在销售过程中，首先要关注客户的需求，与客户建立融洽的人际关系，这比其他任何事情都重要，要专注于同客户建立和谐的相互信任关系。
只有与客户搭建起信任的桥梁，理解了他们的真实需求之后，你才能开始介绍你的产品和服务。
当你们之间的关系巩固了，交易便会自然达成。
培养顾客关系
寻找潜在顾客的方法
科特勒在《科特勒谈营销》一书中，把营销的定义扩展成：“营销是发掘、维系并培养其获利性顾客的科学和艺术。”他认为，伟大的公司之所以伟大，在于它擅长发掘、维系新顾客，而这个过程主要分三步完成：
（1）找出潜在顾客。
（2）对潜在顾客进行首次推销。
（3）维系并培养新顾客。
所谓潜在顾客，是指有购买可能或希望的顾客。其特征是具有较大的付款能力，有某种潜在的购买需求，有购买决定权，认同推销员的推销工作。
科特勒说，现在市场上充斥着大量的产品，而非顾客，因此，寻找潜在顾客就成了营销的一个重要问题。根据估计，欧洲的汽车制造商一年可生产7500万辆汽车，但市场的需求量只有4500万辆。这样，汽车公司不得不为剩下的3000万辆汽车而奋力争取顾客。
科特勒认为，潜在的顾客始终是存在的，问题在于你是不是知道要发现潜在顾客，除了利用数据库外，还有很多方法。
寻找准顾客的方法很多，推销员可依据所要推销的产品以及所要接触的顾客类型加以选择。常用的方法有以下几种：1.卷地毯式访问法
卷地毯式访问法是指推销人员对推销对象的情况一无所知或知之甚少时，直接走访某一特定区域或某一特定职业的所有个人或组织，以寻找准顾客的方法。采用这种广泛搜寻的方法，可以捕捉到一定数量的准顾客。这一方法的理论依据是平均法则，即在推销人员走访的所有人中，准顾客的数量与走访的人数成正比，要想获得更多的准顾客，就要访问更多数量的人。
卷地毯式访问法比较形象地说明推销人员寻找准顾客的过程，就像家庭主妇清洗地毯一样逐一检查。采用卷地毯式访问法寻找顾客，首先要挑选一条合适的“地毯”，也就是先要划定适合的访问范围。
推销人员应该根据自己所推销商品的特性和用途，进行必要的推销区域可行性研究，确定一个较为可行的推销地区或推销对象范围。例如，你是一次性尿布的推销员，你挑选的“地毯”可能是妇幼保健院、医院等；你推销的是某种特效洗衣粉，你确定的“地毯”可能是某一社区的居民或宾馆客房部等。为了得到被访者的合作，走访前最好事先与之联系。此外，还需与其他方法配合使用。
2.链式引荐法
链式引荐法，也叫“无限连销介绍法”，就是推销人员在访问顾客时，请求为其推荐可能购买同种商品或服务的准顾客，以建立一种无限扩展式的链条。这是西方国家的推销人员经常使用的一种方法。
链式引荐法的关键在于推销人员首先要取信第一个顾客，并请求他引荐其余的顾客，由其余的第二链节发展更多的顾客，最终形成可无限扩大的“顾客链”。要使“顾客链”长久运转下去，推销人员必须不断地向链传动系统添加“润滑油”，以维持各链节之间的正常运转，通过链式的传动使推销品能畅通无阻地进入顾客手中，其采用链式引荐法寻找无形产品（旅游、教育、金融、保险等）的潜在顾客尤为适合，因为在服务领域里，信誉、感情和友谊显得尤为重要。但从使用范围看，工业用品更多地使用这种方法寻找潜在用户，因为同行业的工业品用户之间通常较为熟悉，且相互间有广泛的联系。
3.关系拓展法
关系拓展法是指推销人员利用自身与社会各界的种种关系寻找准顾客的方法，任何一个人都不可能在真空中生活与工作，必然要与各种各样的人发生方方面面的联系，例如，同学关系、师生关系、同事关系、上下级关系、亲属关系、老乡关系等各类人际关系。在这些关系中，有些你非常亲密和熟悉，有些仅是初次结识，交往甚少，不管怎样，他们都可能是你的准顾客，你应该把他们列入你的准顾客名单。
