有一点可以肯定的是，这些机构设施，以及使之得以运转的管理学观念，正在迅速地全球化。我们有必要对反思性的资本主义是如何散播至全球的，进行一些细节性的考察，为了达到这一目的，我将以亚洲为例。

当然，亚洲有非常不同的商业传统，这一点不容忽视。它的贸易网络几千年来有着广阔的空间布局，它的理论网络也已经存在了几百年了，主要是以算盘和土生土长的簿记的使用为基础，对此直到最近才有比较全面的研究。②亚洲各国的经济伦理(诸如“合理性”)各有差异，但与西方国家不同，它们在更大程度上都依赖于家庭。正如卡里尔③、古迪④以及其他一些学者所指出的，这一描述通常被看成是东方和西方的差异性标志(也作为集体主义和资本主义的个体主义的概念相区分的例子)。

但是，如果亚洲的商业历史是有别于西方的，我们应当记住这只是一个相对的判断。亚洲也同世界的其他区域一同分享着它的经济历史，它从来都不是一个封闭的经济领域。因此，毫无疑问，亚洲也被拖拽进了反思性的资本主义实践中。物理和电子通信的大规模增长，以及因之而生的普遍互联性是这一实践的有力支撑；经济成功带来的问题，比如，商业组织规模的不断扩大，家族企业对于成功管理的需要①,管理者的普遍缺乏，都使得亚洲企业主要通过在亚洲重建反思性资本主义的机构来进入这一实践。

在亚洲，商学院是一个相当新的发明，最早可以追溯至20世纪60年代或70年代晚期。许多亚洲人仍然求学于亚洲以外的商学院；的确，最近亚洲的商学院已经无法满足MBA的急速上升的需求。但是，亚洲现在也拥有不少商学院，而且这一数字还在一直攀升，越来越多的亚洲人进入这些学院学习深造。许多商学院都是严重超编的，尽管学院的收费通常远高于当地的平均收入，例如，1996年，印度有4万名学生参加了6所印度管理学院的入学考试，但是仅仅有1000人被录取。同年，中国有4000名候选者申请了上海的中欧国际商学院一个为期20个月的MBA课程，但是最终仅有65位被录取。②

管理咨询业是亚洲另一个重要的机构设施。直至最近，该行业在亚洲的拓展都是相当偶然的。例如，麦肯锡就在最近才在曼谷开设了一个办公室，然而，

波士顿咨询公司在东京的办公室要早于在伦敦的办公室，这是因为其中一个合伙人詹姆斯对日本颇有好感。博思艾伦咨询公司在20世纪80年代初就到了印度尼西亚，因为该国家最大的银行之一——印度尼西亚国家银行——的负责人曾到过该咨询公司在纽约的办公室，并邀请他们为他工作。①

然而，绝大部分管理咨询公司都有亚洲拓展的计划，对某些国家的拓展要远早于另外一些国家(例如，日本的市场渗透能力仍然比较落后),但是，这些拓展计划也被一系列的问题困扰。第一，对于那些总是担心财源外流的家族企业控制着的市场而言，建立无形的产品是有难度的。那些“企业总部的先驱们，雇佣当地人，创建一个遥远的分部，并使之可以自负盈亏”,这可能需要十年甚至更久的时间。②第二，当高素质的人才紧缺的时候，招募和保留员工就变得很困难。同样，由于管理咨询公司雇佣并培训当地的青年才俊，这些人才的市场价值毫无疑问会得到提升，留住他们就变得更加困难。第三，在西方和本土的员工之间保持平衡是必需的。然而，管理咨询公司所强调的多元文化并非易事：许多来自正在崛起的市场的客户宁愿听取外国人的建议，尤其是那些“中国的家族企业，他们更愿意相信有着灰白头发的西方人，而不相信刚从商学院毕业的中国MBA

学生”③。第四，咨询顾问也很难公开这些家族企业的活动：许多亚洲的客户不愿意让他们的名字在公司公开出现。

然而，尽管有着重重困难，管理咨询公司在亚洲依然增长迅速。比如，安达信在亚洲有4000名雇员，麦肯锡在印度的办公室是该公司全球增长最迅猛的分部。④

管理学大师在亚洲的影响力也在不断提升，的确，对于他们中的许多人而言，亚洲是他们最重要的也是经常往来的地点之一，奈斯比特的《亚洲大趋势》(Megatrends Asia)一书就是代表。有一些超级大师会定期访问亚洲，比如，汤姆·彼得斯最近以每天(通常是7小时)9.5美元的收费在亚洲开设研讨班，包括印度在内。①

对于许多西方的管理学大师来说，亚洲演讲之旅的**正如音乐的多样性对于先前的摇滚歌星一样。他们收益可观，一期研讨班2.5万美元，听众为数众多又相对没有鉴别力，同时，他们还有可能寻得一两则亚洲的趣闻逸事，以备回国之后作为其课程的谈资。②

接下来就是亚洲广大的商业媒体。除了商业导向的报纸之外，该区域还拥有一套范围广且活跃的杂志商号，例如，《亚洲企业》,同时西方的商号也在此地有巨大的市场。

随后，商业观念在亚洲已经得到了广泛的传播，其中三种观念最为突出。第一种观念是，标准的自我完善观念，它强调领导力、自我规训以及其他技巧。这一类的书籍明显畅销。例如，张瑞敏，中国海尔集团的总裁及执行官，该企业在中国、马来西亚、印度尼西亚和菲律宾的公司共拥有13000名雇员，主要生产家用器具。海尔集团以其扩张性的管理方式著称，张瑞敏本人也因此成为中国为数不多的知名管理者之一，③他告诉《金融时报》的记者：

他对美式商业思维有着浓厚的兴趣，作为西方商业书籍的热心读者，张先生刚刚读完了彼得·圣吉的《第五项修炼》(The Fifth Disci-pline),他对书中所谓“以培养人才为目的的商业”的观点颇为赞赏。

第二种观念是商业潮流和时尚。例如，商业流程重组的圣经《重构公司》在全球范围内销量达1.7亿册，其中亚洲销量500万册。有少数一些公司参考了本书的方法，其中不乏亚洲的例子。

第三种观念是地方性的，以亚洲，尤其是日本的经验为基础。①同时，这些观念催生出本土的管理学大师，日本最著名的有大前研一(Kenichi Ohm-

ae),他曾在麦肯锡工作，以及最近的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka),他与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)合著的《知识创新型企业》(The Knowledge-Crea-ting Company)也是该领域的畅销书之一，以及现在在欧洲工商管理学院任教的韩国管理学大师伟灿(Chan Kim)。

这三种观念给亚洲的管理者们带来的影响或许还有争议，但是，它们已经开始产生影响这一点却是不容置疑的，例如：

1995年对广大泛亚洲商业人士的调查表示，几乎一半的参与者都买过近两年之内西方管理学作者的著作，尽管，同样令人惊讶的是，差不多同样数量的人承认他们至今仍未读完。②

结果，这些观念已经逐渐地不再被看成是纯粹西方的文化形式了。随着反思性资本主义的机构设施在全球经济增长的诸多地区，尤其是亚洲地区的拓展，这些观念同时在世界进行着更新和生产。