他们的设计结果忧心忡忡。事业部的工程师和经理们在他们的基地和代顿之间来回穿梭。一来二去，凯特灵先生发现奥克兰德总经理乔治·汉纳姆（Hannum）对新车型的态度要好得多，凯特灵先生还认为它能够在当年年底之前准备好为奥克兰德提供的风冷6型车型。
1921年前半年我在巴黎，我回来之后，执行委员会的4个人再次一起前往代顿，并于6月26日抵达。我们与凯特灵先生及当时的汽车制造事业部集群执行官莫特先生举行了非正式的会谈。凯特灵先生对新车型的积极性比以往任何时候都高：“它在汽车发展史上前无古人。”杜邦先生对他的这一判断没有任何异议。凯特灵先生再次提到了雪佛兰和奥克兰德的态度差异。很显然，他更愿意和赞同他的奥克兰德事业部展开紧密合作。代顿会议的抄本表明：“最终建议先上马六缸风冷系列。暂时停止四缸风冷系列，这样将来制造4型车时，运作6型车的经验将对帮助它们盈利。”大家相信，在6型的可靠性得到确认之后，雪佛兰的齐莫驰德先生将会有能力使人愿意购买风冷4型车。据莫特先生所述，雪佛兰毕竟还拥有约150000辆490型的库存有待清理。
雪佛兰的这种观望的态度并未能保持太久。几个礼拜后，杜邦先生向执行委员会提交了关于通用汽车产品状况的总结，并提议建立明确的公司级计划。他再次肯定了奥克兰德关于风冷6型车的决策。提到雪佛兰时，他写道：“在降低库存和完成以前的订单之后，将不再继续生产它（490车型）。需要就长期制造的车型赶快做出决定。”他认为，“除非发生明确的政策变动”，否则风冷4型将“成为雪佛兰事业部的标准车型”，并且这一车型应在1922年5月1日之前做好投产的准备。对他的建议，执行委员会表示赞同。
1921年秋天，新发动机的研发工作在代顿继续进行，与此同时，也展开了关于新建工厂、老工厂改造、营销计划等与风冷汽车相关的研究工作。随着代顿向奥克兰德事业部提供第一辆测试用车的时间越来越近，纽约和底特律办公室里的期望气氛也越来越浓。杜邦先生在给凯特林先生的信中写道：“现在我们正处于安排新车型生产计划的时刻，我开始感觉自己像个小孩，当我长期盼望的马戏团海报出现在栅栏上的时候，我开始憧憬马戏的每个部分是什么样子，我会最喜欢哪个节目。”执行委员会于1921年10月20日正式确定奥克兰德项目的具体日期如下：
现在的水冷汽车将于1921年12月1日停产。
代顿出产的风冷汽车将会在1922年1月的纽约车展上露面。
新车型的量产将由奥克兰德在密歇根州的庞蒂亚克完成，2月里将形成日产100辆的规模，并不断扩大生产能力。
关于这项计划，似乎不存在什么问题了。
第一辆风冷汽车就这样从代顿运到了奥克兰德事业部以供测试。这是在凯特灵先生负责的测试之外风冷汽车的第一次有效性测试。中间出现了停顿，然后就是一场哗然大波。有人开始传言这辆车没有通过奥克兰德事业部的测试。
1921年11月8日，汉纳姆先生在给杜邦先生的信中写道：
考虑到将这一设计实用化所必需的变动，基本上不可能在原来确定的时间完成投产任务。实际上，完成这一车型的所有测试并得到我们的认可，至少需要六个月的时间。
为了弥补12月15日即将完成的旧型车产量调整任务和我们推出风冷汽车之间的时间差，我们正在考虑引入一个全新的（水冷）产品线……
我想进一步指出，我们关于设计变动的想法还没有成熟到能够让我改变这项建议的程度，至少我相信当我们在完成这些设计变动之后第一次进行路测时，还会在设计报告中发现大量需要变动的地方。
就这样，不到一个月的时间，公司就抛弃了原来的计划，奥克兰德的形势以及通用汽车产品线的未来就这样发生了深刻的变化。纽约充满了失望和惊慌，而和风冷汽车相关的底特律、弗林特以及庞蒂亚克则充满了悲观情绪。代顿和制造事业部之间就新型车的测试出现了争议和疑惑，凯特灵先生的设计师和各事业部的工程师与总经理无法达成共识。凯特灵先生感到非常疲惫，非常气馁，以至于执行委员会在于1921年11月30日正式取消奥克兰德的风冷计划之后专门给他去了一封信以增强他的信心。信里面说：
