企业自建网站营销经历了4个阶段，这里来看第四个阶段：全方位网络化运营的4.0版。
全方位网络化运营的4.0版，着重点在于互联网+运营，也就是把互联网作为企业运营系统平台，来打造企业战略、组织架构、流程管理、市场营销核心竞争力。为此，企业既可以自建网站也可以通过第三方应用平台来寻求这种“互联网+”战略的初步转型升级。
具体地说，过去的企业大多是以产定销，这种情况下未来的销售是不确定的，这就会导致在备货、原材料采购上存在巨大的不可控风险。怎么办？唯有依靠控制财务账期、低价竞争、库存周转等手段来转移风险，理论上虽说这会有些效果，但其实不能解决根本问题。而在全方位网络化运营4.0版背景下，由于闭塞的信息孤岛被打通，每一个环节包括供应端和需求端都能实现透明化，以上担忧和风险便会如风吹云散。
这方面，小米手机的案例就非常典型。小米手机根据用户需求来重新定制手机产品，由顾客在需求端发出订购需求、支付定金，提前锁定具体销售；然后，反向控制供应价值链体系，通过降低成本和费用，以低售价获取盈利。它的成功主要得益于通过互联网+把传统企业由“原材料（供应端）”到“销售端（需求端）”的产业链反向成按需定制。
关于这一点，读者可参见本书第六章《把小米磨成粉，再做成团》，这里另举一个服装业的例子。因为服装业是目前公认的最困难的制造业，所以让我们一起来看看ZARA是如何通过网络化运行傲视群雄的。
ZARA创建于1975年，是西班牙Inditex集团旗下的一家子公司，既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售店。Inditex是西班牙第一、全球排名第三的服装商，在全球90多个国家和地区拥有6000多家服装连锁店。ZARA是该集团旗下最著名的时尚品牌，在全球拥有2000家服装自营专卖店，是全球唯一一家能在15天内把生产好的服装配送到全球各分店的时装公司，确保顾客能用中低价位买到中高端国际流行服饰。
ZARA为什么能做到这一点？在过去，它就一直采用快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争策略，仅仅是重组信息系统就投入了3000万美元。店员每天要两次向分店经理汇报顾客反应，分店经理每天至少要两次给总部设计人员传递新品资讯；全球任何一个地方一有最时尚的款式出来，不出5天它就能把仿制成品推向市场；然后在竞争对手推出同款5天内，下架自己的所有同款产品。为此它每年推出的新品约有12万款，无论怎样畅销都是限量供应，一家专卖店通常只供应两件，绝不补货，也从不打折、不做广告；以此来确保自己永远引领时尚潮流，喝到头道汤。
而自从有了互联网之后，ZARA便在自己的网站上收集消费者意见调查，然后根据海量的网络反馈来设计、修改新品；并且会根据电脑和电话数据分析出相似的“区域流行”，在颜色和版型生产时做出最接近客户需求的市场区隔。与此同时，也会在网上关注搜索时尚资讯的人对服饰的喜好、资讯的掌握、催生潮流的能力，以此作为前测指标。
ZARA新品中约有65%是按计划生产，35%为机动调整。在过去，这35%一直是靠遍布整个欧洲的买家来提供创意和设计的，自从有了互联网之后，就主要依靠互联网来实现。除了在公司官方网站上收集信息外，还在社交媒体Instagram、Facebook上潜伏着许多情报员，他们每个人都会关注相当数量的时尚界人士。有了这样的信息反馈，再加上它一不介意从普通用户身上寻找灵感，二不介意试错，就能确保它的新品始终傲立于全球时尚潮流，使自己立于不败之地。[1]
所以从某个角度看，ZARA完全可以说本身就是一款互联网产品，能够及时通过销售数据随时调整生产运营，这恰好符合互联网+企业下营销需求与顾客的互动。对比其他服装企业，在内部设计上过于强调一刀切、对市场不敏感、服务水平和质量也无法统一，在外部则无力管控复合式渠道，这样就越来越导致无法在设计、生产、交货时间、成本控制、议价能力等方面满足每一位顾客的个性化需求，日子当然就不好过了。虽然它们也经常会把“顾客第一”“顾客是上帝”挂在嘴上，但绝对看不到有像ZARA那样的注重细节和贴心，所以市场会给它们各自应有的回报。
ZARA最早是2009年在欧洲推出网购的，2012年9月在中国大陆上线营业。顾客可通过扫描标签来查询该款产品网上是否有货，然后在大城市选择上门提货，在偏远地区则可送货上门、但不支持货到付款。该公司推出网上购物的目的是对实体店起补充作用、为消费者提供方便，而不在乎业绩好坏，所以只限定在自己公司官网上购买。[2]
营销要点
ZARA的成功并不是靠多么有名的设计师，而是通过在网上搜集消费者反应，确保拥有全球一流的把控和复制时尚潮流的能力，树立“只有消费者最爱才是我们的设计，只提供消费者想要的”经营理念。这表明，它在互联网+中已非常明确自己要“+”的是消费者需求。
[1]丁家永：《看ZARA是如何在互联网+下成功品牌营销的》，梅花网，2015年5月8日。
[2]《ZARA网上商店上线开业》，中国服装网，2012年9月5日。