“阿里巴巴” 的由来

任何一家成功的企业， 都必须具备强有力的招牌力量， 或者说是招牌号召力。比如说麦当劳、必胜客、星巴克、娃哈哈、阿里巴巴、联想……一个企业要想有好的经营效果， 没有响亮的招牌是不行的。胡雪岩深谙招牌在市场竞争中的重要性， 他说: “我想做生意的道理都是一样的， 创牌子最要紧。牌子好听， 叫得响了， 生意自然也就来了， 滚滚红利不怕不来。”

马云希望阿里巴巴成为世界十大网站之一， 希望全世界的商人都用阿里巴巴网站。所以， 马云对于自己的公司要求很严格， 哪怕是一个名字也要让全世界的人都记住。

马云为了这个名字真是费了不少心思。他广泛发动群众， 征集了100 多个名字， 供大家进行筛选， 但没有一个能让大家满意的， 不是气势不够， 就是不够悦耳。马云认为未来的公司就应该具有俯瞰全世界的眼光和气魄， 名字也要有气魄和国际化， 要让全世界不同文化的人都能听一次就记住。

有一句话叫作“踏破铁鞋无觅处， 得来全不费工夫”， 马云真让这句话给说着了。有一段时间， 马云是茶不思、饭不想， 整天就琢磨应该给公司起个什么名字。1998 年年底， 马云出差到美国， 在一家餐厅吃饭的时候， 一个主意突然从他脑海中蹦了出来: 网络就是一个有待人们开发的宝藏， 这使他立刻想到流传很广的阿拉伯神话故事《一千零一夜》， 在《一千零一夜》中， 有一个《阿里巴巴和四十大盗》的故事， 那句“芝麻开门” 可以说风靡全世界。而且， 阿里巴巴是一个很善良正直的人， 他一直希望把财富给别人而不是全归自己所有， 这也与自己的公司使命相同。

马云的眉头立刻舒展开来， 嗯， 这个名字不错! 但是， 在世界上到底有多少人知道“阿里巴巴” 这个故事呢? 马云需要的是全世界的人都晓得这个故事。

正在用餐的马云坐不住了， 他要立即调查一番。他马上叫来了餐厅的侍者， 问他知不知道“阿里巴巴”。这个侍者立即笑容满面地答: “当然，阿里巴巴， 芝麻开门!” 马云高兴极了， 立即给这个侍者一笔不菲的小费。

马云兴奋极了， 他立即跑到大街上， 随便拉住几个人， 问他们同样的问题， 几乎所有的人都给马云说出了那句非常有名的“芝麻开门”。

马云决定在更大的范围内展开调查。他让世界各地的朋友帮自己做一个抽样调查。结果朋友们的调查结果让马云很高兴———几乎所有的人都知道阿里巴巴这个名字! 而且， 无论是欧洲、美洲， 还是非洲、亚洲， 所有的回答都是一样的: 人们都知道阿里巴巴。马云高兴极了: “如果用这个名字， 那么全世界的人都能够毫无困难地听懂并且接受它!”

经过缜密的调查， 马云决定采用“阿里巴巴” 作为自己公司的名字。

但让马云意想不到的是， 在加拿大竟然有人已经把这个名字在网上注册了， 马云实在是割舍不下这个名字， 他坚决地用1 万美元买回了这个域名，尽管当时他们的资金非常紧张。

事实也证明， 这个名字带给马云的， 带给阿里巴巴的， 远远不止1 万美元这么点利益。

企业的招牌就是企业的整体形象， 招牌响亮， 企业形象就好， 生意也就好做。如果招牌没打响， 不但没有人相信这个企业， 即便是合作， 也会吃亏。

俗话说， 好的开始是成功的一半， 对于企业来说， 一个响亮的名字应该就是一个开始。名字不是成功的唯一因素， 也不是决定性因素， 但是产品有一个好名字的确可以使更多的人知道这个产品。当年香港的“金狮”

牌领带改名为“金利来” 牌领带后， 立即一炮打响， 成为地位和尊贵的象征。所以， 给自己的公司起一个好名字， 是一个不可忽视的事情。

好名字必备的条件是: 一是响亮顺口， 易记， 易懂； 二是便于广告宣传； 三是利于经营策略； 四是反映产品过硬的技术和质量。

阿里巴巴曾经历过痛苦的全球大裁员在市场竞争中， 虽说壮士断腕痛彻肺腑， 但不进行割舍又会影响全局， 因此忍得一时之痛， 果断放弃就成了无奈之中的英明选择。

2000 年年底互联网泡沫破灭， 投资人本来答应给更多的钱不给了，不给钱阿里巴巴许多项目都停下来。2001 年1 月， 阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700 万美元， 更可怕的是当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时， 所有的风险投资商都不愿再掏1 分钱了。正如马云介绍的那样， 投资者虽然给予了马云极大的希望， 但是当他们在没有看到实实在在的市场利益时， 他们绝不会再投入。马云的幸运之处在于， 在选择投资者的第一天马云就和投资者讲好，倒霉的时候自己是需要投资者的， 要是倒霉时投资者比马云跑得还快，那可不行。约定只能是约定， 当马云网站的钱快烧完时， 当马云的网站找不到盈利模式时， 几乎所有的投资商都本能地捂紧了自己的口袋。