亲爱的凯特灵先生：
我们认为，您将您的精神从风冷汽车及其他实验室工作之外的烦恼中脱离出来非常重要。
任何像风冷汽车这种完全不同于当前的标准实践—水冷汽车—的新生事物的发展与引入的过程中，都会有很多自以为万事通的人和假装博学多闻的人在旁边指指点点。
为了能够让您的精神从风冷汽车的失利中彻底解放出来，我们谨提出如下建议：
1.我们对您处理与风冷发动机相关的所有问题的能力深信不疑。
2.除非我们当面向您坦诚地指出我们对您的工作的可行性或可能性表示怀疑，否则我们对您和您的能力的信心将继续保持在这种水平上。如果我们有所怀疑，我们必将首先通知您。
我们试图用能够彻底消除您对这个礼拜发生的事情的焦虑的语言来写这封信，并且希望能够让您明白我们对您的信任。当您想停止或者我们对您和研究工作的信心及信任产生怀疑的时候，请您从书桌里抽出这封信，再读一遍，然后您会感受到我们的真诚，并将您的真实想法告诉我们。这样做不是更好吗？
执行委员会的四个成员以及模特先生—前面说过，他是负责汽车制造事业部集群的执行官—都在这封信上签了名。
危机就这样过去了。总裁恢复了对新发动机的信任。凯特灵先生也恢复了他的兴致和活力，但是，具体的舞台从奥克兰德转移到了雪佛兰。
1921年12月15日，执行委员会建议加大工作力度以争取在1922年9月1日之前将雪佛兰风冷4型车投入生产。为了协调研究公司和事业部之间的关系，雪佛兰总工程师亨特、奥克兰德总工程师杰罗姆和别克总工程师德·沃特斯被派往代顿，他们将与凯特灵先生合作设计风冷4型和6型车。当时要求他们必须将每日测试报告送交事业部经理和总裁。
我对这些事情的操心程度是如此之高，以至于我试图提高它们的重要性等级，直接由执行委员会来负责它们的管理。我对风冷和水冷的技术问题并没有这样那样的看法，那是一个工程问题，是工程师的事情。如果说我现在还有意见的话，那就是凯特灵先生可能在原则上是正确的，并且他领先了整个时代，而与此同时，从开发和生产的角度看，事业部的观点也没有错。换句话说，在这种情况下，尽管双方意见不一致，但是双方都是正确的。然而，从业务和管理的立场来看，我们的行动和我们的宗旨之间产生了偏差。比如，当时我们更应该专注于特定工程设计问题，而不是在公司开阔的目标上发散。我们都倾向于支持研究公司，而不顾那些来自最终制造并销售这些新型车的事业部的判断。同时，我们的常规水冷车型正在逐渐过时，而我们却没有采取任何正式的行动来保护它们。
1921年12月末，在思考着奥克兰德的失败测试和新车型所带来的问题的同时，我给自己写下了一些便条来理清自己对公司问题的认识，并准备和皮埃尔·杜邦进行讨论。关于代顿的形势，我这样写道：
我认为，由于缺乏正确的评价，尤其是我们没能给出正确的评价，在开发风冷发动机上我们浪费了大量的时间，并且，一些基本事实在任何程度上都无助于支持凯特灵先生的观点—他认为，通用汽车的每个人都必须接受他的新车的所有细节。我相信他开发出了一种新车并且证明了它的性能，或者它在独立测评人员的手中证明了自己的性能，或者他将车辆的生产任务交给其他人，我们的进度都可能大大提前。我认为我们在未能认清凯特灵先生的具体而特殊的处境的情况下就将一切都交由他决定是一个错误。我相信是公司的需求和产业的需求在推动着工程技术的发展。与凯特灵先生的头脑相比，我们的工程人员只能算得上平均水平。我们无法指望能够从这些工程人员普普通通的头脑中得到领先于时代的设计。和其他领先于时代的事物一样，领先于时代的工程设计通常会招致那些目光不够长远的人的嘲笑。正是出于这个原因，它才必须以各种得到大家认可的事实来证实自己的作用，而不是仅仅从理论上证明。如果凯特灵先生能先制造一辆能够表现出令人满意的性能的汽车，那么我不认为他在奥克兰德会遇到任何困难，也就不需要那么多的设计变动了。我担心这种工作方式将导致我们错失很多我们非常需要的主意，并导致我们只能从像凯特灵先生这样能力非凡的人身上获得新生意。