关系拓展法也是链式引荐法的一种，只是这种方法首先开始启动的链节是推销人员自己的关系户，然后逐步扩展渗透，形成一张推销某一商品的关系网，关系网中的人员可能就是你的准顾客了。
采用关系拓展法主要是寻找日用消费品的准顾客。
4.个人观察法
它是指推销人员根据自身对周围环境的直接观察、判断、研究和分析，寻找准顾客的方法。
利用个人观察法寻找顾客，关键在于培养推销人员个人的灵感和洞察力。推销人员还应具备良好的观察能力与分析能力，善于从报纸杂志、广播电视、人们的言谈举止、一些杂乱无章的闲谈中搜寻你的准顾客。在实际生活中，准顾客无处不在，有心的推销人员只要“睁大眼睛”“竖起耳朵”，留心周围的任何事，就能找到可能的买主。例如，美国一个成就卓著的汽车推销员，整天开着一辆新汽车在住宅区街道上转来转去，寻找旧汽车，当他发现一辆旧汽车时，就通过电话和该汽车的主人交谈，并把这辆旧汽车的主人看作一位准顾客。
发掘有希望购买产品的顾客
科特勒将“发掘有希望购买产品的顾客”的过程分为3个步骤：确定目标市场，运用传播工具发现有希望购买产品的顾客，找出有希望购买产品的顾客。
1.确定目标市场
如果吉列公司打算向十二三岁的小鬼行销刮胡刀，金百利——克拉克（Kimberly-Clark）公司试图把好奇纸尿裤（Huggies）卖给没有小孩的家庭，我们会感到不可思议。具有正确心态的公司，不会试图对所有人进行行销。头脑清楚的钢铁公司，不会试图把钢铁卖给所有使用钢铁的公司。假设一家钢铁公司已完成“区隔、目标、定位”的工作，并已选定目标市场，它应该把重心放在汽车业、办公用品制造业，或厨具业所需的钢铁上。一旦选定目标市场，要找出潜在的顾客，也就不再是非常困难的事，随着该公司逐渐对目标市场的了解——欲求为何、购买何种物品、在何时何地购买、以何种方式购买等，便可提高它发掘优良潜在顾客的能力。
2.运用传播工具争取顾客
企业可运用各种工具搜集潜在顾客的名单，例如广告、直接信函、电话营销、商展等，甚至可以向名单经纪商或是无意间拥有企业需要的名单的其他人购买。
例如，有一家猫粮制造商玛氏（Mars）公司，希望能拿到德国境内养猫人士的名单。其中一种方式，便是在一家销路甚佳的报纸上刊登广告，宣称可免费提供题为“如何照顾您的爱猫”的手册。任何养猫人士只要填妥回函卡，并注明饲主姓名、猫的名字、猫龄与出生日期以及其他玛氏公司认为有用的信息，便可获赠此手册。大部分看到广告的养猫人士，可能都会索取这份手册。
3.找出有希望购买产品的顾客
并不是所有的潜在顾客都会购买公司的产品，这就要对顾客进行资格审查。所谓顾客资格审查，是指推销员对有可能成为顾客的某人或某组织进行考查和审核，以确定该对象是否能真正成为准顾客以及成为哪一类准顾客的过程。在采用各种方法获得潜在顾客名单后，为了提高工作业绩和成功概率，推销员还需要对这些“准顾客”进行评定审查，以论证他们是否具有挖掘开拓的潜力。顾客资格审查的实质是推销员为自己选择、确定特定的推销对象和范围，因为随着市场经济的发展，竞争日益激烈，推销工作日趋复杂和艰难。一个企业的规模再大，竞争能力再强，推销方法和技巧再精明，也不可能赢得市场上所有的潜在顾客，而只能满足其中一部分潜在顾客的需求。所以，推销员应根据自己的产品特点和宣传优势等实际情况，从整体市场中选择恰当的推销对象，从而利用有限的时间和费用，全力说服那些购买欲望强烈、购买量大、社会影响力大的顾客购买，以减少推销活动的盲目性，收到事半功倍的效果。
了解顾客发展阶段，培养顾客的忠诚企业若想将新顾客培养成购买量更大且更为忠诚的顾客，必须了解顾客要历经的阶段。根据科特勒的看法，顾客发展阶段主要包括如下几个：首度惠顾顾客、续购顾客、客户、大力提倡者、会员、合伙人和部分持有人，这几个阶段是层层递进的。科特勒认为企业需要做的就是设法把顾客从前一个阶段推向后一个阶段。