砍掉成本是马云急需解决， 也必须解决的问题。为了活着， 为了活得长一点， 阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流控制成本， 于是阿里巴巴撤站裁员， 全面收缩就是必然的选择， 然而做出这样的决定不是件容易事。

马云后来回忆说: “冬天的时候， 我们当时犯了很大的错误。一有钱， 我们跟任何人一样， 我们得请高管， 我们得请洋人， 请世界500 强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。

我们裁掉了很多高管， 这是最大的痛苦。就像一个波音747 的引擎装在拖拉机上面， 结果拖拉机没飞起来， 反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术， 可能阿里巴巴就没了。” 可见这是个极其痛苦的大裁员，也是阿里巴巴一个生死攸关的决定。如果马云当时不能当机立断， 阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个!

于是， 在2000 年1 月召开的阿里巴巴的“遵义会议” 上， 马云和决策层作出了三个“B TO C” 的战略决定: Back to China (回到中国)，Back to Coast (回到沿海)， Back to Center (回到中心)。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省， 回到中心是指回到杭州。正是这次会上，马云第一次确认杭州为阿里巴巴总部。然而下定决心是困难的， 执行更加困难。在这个关键时刻， 第二个关键人物来到了阿里巴巴， 他就是关明生。也许阿里巴巴就是运气好， 在关键时刻总是贵人出现。阿里巴巴第一次弹尽粮绝时， 来了蔡崇信； 阿里巴巴第二次弹尽粮绝时， 来了关明生。于是， 关明生挑起了这个重任。

2000 年1 月6 日， 关明生到达杭州， 两天后开始裁员举措。当时在杭州英文网站有一个30 来岁的比利时员工， 表现很好， 工资很高， 年薪是6 位数美元， 这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一两千， 好的三五千人民币。关明生去和他谈，说阿里巴巴已经付不起他的工资了， 他如果同意把薪水减一半， 把股权升三倍， 他可以留下来。这个年轻人想了想， 没有接受， 于是关明生就把他裁掉了。这个年轻人走时哭了。3 年以后， 这个比利时年轻人突然打电话给关明生， 说他在自己母校伦敦商学院读书， 现在毕业了， 他的毕业论文写的就是阿里巴巴。

2000 年1 月29 日， 这一年是大年初一， 关明生和蔡崇信到美国裁员。出发前， 关明生的妻子帮关明生整理行李， 问他要不要带防弹衣?

妻子说加州解雇了一个金融员工， 结果那个人拿着机关枪把老板都打死了。关明生这样做会不会有危险? 当时阿里巴巴在美国硅谷有30 个工程师， 每一个工程师的年薪都在10 万美元以上。关明生和蔡崇信几乎把美国整个办事处的人都解雇了， 只剩下3 个人: 吴炯、Tonny 和一个前台。

第二天， 关明生和蔡崇信乘飞机来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇信裁掉了一批， 关明生到达之后就做这些人的安抚工作。这些人都是非常优秀的人才， 有名校的MBA， 有的在投资行业工作过， 有大公司的副总裁和高级顾问， 他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴， 都希望阿里巴巴上市能拿到股票。结果关明生和蔡崇信商量了一下， 基本都解雇了。香港办事处原来有30 人， 裁得只剩下8 人。有一个员工回上海和家人过春节， 关明生用电话就把他解雇了。蔡崇信也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。

然后， 关明生和蔡崇信又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是一个合资公司， 投进去的钱拿不回来。于是关明生宣布: “钱再烧下去， 几个月就光。因此员工要裁， 薪水要减， 每月只能烧12000 美元。我们每月看你们的报表， 钱烧光前三个月还没达到收支平衡， 我和蔡把你们全部开掉。” 结果三个月到了， 关明生和蔡飞过去， 把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了， 阿里巴巴给这些人付了三个月的遣散费。

裁完国外员工， 关明生等人又回到国内， 把昆明办事处关了， 把很大的上海办事处调整到不到10 人， 还把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。

对于裁员， 马云说: “2000 年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快， 我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的， 当时硅谷发展是互联网顶峰， 硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500 强企业的副总裁坐镇香港， 他们认为应该向资本市场发展， 当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想， 公司大了如何管理?

