一、社会管理人员培训的必要性和目标

1.社会管理人员培训的必要性

社会总在发展，社会管理人员的知识和能力必须相应地得到提高，同时，由于某些自然与非自然的原因，组织的管理队伍也需要不断地更新和补充，这就需要培训。管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的。通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔，去担任更重要的工作。

由于培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员职业方面的安全感，因此，它有利于维持管理人员对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。

管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理队伍的稳定，又能促进企业放心地进行人力投资，舍得花钱培训，不需担心为他人作嫁衣。

2.社会管理人员培训的目标

为了提高管理队伍素质、促进个人发展而进行的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：

第一，传递信息。这是培训管理干部的基本要求。通过培训，要使管理人员了解组织在一定时期内的工作目标、工作对象的特色、工作方法等方面的情况，掌握组织未来发展的趋势。

第二，改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念及行动的基本准则。管理人员只有了解并接受了组织文化，才能在其中有效地工作。因此，要通过对管理人员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作。

第三，更新知识。现代组织发展过程中越来越多地涉及新知识，比如，现代企业在生产过程中广泛地运用了先进的科学技术，管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。这些知识，既可以在工作前的学校教育中获取，更应该在工作中不断地补充和更新，因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速地陈旧和老化。为了使组织的发展跟上技术进步的速度，为了使管理人员能有效管理具有专门知识的生产技术人员的劳动，就必须通过培训，来及时补充和更新他们的科学、文化、技术知识。

第四，发展能力。管理是一种职业，要想有效地从事这种职业，必须具备职业要求的基本能力，并在职业活动中不断提高这种能力。培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力。

二、社会管理人员培训的形式和方法

1.培训的形式

在职培训。它是指管理人员利用工作时间，不脱离直接工作场所进行进修或培训。第二次世界大战期间发展出一种行之有效的培训方式——岗位教育培训，该培训分四个步骤：第一，准备。由指导人解释该项工作的意义以及与其他工作的关系，使接受培训者作好充分的思想准备。第二，示范。指导人亲自示范，边讲授边操作，指出关键的程序、窍门和必须注意的事项。第三，练习。在指导人的督导下，按照设计好的练习程序，从易到难作实践练习，其中有难度的地方由指导者多次穿插示范，使受训人逐步掌握操作全过程。第四，操作。让受培训人完全独立操作，指导者作定期检查，并耐心答疑，发现异常时及时予以指导。它比较适合于基层管理及工作人员的培训。

脱产培训。它是指在工作时间进行全职进修或培训，这种脱离直接工作场所的培训可能会给现时工作的安排带来不利的影响，需要作妥善安排、协调处理。职员也可搞半脱产，部分时间参加部门的工作、部分时间进行学习培训，包括参加部门内的研讨会、敏感性训练、各种短训班（高校、管理协会及其他特殊短训班）、参与评价中心活动以及外出参观考察等。

业余自学。管理人员的培训主要依靠有组织进行的在岗培训和脱产半脱产培训，但业余自学作为一种补充的培训方式，在现代社会里也显得必不可少。有组织的培训都有其周期性，轮训一遍少则二三年，多则五年八年，周期较长。而现代社会变化发展速度很快，知识技能的更新很快，必须采取相应的办法，使各级管理人员能够自觉地在业余时间里进行各种方式的自学，参加自学考试、上夜校班、进行网上培训、组织讨论沙龙或在家读书等。

业余自学作为一种补充形式，更有其独特的作用，它能与自学者本身的知识结构、能力等更好地结合起来，发挥出更好的效果。有组织的培训如能与自学很好地配合，能充分利用各自的优势，体现出更大的效能。

2.培训的方法

社会管理人员的培训，包括管理人员知识的更新补充、态度的改变与技能的培养等方面，各自的培训方法也不尽相同。

知识的更新和补充可通过集中脱产或半脱产学习同时结合业余自学的方式。在现实社会实践中，经常采用的方法有鼓励参加学位考试、专业课程班学习、举办管理理论讲座、开办管理干部进修班、管理干部轮训班以及管理干部研究班等。

知识的更新补充可以相对迅速地完成，而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中进行长期不懈地努力。在实践中，这部分培训的主要方法有以下几种：

一是工作轮换。工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个组织中的地位、作用及其相互关系，俗称“基层锻炼”。

工作轮换作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以丰富受训人技术知识，提高受训人的管理能力，而且可以培养他们的协作精神和全局观念，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。

二是设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的思考和处理，而且可以培训待提拔管理人员。此外，还可使组织更好地了解受训人的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。

三是设立临时职务。当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示自我，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。英国幽默大师劳伦斯.J.彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不达的层次”。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。

如何才能防止彼得现象产生呢？从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织又往往是比较宽容的。在提升后撤换不称职管理人员的做法有时使组织付出极高的代价。

在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成太大的打击，却可以帮助组织避免一次错误的提拔。