1.首度惠顾顾客
首度惠顾顾客——无论是购买网球拍、汽车、法律服务还是投宿旅馆，都会对此笔交易与供应者形成一种感受。在交易发生前，由于朋友等人的告知、卖方的承诺以及过去相似交易的一般经验，顾客会产生某种期待。科特勒认为，在交易发生后，顾客会体验到5种满意度中的一种：极为满意、满意、没感觉、不满意、非常不满意。
科特勒发现，新顾客是否会再次与供应商交易，与他初次购买的满意度的关系很大。根据公司的报告，完全满意的顾客在一年半后再度购买该产品的机会，是满意顾客的6倍之多。因此，如果企业想要吸引顾客再度上门，就必须定期对顾客满意度进行调查。最理想的结果是，顾客满足度指标显示大部分的顾客都感到满意或极为满意，但这种情况很少发生。如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，科特勒认为企业应该反省，找出其中的原因，有一种可能是该公司的业务员得寸进尺试图说服顾客购买他们不需要的产品，另一种可能是业务员过分夸张产品或服务，结果顾客因大感失望而产生不满。
科特勒指出感到不满的顾客所造成的损害，远不止这些顾客的终身消费金额。他警告企业千万不可低估愤怒的顾客所产生的力量。“技术性协助研究计划”（TARP）的研究发现，一位非常不满的顾客会向其他的11位朋友诉说其失望感，而这11人又会再告诉其他人，最后听过此公司不良事迹的潜在顾客人数，会呈指数型增加。
为了有效挽回这批顾客，企业应该建立起某些机制，使得感到不满的顾客能轻易地与公司取得联系，如果有顾客投诉，应该快速有效地解决问题。科特勒发现了一个有趣的现象，即提出抱怨但得到满意解决的顾客比起那些从未感到失望的顾客有更高的忠诚度。
迪士尼公司建立了一种对顾客投诉“马上解决”的体系，这要求所有的员工在与顾客打交道时，公司授予他们一定的权力，并且让他们依情况决定该怎样做。在英国航空公司，所有员工都被赋予这样的权力：可以自行处理价值5000美元以内的投诉案，并且有一个包括了12种可供挑选礼物的清单。
Grandvision，一家光学与冲印摄影制品公司，在15个国家拥有800间零售店，宣称员工十大权力的一部分是“无论什么，只要让顾客满意，你都有权去做”。迪士尼和Grandvision的做法为他们的企业获得了大批忠诚的顾客。
2.续购顾客
对于企业来说，首度惠顾顾客带来的利益各不相同。有些顾客会大量采购，并且有财力与兴趣购买更多的东西；有些人的采购金额并不大，而且以后可能也不会再度采购。因此，营销人员必须把重心放在首度惠顾的顾客上，并想方设法将他们转变为续购顾客。
企业发现，在公司购物愈久的顾客越具有获利性，科特勒指出老主顾具获利性的因素有4个方面：（1）假如高度满意的话，留下来的顾客会随着时间增加而购买更多的物品。一旦顾客与卖方建立起购买关系，他们便会持续地向同一卖方采购，部分原因是由于顾客懒得另寻其他供应商。假如需求增长，顾客便会购买更多。
（2）用于服务老顾客的成本，会随着时间的增加而递减。续购顾客的交易行为会变成例行公事，许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。信赖感一旦建立，可为双方省下大量的时间与成本。
（3）高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。
（4）在面对卖方合理的价格调涨时，老顾客对价格的反应会相对弱一些。
3.客户
一个拥有许多顾客的企业，开始将顾客视为客户，并以对待“客户”的方式对待他们。那么，顾客和客户之间有什么不同?