记录这段备忘录的主要作用是用来标志我在风冷发动机问题上的转折点。从那时开始，我开始追求一种双重政策：一方面，继续支持杜邦先生和凯特灵先生对新车型的希望；另一方面，支持事业部开发传统水冷汽车的替代计划。另外，我和齐莫驰德先生偶然发现了一种“缪尔”蒸汽冷却系统。这种系统从未投入过生产。尽管杜邦先生对于风冷发动机的任何替代品都缺乏兴趣，但是他并不禁止我采取这种态度。我们是在存在着一定差异的两条道路上共同工作。但是，组织的最高领导团队两个成员之间的这种状况毕竟不会令人很舒服，而且也不会持续很长时间。
接下来的6个月里，风冷汽车仍然分散着公司的注意力，并使公司的主要领导时刻处于公司未来产品该何去何从的压力之中。
1922年初，雪佛兰在风冷汽车方面的压力开始升高，而奥克兰德的情况却稍有缓和。我首先妥协了一步以争取缓和公司高层领导和事业部之间的关系，因为我觉得万一新产品开发计划失败，这将保护公司免受太大的影响。作为营运副总裁，我于1922年1月26日在斯达特勒（Statler）酒店的房间与莫特先生（汽车群组执行官）、巴塞特先生（别克）、齐莫驰德先生（雪佛兰）开了一个会，并达成了共识，即雪佛兰正式的风冷计划需要继续进行，但是要特别谨慎。正式计划要求，当时代顿正开发的试验用风冷4型车“如果一切正常，雪佛兰公司应该在1922年9月1日之前将其投产”，也就是说，只有七个月的时间了，然而雪佛兰公司还没有从代顿收到一辆可供测试的汽车。无论如何，我们一致同意“迄今为止，公司和雪佛兰事业部还没有任何能够证明可以将风冷新车型投入生产的正面材料”，但是，经过测试之后，我们将在1922年4月1日确定一份保险的计划。与此同时，我们认为“应该准备第二道防线—这只是一项保守的政策”。我们的第二道防线就是事业部同期采取行动改进现有车型的雪佛兰水冷车型。
至于奥克兰德，我于1922年2月21日做了汇报，并得到了许可，即我们将推迟风冷6型的计划，而不是取消它。关于奥克兰德，我们达成了一致意见：
1.将它最近确定的（水冷）车型再继续一年半，并将于1923年6月30日结束。
2.在上述日期之前，在奥克兰德的范围内杜绝引入任何风冷车型的想法。
3.在此期间，奥克兰德的开发项目必须与公司已经确立的项目保持一致。
4.如果奥克兰德当前车型的经济状况滑落到了无法维持的地步，则必须采取措施，但是，这些措施仍然需要符合当时的主流方式。
由于代顿的研究公司是通用汽车唯一的公司级研究人员组成的群体，而它当时正忙于风冷发动机的试验，因此对水冷发动机的改造任务就主要由各事业部承担了。当时所有的汽车事业部都需要高级工程技术人员来保持它们传统汽车的竞争力。在雪佛兰、奥克兰德和奥尔兹，这种需求尤其强烈。换句话说，事业部不仅需要注意它们的主业，即当前车型的设计、制造和销售，还需要在改进设计上投入精力。并不是想说这和以前的做法有什么差别，而是公司现在试图集中一批研发人员来直接为公司工作。从研究公司的运作方式—围绕凯特灵先生那非同寻常的能力建立起来的长周期组织—可以很明显地看出，研究中心的重要职能和常规的改进设计之间存在着差距。当时我并没有意识到这为通用汽车带来了历史性的变化，但是我看到了摆在我和1922年3月14日得到批准的在公司外部为事业部寻找车型设计的政策面前的差距。这项政策永远无法从根本上解决问题，但是会对当前的局面有所助益。可能需要很多年的时间来彻底理解并解决这个问题。亨利·克雷恩是我当时曾咨询过的人士之一，他后来成为了公司的总裁技术助理，并对公司的工程进步做出了很大贡献，尤其是在设计庞蒂亚克汽车期间。亨特只是在近期—1921年10月—才被齐莫驰德先生以总工程师的身份招揽到雪佛兰，因此我对他的杰出能力还没有太多的了解。
