有的领导者会问：我的团队离职率比较高，是不是因为我给的待遇不好？

很多调查都表明，导致员工离职的首要原因是不被上级认可；其次是没有成长空间，学不到本事；第三是待遇不好。所以，要在认可员工并帮助他们成长上下功夫。认可的力量我们在前面已经讨论过了，这里重点探讨帮助他们成长。如果员工在团队中找不到方向和存在感，也看不到成长的空间，就会在日复一日的重复工作中产生厌倦感，时间一长，就会有辞职的念头。

作为领导者，需要懂得用巧妙的手段激励员工，而不是借助强硬手段增加他们的心理压力。如果想让他们踏踏实实地为企业服务，就要给予他们足够的上升空间，这样才能提高他们的工作积极性和创造欲望。你能否帮助他们找到更好的发展空间，能否让他们看到美好前景，是对你管理能力的考验。

IBM（国际商业机器公司）中国有限公司每年都要进行一次绩效考核，根据考核结果分为一、二、三、四等，其中确定第四等为“不合格”。对于“不合格”的员工，IBM一般会进行具体的分析，而且给予改正和提高的机会。IBM不能容忍员工犯两种错误：一是违法；二是违背职业道德。如果有人犯了这两种最不能容忍的错误，就会被开除。当然，开除员工是IBM的硬性制度，使用得不多，更多的是积极为考核“不合格”的员工提供培训机会。

沃尔玛的用人原则曾出现过明显的变化，由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”。这充分体现了沃尔玛对员工的培养方针，从人才匮乏时由外部聘用转变为从原有员工中培养、选拔优秀人才，让员工感觉到自己有更大的成长空间，这样员工也就有了留下来的意愿。

共情力强大的领导者能够为每个员工的未来着想，帮他们制订适合他们的成长计划，而且会创造宽容、温暖、向上的工作环境，帮他们实现目标。共情在领导团队过程中发挥了积极的作用，有助于提高员工的敬业度和生产效率！只有帮助员工实现了个人成长，才能实现团队的快速增长。

为勤奋上进的年轻员工提供发展空间，是麦当劳最吸引人的地方。这个机会是从做琐碎的小事开始的。也就是说，每一位刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么学历，一律都要从头做起：炸薯条、做汉堡、烤牛排、每天擦洗两次门窗。这也是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。

在麦当劳的创始人克洛克看来，如果一个人缺乏在各阶段进行尝试的实践和经验，那么他不可能以管理者的身份对他人进行监督和指导。事实上，无论是收付款，还是炸薯条，或者是制作各种冰激凌，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人才。

就年龄而言，麦当劳的经理与员工同样年轻。每个经理都要管100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄仅为25岁左右。这种情况在其他公司简直是让人难以想象。年轻人进入麦当劳后，首先要从事一些最基本的琐碎工作，这个过程一般持续4～6个月。此后，有才能的年轻人被晋升为一级助理，他们除了抽出一定的时间负责餐厅工作外，还要承担起如进货、排班、计划、统计等管理工作。这样，他们可以在小范围内发挥自己的管理才能，并在日常实践中摸索和积累经验，进一步协调好职责内的工作。

麦当劳为已被提升为餐厅经理的年轻人提供了充分的发展空间，只要业绩优秀，就可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐厅的监管工作。三年后，监督管理员将晋升为地区顾问。到那个时候，他将担任总公司的“外交官”并被派驻其下属的企业。而作为公司一个地区的全权代表，他们责任重大，将是公司经营哲学的传承者和公司标准的捍卫者。

当然，成绩优秀的地区代表仍然可以晋升，成为更大区域的代表，地位可高达麦当劳某个国家或行政区的副总经理、总经理或董事长。麦当劳有别于其他公司的重要特点是：无论管理人员多么有才华、工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接棒者，那么公司将不考虑其升迁。这是麦当劳公司的一项重要规则，它保证了麦当劳的管理人才不会出现断层。由于这关系到每个人的前途和声誉，所以管理者都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。

优秀的领导者具有三点特质，首先是眼界开阔，其次是心胸宽广，最后是超越伯乐。超越伯乐，是指领导者愿意培养出比自己更优秀的员工，愿意给员工提供上升的空间。优秀的领导者会通过成就员工来成就自己。所以，作为领导者，你要了解每个员工的过去、现在，规划他们的将来，要通过帮助他们制订未来的职业成长计划来激励他们学习和成长，给予他们广阔的成长空间和机会，使他们展现出更大的潜力。这样，整个团队甚至公司才能向前发展。