（1）专业性事务所的成员，更了解他们的客户。
（2）他们付出更多的时间，以协助并满足客户。
（3）他们与客户之间的关系更有持续性，并因此对客户更加熟悉，更能为客户着想。
4.大力提倡者
如果客户对某家公司十分欣赏，他就愈加赞美它，无论在主动还是邀请的情况下都一样。“满意的客户便是最佳的广告。”依据帕克—汉尼芬公司（Parker— Hannifin）首席执行官杜安·柯林斯（Duane Co11ins）的说法：“满意的顾客会变成你的信徒。”许多公司把目标放在创造出狂热者，而非顾客。人们对朋友与相识者意见的信赖，远超过他们在媒体上所看到的广告或是代言人对产品的大肆宣传。真正的问题在于，企业是否能采取额外的措施，以刺激正面口碑的产生。
5.会员
厂商为了维护客户，也许会推出享有特殊优惠权利的会员计划。
此创意的高明之处在于假如会员享有足够的特殊利益，他们便不愿意转换品牌，以免失去原来享有的权利。
6.合伙人
有些公司更进一步地将顾客视为合伙人，请顾客对新产品的设计提供协助，对该公司的服务提出改善的建议，或邀请顾客担任顾客小组成员，科特勒非常赞赏这种做法。很明显，这样做有利于赢得顾客的认同，从而为企业培养更多的忠诚顾客。
7.部分持有人
让顾客变得忠诚的最高境界便是让顾客成为股东，也就是公司的部分持有人。事实上，在某些企业中，顾客便是其法律上的持有人。
如有一种相互保险公司便是由顾客持有（相互保险公司未必对投保顾客特别殷勤，但原则上如此），消费合作社的顾客，同时也就是该合作社的持有人。在由批发商出资成立的合作社中，零售商也持有该合作社的股份。零售商通过合作社采购物品，所收到的股利便是基于当初的采购金额而定。在消费合作社中，消费者对合作社的政策拥有发言权，并以消费的程度来决定股利所得的多寡。
对主要顾客发展阶段进行深入思考可以帮助企业终身维系顾客，针对不同程度、不同阶段的顾客制订优惠方案。
如何长期维护老顾客
科特勒指出企业最容易犯的一个错误是认为最大的顾客就是能为企业带来最多利润的顾客。事实上，中型顾客为企业所带来的投资回报率常常比最大的顾客还高。
顾客是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，因此，任何企业都必须依赖于顾客。
经过潜在顾客的挖掘和首度惠顾之后，企业可以将这些顾客全部归入老顾客的行列。
据研究发现，吸引一位新的消费者所花的费用是保留一位老顾客的5倍以上。
美国《哈佛商业评论》发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客可为公司带来25％～ 85％的利润，吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品的本身，最后才是价格。
另据美国汽车业的调查：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；一个不满意的顾客会影响25个人的意愿。
争取一位新顾客所花的成本是保住一个老顾客的费用的6倍。
美国可口可乐公司称，卖一听可口可乐才0.5美元，而锁定一个顾客买10年（假定该顾客平均每天消费3听可口可乐），即代表了5000多美元的销售额。
由上可以看出，如果今天的公司仍采用传统的营销方法，将重点放在吸引新的消费者上面，而忽视老顾客的利益，这必然导致公司利润的下降与市场份额占有率的降低。
因此，竞争所导致的争取新顾客的难度和成本的上升，使越来越多的企业把重点转向保持现有的顾客。建立与顾客的长期友好关系，并把这种关系视为企业最宝贵的资产，成为现代市场营销的一个重要趋势。
简单地说，没有稳定的顾客，就没有稳定的财源；竞争越是激烈，越要保持与顾客的联系；找到顾客并不难，难的是维系顾客。
要维系一个老顾客，使之长期忠诚于企业，科特勒建议企业从三个方面下手：
1.发现老顾客的期望
如果企业把行销的重点放在最重要的老顾客身上，就要找出企业心目中的优质服务与他们的期望差距何在。在做这项工作时，要从开放式问题以及所选定的一群人开始着手，然后转向比较正式的研究方法——前后都要注意“精确地观察”，而非一味寻求一大堆可能具有误导作用的正确数字。
企业要研究什么呢?要研究竞争对手所采取的行销策略，设法了解其处在服务生命周期中的阶段。然后如何有针对性地一举超越他们，以及如何抓住他们的弱点，削弱他们的优势，避免自己陷入恶性的服务循环中。据一项权威的调查研究显示，在“老顾客为何转向竞争对手”的项目里，大约只有15％的老顾客是由于“其他公司有更好的商品”。另有大约15％的老顾客是由于发现“还有其他比较便宜的商品”。但是，70％的老顾客并不是因为产品因素而是因为其他原因转向竞争对手。其中，自己不被公司重视占20％，服务质量差占45％。
可见，导致顾客流失的罪魁祸首是企业的服务。