雪佛兰的风冷发动机和水冷发动机之间的均衡并不是一件容易的事，它很快就导致了一场管理方面的变动。1922年2月1日，在莫特先生的建议下，原福特公司的生产经理威廉·努森成为了公司顾问委员会的一员，并于3月11日就风冷发动机提出了一份报告，其中建议“立刻投产这种汽车”。但是，他告诉我他的意思是应该赶快组织少量的生产以供商业和技术测试之用。3月22日，杜邦先生得到了执行委员会的同意，决定解除齐莫驰德先生的雪佛兰总经理一职，而让他成为总裁助理，并任命努森先生为雪佛兰的运营副总裁。杜邦先生还建议他在担任公司主席和总裁的同时亲自出任雪佛兰总经理，这也得到了执行委员会的同意。
1922年4月7日，根据总裁的要求，我们正式将这一实验性的开发项目命名为“铜冷”发动机，取代了原来“风冷”发动机的说法。杜邦先生希望能够借此同其他风冷系统区分开来，但是凯特灵先生仍然继续使用“风冷“的说法。
铜冷雪佛兰4型车的生产准备工作就这样开始了，当时期望能够在1922年9月15日以大约10辆的日产量开始动工生产，并且在当年末达到日产50辆的水平。但是，匆匆过去的1922年春天没有带来任何实质性进展，铜冷发动机仍然窝在代顿，停留在准备测试的阶段。
当年的春季销售量显示，1922年会成为复苏的一年，由于改造设计不足，雪佛兰490开始销售老车型。在1922年5月于代顿召开的一次会议上—出席人包括杜邦先生、莫特先生、努森先生和当时的雪佛兰销售经理考林·坎贝尔—莫特先生在我的支持下提出了另一种均衡方案，即在当年秋天将为铜冷汽车设计的车身安装到原来的490车型的地盘上，这样下一年我们就可以有些新东西可卖。他担心这样会让经销商在冬天订购过多的“490”型车，但是到了1923年春天向他们提供的却是铜冷车型。我再次试图推进我的双重政策。我指出：“……在（1923年）4月1日之前，我们会将铜冷车型作为一种试验品。此后，如果它能够取得成功并在实地测试中一路顺利，那么我们会在（1923年）8月1日将这种车型纳入雪佛兰的正式产品线。如果该车型无法取得成功，那么我们还可以继续制造雪佛兰490型。”两种政策之间的差异就这样被提到了台前，但是却没有达成任何决议。
同步进行的计划及相关的提议在公司内部造成了不可避免的紧张气氛。凯特灵先生继续认为事业部在拖他的后腿。他认为，奥克兰德的进度已经落后雪佛兰几个礼拜了，而雪佛兰的计划在他看来也是不正确的。他在1922年5月里说他和奥尔兹的总工程师罗伯特·杰克配合得最好。杜邦先生支持凯特灵先生关于雪佛兰的意见，并于当年6月提出一项建议，要求雪佛兰事业部加快进度。由于与新发动机相配合的底盘和车身设计变动预计将于秋天完成，因此关键就在于发动机的研发进展。他建议，铜冷雪佛兰的生产计划应该以即将来临的冬天为目标。
9月里生产还没有启动，但是官方的预期非常乐观。雪佛兰计划将在1923年3月形成月产30000辆水冷车型和12000辆铜冷车型的生产能力，并将于1923年7月—最迟不超过10月—将所有的水冷车型生产能力转换成铜冷车型生产能力。
到了11月，凯特灵先生发现，和奥克兰德一样，奥尔兹对铜冷车型的兴趣也有所降低。我向杜邦先生指出，我对将一个未经全面测试的新车型在三个主要事业部同时投产表示担心。杜邦先生笑着指出，这一决定是执行委员会几个月前共同作出的：“现在留下来的唯一决策问题就是是否改变态度的问题，换句话说，是是否彻底抛弃所有水冷和气冷车型试验成果的问题。”但是，他也同意在1923年5月1日之前，关于雪佛兰的问题不会有任何最终的明确决定。然后他指出，奥尔兹的项目将全部转为铜冷车型。
杜邦先生和我的观点在1922年11月16日在执行委员会的妥协性决议中得到了体现：
决议
铜冷计划应该这样进行：
1.奥尔兹事业部将于1923年8月1日投产的车型将是六缸铜冷汽车……所有的水冷汽车的试验和开发任务都必须从今天（1922年11月16日）中止。
2.雪佛兰事业部将继续谨慎开发它的铜冷车型，并密切关注所涉及的各类商业和技术因素，通过这种方式最小化公司在此过程中所承担的风险。