一般而言，企业留住老顾客的首要条件是不断地向他们提供优质产品。但除此之外，现在的顾客，更看重的是企业是否能提供优质服务和满足他们的特殊要求，如一系列的售后服务维修保养、贷款支付方式及交货时间等。假如现有顾客所期望的各种服务在某种程度上获得满足，那么可以预期他们会继续购买企业的产品，成为企业的顾客。但是，现在有的企业，尤其是那些供不应求、产销形势乐观的企业，把这些服务看作额外不合理的要求予以拒绝。但是他们想错了，即使是你的产品在市场中存在某些优势或已经形成卖方市场，但这也是暂时的，因为一旦产品有利可图，竞争者就会蜂拥而来，与你争夺顾客。
你满足不了顾客的需求自然有人能满足，或者是顾客仅仅由于对你的反感也会转向其他新企业，这样你的顾客就会在不知不觉中流失。
现实中，顾客对企业的服务抱怨是难免的，因为即使是再好的企业也不可能做到十全十美，问题在于怎样对待这些抱怨。事实上，“顾客抱怨就是商机”，只要抓住机会，赢得顾客的满意和忠诚，就能留住更多的老顾客。
科特勒指出，顾客的抱怨，尤其是老顾客的抱怨，说明他心中比较看重他所得到的服务，企业就应把握机会，请顾客特别是老顾客说明如何做才能让其满意，才能弥补现在的不足。只要顾客感到自己被重视，他们就会诚恳地告诉企业一些改进之道。这比请任何管理顾问都有效，顾客是直接使用者、直接受益人或直接受害者，一般的顾问只是旁观而已，他们缺乏亲身的体验。
其实，请顾客特别是老顾客帮助改善，不仅可以提高服务质量，还可以为企业节约管理成本，提高顾客的信心，增进顾客对企业产品和服务的认同。这样，顾客的满意度、忠诚度将随之提高，便会在留住老顾客的同时，迎来更多的新顾客。
2.设定老顾客的期望值
科特勒认为，企业在拟订服务策略时，一个非常重要的步骤是设法影响老顾客的期望，使老顾客所期望的服务水准稍低于企业所能提供的水准。如果老顾客的期望超过企业提供的服务标准时，他们会感到不满；当服务标准超出老顾客的期望时，他们必然会喜出望外，深感满意。假如企业可以在接到通知之后18小时内提供服务，就不要承诺保证18小时内提供服务，而只应保证24小时之内提供服务；如果维修人员能接到电话后2小时内赶到，那么就承诺3小时之内赶到。
芝加哥大学的一位行销专家曾研究过15家使老顾客感到满意的企业，发现这些企业都严格控制广告和行销对老顾客的承诺，不使老顾客产生过高的期望。然而，这些服务领先的企业所提供的服务却超过了老顾客的期望。对此，老顾客当然会成为企业的忠诚顾客了。
由此可知，设定并控制老顾客的期望值是企业应当好好研究的大学问。
3.超越老顾客的期望值
科特勒发现，许多优秀企业的实践证明，成功的服务都符合两项标准：一是要使企业有别于竞争者，而且是以独特的方式；二是要引导顾客特别是老顾客对服务的期望，使其“稍低于”企业所能提供的服务水准。例如，数年之前，艾维斯租车公司把自己定位为租车市场的第二名，并强调自己会努力做得更好。到了今天，它仍采用同一策略，把自己描绘成一家勤奋不懈的租车公司，原因是这家公司是员工自己的。又如，梅泰公司把所生产的洗衣机定位为十分可靠的产品，以致维修人员闲着没事，打起瞌睡；苹果公司则强调它的“麦金塔”
电话远比IBM个人电脑容易使用。这些企业实际提供的产品质量或服务都超过了老顾客的期望值，当然也就深受他们的欢迎。
服务定位的关键之处，在于不要把老顾客对服务的期望值升高到超过企业所能提供的水准。当老顾客逐渐有了经验，竞争也日趋激烈时，顾客的期望必然会逐渐升高。例如，在电脑业，售后服务在近几年有很大的改进，但由于顾客期望值日益提升，心中的不满也随之提高。
让渡顾客价值，达到顾客满意
由于社会的不断发展，商品生产能力极大提高，如今的消费者面临着纷繁复杂的商品和品牌选择，这就使企业必须关注顾客是如何做出选择的。显然，从经济学的观点看，消费者既然是社会经济的参与者和商品价值的实现者，他必然按“有限理性者”行事，亦即顾客是按所提供的最大价值进行估价的，因而，现代营销理论的前提是买方将从企业购买他们认为能提供最高顾客让渡价值的商品或服务，而所谓顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。
科特勒指出：顾客让渡价值就是顾客拥有和使用某种产品所获得的利益与为此所需成本之间的差额。如联邦快递的股金额获得的利益是快速而且可靠地递送服务。同时科特勒也指出，顾客常常是根据他们的感知价值来衡量自己获得的价值，因为顾客并不能很精确地分析某种产品的价值和成本。还拿联邦快递来说，很少有顾客能回答这样的问题：“联邦快递的服务真的是快速而且准确的吗？”即便如此，他们的服务值得我们花费这么多的代价吗？所以顾客让渡价值挑战的就是要改变顾客的感知价值。
1.顾客让渡价值内涵
科特勒将整体顾客价值分解为产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。同时，整体顾客成本优势由货币成本、时间成本、体力成本和精神成本四部分组成。
整体顾客价值是指顾客从给定产品和期望得到的全部利益，是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价之上的。从顾客价值的概念中，我们不难总结出顾客价值的几个基本特征：（1）顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知，是与产品和服务相挂钩的，它基于顾客的个人主观判断。
（2）顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡，即利得与利失之间的权衡。
（3）顾客价值是从产品属性、属性效用到期望的结果，再到客户所期望的目标，具有层次性。
整体顾客成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，以使自己的需要得到最大限度的满足。
我们可以用一个例子来解释顾客让渡价值。
某顾客欲购买一台200升左右的冰箱，现该顾客在A品牌和B品牌之间做选择。假设他比较了这两种冰箱，并根据款式、工艺及主要性能（节能、保鲜等），压缩机的COP（制冷系统性能系数）、噪声等指标做出判断—— B品牌具有较高的产品价值。他也发觉了在与B品牌人员沟通时，促销导购介绍产品耐心，知识丰富，并有较强的责任心及敬业精神，结论是，在人员价值方面，B品牌较好。但在顾客的印象中，A品牌的价值及知名度、整体形象等方面优于B品牌，同时A品牌售后服务，承诺等服务价值也高于B品牌。最后他权衡了产品、服务、人员、形象四个方面，得出了A品牌的总顾客价值高于B品牌（假设该顾客偏重于品牌及服务）。
那么，他就一定会购买A品牌吗?不一定，他还要将两个品牌交易时产生的总顾客成本相比较，总顾客成本不仅指货币成本（产品价格），正如亚当·斯密曾说过的“任何东西的真实价格就是获得它的辛劳和麻烦”，它包括购者预期的时间、体力和精神费用。购者将这些费用与货币价格加在一起，就构成了总顾客成本。
这位顾客要考虑的是，相对于A品牌的总顾客价值，其总顾客成本是否太高，如果太高，他就不会购买A品牌产品，我们就认为其让渡价值小。反之，相对于B品牌的总顾客价值，若其总顾客成本较小，则这位顾客就可能会购买B品牌产品，我们就说其让渡价值大。
通常情况下，理性的顾客总会购买让渡价值大的产品，这就是顾客让渡价值理论的意义。
假设该顾客对B品牌冰箱进行了分析，认为B品牌冰箱总顾客价值为2150元（顾客认为此冰箱至少能值这个价），再进一步假设其净厂供价为1850元，除商场合理利润100元外，若零售标价为1950元，则顾客购买这台冰箱获得了200元的附加值（让渡价值）。
同样对A品牌冰箱分析认为，该冰箱的总顾客价值为2300元，净厂供价为2200元，除商场合理利润100元外，若零售标价为2300元，则顾客购买此冰箱将无任何附加值（即让渡价值为0元）。
若顾客是理智的，则不难在A品牌与B品牌之间做出选择。
正常情况下，顾客都是成熟的、理性的，若某种产品的让渡价值大，则该产品对顾客的吸引力就大，购买该产品的可能性就越大。
当然，让渡价值越大，顾客的实惠就越多，但提供产品的公司利润就会减少，故根据市场及竞争产品情况，合理定出供价至关重要，遵循的前提就是，既要保证有吸引顾客的让渡价值，又要兼顾公司的利润。
顾客价值与顾客成本共同决定了交换能否进行。当顾客价值大于顾客成本时，顾客才愿意进行交换。否则，交换不可能进行。
顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、纵深地改善生产管理和经营。企业经营绩效的提高不是一种行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性的要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素，不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、体力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。
因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、体力与精神耗费，从而降低非货币成本。显然，充分认识顾客让渡价值的含义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大限度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
2.顾客满意
有一种感知效果与顾客的期望密切相关，科特勒称这种感知效果为顾客满意，它主要取决于产品的感知使用效果。一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，科特勒认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维特化学品公司总裁威廉姆·泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西。”在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。