3.奥克兰德事业部的政策以后再做决定，但是，除非大量铜冷汽车在技术和商业两个方面通过了实践的考验，否则无论在任何条件下奥克兰德都不可以投产任何形式的铜冷汽车。
因此，1922年年底，我们完全支持奥尔兹的铜冷项目，在雪佛兰采取双重态度，而在新车型得到检验之前，不允许奥克兰德上马新车型。12月里，努森先生开始在雪佛兰制造250辆铜冷汽车。1922年和1921年一样是在对通用汽车新车型的不确定中度过的。
铜冷雪佛兰—新底盘和新发动机—在1923年1月的纽约汽车展揭开了神秘的面纱。它的定价比标准的水冷雪佛兰（现在命名为“高级”型）贵200美元，在当年车展上轰动一时。
雪佛兰事业部的生产计划要求在2月里生产1000辆铜冷车型，并不断提高产量，直到在10月里达到50000辆的月产量。新年伊始时，关于水冷汽车的唯一遗留问题就是彻底放弃这一车型的具体日期问题。但是，在生产的过程中出现了问题，以至于未能在2月里生产出大量的铜冷雪佛兰。
1923年3、4、5三个月里同时发生了两件决定性的事情。首先，我们发现自己正处在汽车发展史上前所未有的最繁盛的时代，那一年汽车业客车、卡车年销售量第一次超过了400万辆。其次，生产方面的困难严重地拖慢了铜冷雪佛兰的制造速度，少量投放市场及正处于事业部测试状态的铜冷雪佛兰暴露出了大量的问题，表明它们还只是处于试验状态，各项性能还没有得到检验，还需要进一步开发。下一步何去何从并不需要太多的思考。我们唯一可销售的雪佛兰就是传统的老式水冷雪佛兰。尽管它并不是一款高性能的车型，但是改进后的雪佛兰“高级”水冷型毕竟还称得上可靠。它迅速提高了当年春季的销售量。
人们可以感受到，一个汽车需求量猛增的年代已经到来了，面对着这个独一无二的机遇，公司必须尽快制订好未来的产品计划。1923年5月10日，杜邦先生卸下了通用汽车总裁的职务，根据他向董事会的建议，我接下了总裁的职位。我们继续在铜冷项目上持不同意见，但是，现在做出决策的责任就落到了我这个首席执行官的身上。
根据当时的政策，奥尔兹所有关于水冷汽车的工作都已经停止了，事业部以每辆车50美元的损失清空了所有的库存，事业部开始等待1923年8月1日新铜冷6型车的投产。但是，铜冷雪佛兰的问题明显地威胁了这个计划的效果。
作为总裁，我自然成为了执行委员会—费雪车身负责人佛瑞德·费雪和莫特先生的加入使得这个委员会的规模得以扩大—的主席，在我于1923年5月18日第一次主持的会议上，我提出了奥尔兹的问题。我陈述了奥尔兹的形势，并指出：“雪佛兰铜冷汽车生产方面的延误不断地提醒我们去注意设计和制造过程中的不确定性和困难，它们非常可能拖累这个项目，并给奥尔兹的工厂和我们全世界的业务带来严重的困扰。”经过和凯特灵先生、努森先生及亨利先生的讨论之后，我们任命了一个由三个工程师组成的委员会—克什（Cash），诺斯威—通用汽车的一个发动机生产事业部—的总经理；亨特先生，雪佛兰的总工程师；德·沃斯特先生，别克的总工程师—并要求他们就四缸铜冷发动机和六缸铜冷发动机的情况进行汇报。他们在1923年5月28日的会议上向执行委员会提交了他们的报告，当时杜邦先生、海斯克尔先生和拉斯科博先生未能到场，会议的主题就是这个报告。工程师们汇报说：在60～70华氏度的气温下，当以中速行驶时，这种（铜冷6型）发动机预点火设备表现很糟糕。尽管在从冷车到热车的过程中发动机马力输出令人满意，但是当发动机热起来之后，压缩效率和功率降低得非常厉害。
这些主要问题加上几个小一点的问题—如果需要，我们可以提供详细的报告—让我们有理由认为这一工作还没有完全到可以投入量产的地步。我们建议暂缓生产计划并进行更进一步的研究，而不要立即投入生产。
执行委员会在听取了这个报告之后取消了奥尔兹原来的铜冷计划，并指示该事业部继续研究能够在那个铜冷底盘上工作的水冷发动机。从长期计划的角度出发，我们在原则上表示了对铜冷项目的信心，并指派克什先生在诺斯威事业部研究铜冷6型发动机。