顾客满意程度与产品和服务的质量密切相关。科特勒举了摩托罗拉某位副总经理的话来说明什么样的质量可以达到顾客满意：“我们对缺陷的定义就是顾客如果不喜欢产品的某一点，那么这点就是缺陷。”因此，科特勒认为当代全面质量管理的基本目标已经变成实现顾客的全面满意。他说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们。”
我国著名家电巨头海尔认为决定市场竞争胜负的关键在于顾客满意度，只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对海尔品牌的忠诚度，海尔才能具有长久的竞争力。而在产品同质化的今天，提高顾客满意度的主要方法就是努力提高服务质量。在这种战略思想的指导下，海尔在顾客服务方面实行了一系列创造性的做法，达到了中国家电业的一个高峰，在消费者中间建立起了“海尔服务”的良好口碑。
海尔星级服务的宗旨是：用户永远是对的。海尔的服务承诺是：服务热线，在您身边，只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔做。
并不是所有的顾客都值得保留
“所有的顾客都值得保留吗?答案是：否!”这是科特勒给出的理论。
尽管维系顾客的意义如此重要，但科特勒仍然提醒企业，并不是所有的顾客都值得保留。企业必须分析“顾客获致成本”与是否能被“顾客终身受益”所抵消。科特勒认为企业可以通过以下4个步骤来测定维系老顾客的成本：
1.测定老顾客的维系率
企业应测定老顾客的维系率。对于一本杂志而言，维系率就是再订阅率；对于一所大学而言，维系率就是班级的升级率或毕业率；对于一个企业而言，则是发生重复购买的顾客比率。
2.找出老顾客流失的原因
企业必须找出造成老顾客流失的各种原因，并且计算流失的老顾客的比率。如可以指定一种频率分布统计表以反映由各种原因造成老顾客流失的百分比。其中不包括那些离开了所在区域或脱离了所经营业务范围的顾客。但是对于那些对产品、价格、服务等方面意见很大的老顾客，企业应明确今后工作中加以改进的措施，尽力让他们感到满意。
3.计算老顾客流失的损失
企业应当计算出由于老顾客的流失，企业的利润将损失多少。这一利润其实就是老顾客生命周期价值的总和。例如，针对流失的老顾客群，一家大型的交通企业对企业失去老顾客的损失进行如下估算：企业拥有64000个老顾客，由于劣质服务等原因，企业将损失5％的老顾客，即3200（0.05×64000）个老顾客。平均每个老顾客流失给企业收入造成的损失达4000元，因此企业老顾客的流失损失了1280万元的收益。企业的平均边际利润是10％，因此企业将损失128万元的利润，而这都是由于企业自身的原因造成的不必要损失。
4.支付维系老顾客的费用
企业维系老顾客的成本只要小于损失的利润，企业就应当支付降低老顾客损失率的费用。亦即，如果这家交通运输企业能以小于损失128万元的费用保留住所有的老顾客，这些老顾客就值得维系。
企业应仔细计算个别用户为企业提供的利润贡献来决定顾客是否值得保留。依据20／ 80／ 30法则，20％的顾客贡献企业80％的利润，最差的30％的顾客使企业的利润减半，因此只有能为公司带来利润的顾客才值得保留。
营销经典：沃尔玛百货“顾客至上"世界上最大的零售连锁集团公司创立于1962年，创始者是美国人山姆·沃尔顿。经过几十年的发展，沃尔玛现在已经在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，山姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。沃尔玛以其精湛的零售服务梯队支撑着全球庞大的消费群体，成为世界上最大的零售业王国，近几年都被列入美国著名的财经杂志《财富》的“全球500强”名单。2000年，沃尔玛更是凭其销售额而位居全球企业之首。2004年，已经成为“500强”企业中的第一名。
那么，沃尔玛公司快速成长与成功经营的源泉是什么呢?这首先与公司创始人山姆·沃尔顿的经营思想有关，其次和公司的营销策略密不可分。
由于沃尔玛是全球最大的零售企业，所以它能够以极其优惠的条件直接从生产厂家进货，减少了中间批发商的提成，不仅将成本控制到了最低限度，而且将商品的运输费用、存储费用等也尽可能降低，从而保证向顾客提供的商品价格都是最低的（比一般商店要低20％～ 30％），这正好符合普通消费者的购买心理。
沃尔玛的低价售货来自它所拥有的完善的商品管理制度。它的通信设备在进货环节上发挥了重要作用，由网络同最重要的供货商保持联系，因此省却了公文旅行，减少了中间环节。公司发出订货信息后一天半之内，所需要的商品就会出现在货架上。凭借这种高效的进货、存货管理制度，公司可以迅速掌握商店的销售情况和市场需求变化趋势，从而做到既不积压货物，又不缺货，加速了资金的周转，将利润以最低售价的方式部分转让给了消费者。
除了低价销售之外，沃尔玛的“超值优质服务”也是它成功的秘密之一。
“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。从顾客购物的心理分析，要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。如果只有“天天低价”，并不能形成沃尔玛的差异化战略，只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构成了沃尔玛的制胜法宝。
沃尔玛对待顾客关系的哲学是：顾客是员工的“老板”和“上司”。
初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为经理或者主管工作，其实你和他们没有什么分别，你和经理以及主管都只共同拥有一个“老板”，那就是顾客。顾客是沃尔玛员工工资的发放者，是沃尔玛员工的衣食父母!顾客的消费才使沃尔玛员工有能力买房、买车，让后代接受良好的教育。因此，沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。
山姆·沃尔顿曾饱含深情地对他的员工说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助，为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。
我们的员工是如此出色、细心周到，你们可以做到，你们可以比世界上任何一家零售公司做得更好，超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛公司的“顾客至上”，不是贴在墙上的标语口号，不是唱给别人听的高调，而是实实在在的行动指南，是贯彻始终的经营理念。
沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，成为企业与竞争对手最大的“差异”，为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。
案例分析
科特勒说：“顾客是企业的唯一利润中心。”始终把顾客放在心上当然是驱动企业前进的力量，以顾客为中心调整公司的组织机构、管理系统、解决方案和人员配置，一定会取得成功并最终留住顾客。
沃尔玛就是这方面的成功典型。沃尔玛知道企业必须按顾客的要求设立顾客服务标准，设立全套的满足顾客要求的解决方法。这些设置还要比竞争对手别出心裁，比如通过一系列的革新，提供个性化的顾客服务等，而最有效的办法就是使企业的所有营运工作围绕着顾客而进行，让顾客直接塑造企业。
企业一定要注意市场营销的战略意识，树立以顾客为中心的营销观念，这不但是企业发展的根本，也是企业存亡的关键。
营销思维
企业一定要注意市场营销的战略意识，树立以顾客为中心的营销观念，这不但是企业发展的根本，也是企业存亡的关键。
外部营销的核心是满足顾客需求
需要与需求
科特勒说人的需要是指“没有得到基本满足的感受状态”。与欲望比，需要具有这样几个特点：
（1）在某一特定时期，人的欲望可以是无限的，而人的需要却是有限的。需要是欲望在现实中的体现，欲望可以脱离现实而无限发展，但需要却必须在现实中才能够得到满足。
（2）欲望是动态的、变化的、不稳定的，而需要是相对静止和稳定的。正是由于需要具有这种相对的稳定性，才使得人们可以对其进行把握和认知，并给予恰当的满足。
（3）从市场营销的角度来看，对于消费者而言，需要是客观存在的，是不以人的意志为转移的，它只能被认知、被创造，但是欲望却可以通过人的行为来激发，并根据人的意志而发生变化。需要同欲望一样，它也是市场营销的出发点和基础。清楚地把握需要并了解它同欲望的关系，是成功从事市场营销活动的关键。
消费者需求就是消费者有能力购买并且愿意购买某个具体产品的欲望。或者说，是指城乡居民、社会集团在市场上获得必要生活资料的有支付能力的愿望和要求。
市场需求和如何满足需求是事物矛盾的两个方面，任何一个企业都面临着如何了解和解决这一矛盾的问题。随着社会生产力水平的提高和技术更新速度的加快，市场需求呈现多样性、复杂性和易变性的特点。为了能够在激烈的竞争中站住脚，实现自身的经营目标，企业必须认真研究市场需求及其可能出现的各种形态，并在对内外环境条件分析的基础上，充分利用市场机会和一切条件，有效地利用企业的内部资源，采取适当的生产组织方式和市场营销策略，主动、充分地满足市场需求，并最终取得消费者、企业和社会整体利益的最大化。
没有需求也要开发需求
指导消费、促进需求是促销的本质内容。顾客的消费经验逐步老化，很难认清需求，产生购买。促销就是要给其灌输新知识，加以指导。在用户低需求时促进需求，在用户有潜在需求时开发需求，在用户需求衰退时刺激需求，在用户需求波动时平衡需求。