雪佛兰当时已经生产了759辆铜冷汽车，其中239辆被生产线工人拆掉了。剩下的500辆被送到了销售系统，其中约150辆的使用者是公司的代表，超过300辆车到了经销商手中，这300辆车中，又有大约100辆最后抵达了用户手中。1923年6月，雪佛兰事业部决定召回所有的铜冷汽车。
1923年6月26日，凯特灵先生在给我的信中建议将铜冷发动机从通用汽车中分离出去。他写道：
我们开始动手做一件方向非常明确的事情，不过，现在的进展和一年前没有差别。但是，在过渡的过程中掺入了一些其他因素，弄乱了局面，导致现在除非将所有的事情都清晰化，否则我相信整个计划都将搁浅。如果我们无法在我们自己的组织内部找到一些实际的、将这一产品商品化的方法，我非常愿意和您讨论将这一业务从公司中分离出去的可能性。这是我上个礼拜才有的想法。我相信我能够找到足够的资金，建立起适当的组织，并以我认为正确的方式做这项工作。
似乎他当时还不知道铜冷雪佛兰的计划已经取消了。4天之后，当凯特灵先生知道了这一决定之后，他再次给我写了一封信，并要求从通用汽车辞职：
我已经下定决心离开公司，除非公司采取某些办法来阻止这里所进行的基础性工作不被抛至一边，并阻止对这些设备（指新车型）的怀疑—尽管它们并没有错……
如果公司内部不存在阻力，我确信我们能够获得100%的成功。除非执行委员会能够理解新车型对公司的价值之后亲自管理这件事情，并且以执行委员会命令的形式提供强力支持，否则是不可能成功的。
我对形势的发展非常遗憾。我的心情非常不好，而且我也知道，由于经常与杜邦先生和您一同讨论这个问题，也让你们的心情变得非常不好。我并不会因为我只能坐在那里什么事情也干不了而喜怒无常。我承担的任务至今还从来没有失败过。但是，我发现，在这个实验室中的工作基本上将100%的会失败，但是这个失败并不是因为其中涉及的基本原理出了问题。实验室已经提供了足够多的东西，这已经足够对实验室的存在做出补偿，但是，在当前的形势下，没有人会关心实验室是否会继续进行研究活动了。
在切断和公司间联系的时候，我唯一的遗憾就是无法再和您、杜邦先生、莫特先生及其他人一起共事。在很多需要引入新事物的行业中，还有很多我可以做的工作，而且它们的难度可能比不上汽车行业。因此，我希望在读过这封信之后，您能够形成一个明确的计划，或者能够理清通用汽车里面的形势，或者能让我从现在的职责中解放出来。我希望能够尽快看到您的明确计划，因为我也需要相应地进行一些明确的规划。
凯特灵先生非常坦诚。在我们40年朋友和同事的交往中，他总是清晰地告诉我他的想法，而我也以同样的方式对待他。我认为这是我们所经历过的最坏的一刻。他的传记作家博伊德这样写道：“……1923年夏天铜冷雪佛兰的突然停止给他带来了沉重的打击。就是在那个时候，他的情绪跌到了他研究生涯的最低点。”我明白这一点。但是，我很明白站在我的立场上该做的事情，就像他明白他的立场一样，因为我们显然身负不同的责任。这个事件中涉及的管理问题远多于技术问题。我认为，在正在膨胀的市场面前，我无法继续这样一项带有一定不确定性的开发项目。如果我这样做了，我相信通用汽车也就不会是现在这个样子了，我们肯定会误掉这艘船。但是，无论这种发动机在原理上多么合理，我也不会强迫事业部去做违背他们判断的事情。这个问题（尽管没有其他问题）非常不幸地在公司内部掘开了一道鸿沟，凯特灵先生和他的实验室以及杜邦先生站在一边，我和各事业部站在另一边。我迫切地希望填平这道鸿沟。
现在，我的问题就是协调凯特灵先生的自然反应和他对新车型的关切与现实之间的反差。铜冷汽车未能通过有效性测试。在奥克兰德失败之后，我决定由别克、雪佛兰和诺斯威联合起来对这个问题进行进一步的研究—这是一个能力非常突出的团队。雪佛兰制造的样本车和已经投入使用的汽车都因为种种瑕疵而被召回了。和新发动机一样，新底盘的不确定性也非常突出，这让形势变得更复杂了。我们必须承认，相对于事业部的工程人员而言，研发公司的工程师们在底盘设计方面的经验更少。我必须尊重这些事实和环境。
1923年7月2日，我给凯特灵先生写了一封信，部分内容如下：
1.你说你前天听说所有的雪佛兰车都要从市场上撤下来。现在你回想一下，我们在底特律杜邦先生的办公室里一致同意停止进一步装配雪佛兰，并且在我们对努森先生、亨特先生和您给我们的汇报满意之前，不会再启动装配工作。您肯定记得您也参与了这件事，而且，在经过了详尽的讨论—其中涉及了很多技术问题—之后，大家都认为似乎这一措施是最正确的做法。在同一次会议上，大家认为，在8月1日开始的销售年度中将继续销售铜冷汽车，并授权坎贝尔先生准备两种合同。您肯定还记得这些事情。因此，事实上会议达成了两点共识：首先，雪佛兰在1923—1924年的销售年度中将继续销售风冷和水冷两种车型；其次，除非得到进一步的授权，否则将不再装配铜冷车型。因此，您肯定也看出了当时雪佛兰左右为难的处境。他们被告知将存在两种车型，但是他们只能生产一种。我之所以提到这一点，是为了避免误解。
2.我最近注意到有143辆铜冷型车还在行驶，但是似乎将它们召回来并重新组装会更合适。换句话说，考虑到仍然存在着或多或少的抱怨这一事实，大家认为更合适的做法是对整车进行处理，而不是专门处理发动机问题，因此需要将它们召回来并进行适当的调整。没有人说这是由于发动机或其他部分的问题。看起来这只是在考虑了所有的因素之后，从全局上做出的召回决定。当这些事情都被处理完，并且也制定了详细的政策之后，你一定会非常高兴的。而且，有时候是不可能期望所有的人都能够彻底地理解并准确地表达出政策背后的真正原因的。
这里我略去了一些不必要的部分，直接跳到我这封信的结论：
3.我并不同意你关于当前的形势毫无希望的说法。我对公司具有无比十足的信心—我指的是整个公司。我认为人们拥有信赖自己所理解的事物的权利，也同样拥有不相信自己不了解的事物的权利。问题在于，整个公司对铜冷汽车明显地缺乏信心。尽管执行委员会尽力想让人们了解这一计划，但是各个事业部的不信任使得这一任务难以完成。在我看来，这才是真正摆在我们面前的问题。这个项目的好处和我们投入到这个项目上的巨大时间并不能改变当前的形势。我们需要做的事情其实是让其他人能够像你们一样了解这个项目。如果能办到这一点，那么就不存在任何困难了。我并不认为采用强迫手段能够收到什么效果。我们已经尝试过，并且失败了。如果我们希望取得成功，我们必须试一试其他途径。
由于这封信中反映了很多问题，所以我比较详细地摘录了这封信。这些问题中的大多数都是不言而喻的—至少在我看来是这样。
为了缓解这种紧张气氛，我提议了一项针对铜冷汽车的新开发计划。
很明显，当时的问题出自原来的计划中的责权不清现象。站在不同的立场上处理内部及彼此间关系的执行委员会、运营事业部以及研究公司都试图扮演管理者的角色。很明显，现在我们必须重新建立明确的原则，将责权交给一个部门，并支持它的工作。我的计划是建立一个由凯特灵先生领导的独立实验性组织—在某种意义上，也可以将它看成是铜冷事业部。凯特灵先生将自己任命总工程师和生产员工来解决制造过程中的技术问题，并且这个组织将承担铜冷汽车的市场职能。他们将根据环境的变化决定制造多少铜冷汽车。这一项目将为凯特灵先生提供一个没有任何干涉的自由舞台，以供他证明铜冷汽车的有效性—他对此信心十足。
为了评价这一新行动，我召开了一次会议，参会人包括佛瑞德·费雪、斯图尔特·莫特和我。我们都很赞成这一提案。我从我1923年7月6日给杜邦先生的信中摘录了一段话：
昨天我和费雪先生、莫特先生就一项政策进行了长谈，这项政策可能会比我们此前推行的政策更具有建设性，也更具有根本性。我们感到强迫各事业部去做那些他们不信任或某些观点还有待观察的事情只会令我们迷失方向，并且，除非明确将权力完全交至其中的一方，否则总工程师和凯特灵先生之间的责权不清也只会令我们无所适从。我们迫切地希望能够在实践中证明这一提案的商业价值，并且相信这一解决方案—现将它交由您审查—将是我们唯一的出路。
今天上午我们也与凯特灵先生比较详细地讨论过这一提案。他对我们的所有提议都非常赞同。他似乎非常热衷地接受了这一提案，并且对其效果信心十足。这一计划主要基于如下原则：
1.迄今为止，我们对铜冷汽车商品化工作的投入完全打了水漂，连续失败带来的阻力使我们的处境比两年前还要糟。
2.圆满完成某项工作的工程责权必须明确地集中到一个人手里。
3.我们认为达到理想效果的唯一方法就是设立一个独立的运营单位，它的唯一目的就是证明铜冷发动机汽车的商业价值。
4.因此，我们计划以研究工厂的一部分，尤其是飞机事业部腾出来的那部分为雏形，在代顿组建一个新的事业部，它将多少具有一定的装配能力。凯特灵先生将通过他任命的总工程师来全面管理这个事业部。
5.新运营单位将接手四缸发动机的工作，并且可能还将接手六缸奥尔兹。它将以自己的名义独立营销这两种车型。开始的时候每天制造5辆—110辆，然后根据需求增长情况再相应提高产量。
6.除了凯特灵先生认为需要改造的部分外，所有的工具、设备和库存都将提供给这个运营单位。
7.新的运营单位性质比较特殊。由于产量较少且性质特殊，它的产品将非常昂贵，这将为我们确信能够通过考验的车身再增添额外的吸引力。
费雪先生、莫特先生和我认为这是唯一的出路，它将正确解决责权的归属问题，消除事业部里的混乱状态，使他们能够继续按照自己的方式做好自己的事情—为了确保通用汽车在未来还能保持像现在一样的地位，他们面前还有很大的问题需要解决。我相信，在凯特灵先生和亨特先生或其他人之间就铜冷技术开发过程中的各种技术问题达成协议的尝试，对问题的解决无所助益，因为他们永远都不能达成共识。最后，肯定还是其中的一个人按照自己的方式将所有的问题都解决掉。
杜邦先生并不同意将铜冷技术开发计划从事业部及它们的大型销售系统中分离出来，但是最后他还是接受了这一计划。将铜冷技术开发计划的负担放在凯特灵先生管理下的代顿之后，各个事业部开始明确地继续发展普通水冷项目。我在1923年7月25日为执行委员会写下了一份备忘录，其中一部分摘录如下：
自从重建通用汽车以来，已经过去了两年半的时间。由于我们在铜冷项目上的困境，雪佛兰的改善程度并没有达到我原来的预期。当然，我们所采取的每个步骤都经过了精心的考虑，对于这个结果，也确实存在着很多原因，而且很可能对于究竟是什么原因导致了这个结果的出现还会存在不同意见，但是，无论如何，事实摆在那里，我们没有达到目标。这份备忘录的目的只是想指出，如果现阶段在车型开发方面加紧努力，我们会取得哪些优势，以及如果能够尽早推出这一车型，我们会获得什么回报。毫无疑问，如果我们的工厂同时生产铜冷和水冷车型，我们仍然可以取得所有的这些优势，或者说，可以取得最重要的那部分优势—因为除非两种技术间的差异能够让铜冷发动机在其他条件相同的情况下取代水冷发动机，否则我并不认为这两种车型之间存在着本质的优劣之分。
这份备忘录所表达的内容不是对浪费时间的遗憾，而是一项新计划的序言。采用新设计的水冷雪佛兰将按照1921年的产品计划思路投入到低价位的大容量市场中去。
铜冷车从未大规模地出现，它夭折了，我也不明白为什么。当时正处于经济大繁荣时期，满足对汽车的需求并用改进的水冷汽车去应对竞争占据了我们的全部注意力和精力。
凯特灵先生和他的员工们不断取得伟大的成就。他们发明、开发了四乙基铅汽油、高压缩比发动机、无毒电冰箱、两冲程柴油机—它让通用汽车在铁路领域掀起了一场革命—以及无数其他发明、改进和开发，他们的成果在汽车、火车、飞机和各种设备上都随处可见。
铜冷发动机的重大意义在于它让我们明白了在设计和其他工作之间有组织地协作和协调的价值。它揭示了区分事业部与公司的研究职能的必要性，也指出了区分改进产品设计与长期研究的必要性。铜冷发动机的小插曲有力地证明了管理必须符合当前的组织和业务政策，并且二者之间存在着相互依存的关系。总之，这段经历将对未来的公司组织模式产生深远的影响。