当人才多的时候怎么管理? 第一届‘西湖论剑’ 之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态， 我就问我们当时美国公司的副总裁: 我们一年不到就成为跨国公司了， 员工来自13 个国家， 我们该怎么管理? 他说马云你放心， 有一天我们会好起来的。我心里不踏实， 不能说有一天会好起来， 我们现在就不动了。2000 年年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法， 觉得英文网站应该放到美国， 美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误: 美国硅谷都是技术人才， 我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班， 成本越来越高。这个策略是一个美国MBA 提出来的， 人很聪明， 当时提出来时想想真是有道理， 到了一个半月我们才发现这是个错误， 怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班? 然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员， 也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作， 回到杭州来， 同样的待遇， 如果离开， 我们分给多少现金、股票， 这是公司决策的错误， 与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”

不仅仅是裁人， 马云、蔡崇信等也把自己的工资减了一半， 并且在公司中提出零预算: 广告一分钱不花， 出差只能住三星宾馆。事后马云说: “虽然人少了， 但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段， 几乎每个月都可以做到低于预算15％左右， 控制成本其实没有什么秘诀， 就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门， 公关预算几乎为零， 请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO 了， 出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事， 而是用脑子去做事。”

大裁员的效果立竿见影。每月的成本立刻收缩， 阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间! 但裁员也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云， 所受伤害最大。事情过去了很久， 马云都不能释怀。

对公司动手术， 只能由没有包袱的人去做。时间很短， 一个月就过去了， 有感情的人去做很困难。公司高层让马云不跟这些人接触， 完全避开， 事后再以朋友的身份， 让他们在他肩膀上哭一番， 让其他人去干得罪人的事情。但马云老是耿耿于怀， 感情化而不是理性化。这不是对不起人的事， 公司要成长这是必然的， 没有不散的宴席。对此， 马云说:“作为一个领导者， 永远知道向团队说什么， 不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易， 人心散了， 队伍不好带。” 马云心里煎熬， 别人不知道。

有一次马云打电话给Porter: “Porter， 你觉得我是个不好的人吗?”

Porter 说: “为什么说这个?”

马云说: “这些人离开公司心里很难过。这些人愿意留在公司， 现在因为我的决策失误， 这些人要离开， 这不是我想做的事。”

Porter 记得， 马云在电话上好像哭了。

裁员的过程虽然是极其痛苦的， 但是马云的策略是非常英明的。俗话说， 当断不断反受其乱。马云懂得如何决断， 懂得如何取舍， 使得阿里巴巴在下一步的发展中牢牢地把握住了主动权。

虽然人少了， 但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段， 几乎每个月都可以做到低于预算15％左右， 控制成本其实没有什么秘诀， 就是做到花每一分钱都很小心。

在阿里巴巴上班是一种快乐

快乐， 是人类生理或精神方面的感觉， 一种人生感受， 一种生命的常规体验。

快乐是幸福的基础， 是孕育幸福的沃土， 是阳光雨露， 是幸福的摇篮； 快乐并不等同于幸福， 幸福是快乐的浓缩与升华， 幸福是更高精神层面的心理感受， 幸福是从快乐金矿中提纯的金。

快乐与痛苦永远是对孪生姊妹， 上帝将快乐、痛苦同时赐予了人类。

品尝过痛苦的艰辛与苦涩， 方能体悟出快乐的酣畅惬意与甘美。

快乐与快活， 虽然仅一字之差， 在品质上却有着天壤之别， 快乐更侧重于精神方面的感受， 快活则更注重于身体感官的刺激和愉悦。

一个领导者建立一个健全优秀的团队的最大特征， 就是员工在努力工作的同时可以获得快乐。因此， 在实际工作中， 领导者要为员工营造快乐的工作气氛， 因为工作气氛会直接影响到员工的工作积极性和好心情。很难想象， —个在压抑氛围中的人还会有创新的工作**和高涨的工作热情。

阿里巴巴的员工总是面带笑容， 因为他们是一个快乐的团队。阿里巴巴的宗旨就是“快乐工作， 快乐生活”。

卫哲， 现任阿里巴巴集团副总裁， 曾经是百安居中国区总裁。他刚进阿里巴巴公司的时候感到非常吃惊: “这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行能力超强， 但我不知道为什么!”

是的， 阿里巴巴恐怕是中国笑脸最多的一家公司。踏进阿里巴巴， 就能看到这样的情景: 一群销售人员在一部部电话机前站着， 手舞足蹈……在阿里巴巴， 年轻而时髦的员工穿着牛仔裤， 坐在开放的办公桌前，上面是巨大的招贴， 写着“不惜代价、竭尽所能、赢得胜利”。2004 年，马云在一家体育馆组织了2000 多名员工集体参加的阿里巴巴成立5 周年庆典。在聚会上， 淘宝员工们尽情地挥舞着印有淘宝吉祥物———蚂蚁的旗帜(淘宝的吉祥物是蚂蚁， 因为他们认为组织起来的蚂蚁能够打败大象)， 在长达四个小时的庆典活动结束之际， 每位员工都手牵着手， 唱着“不经历风雨， 怎么见彩虹”。随后， 员工们去迪斯科厅尽情跳舞到深夜， 马云也一直和他们在一起跳。

阿里巴巴的快乐来自于马云的大力倡导。马云曾经说过: “员工第一，客户第二。没有他们， 就没有这个网站。也只有他们开心了， 我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语， 鼓励的话， 又会让他们像发疯一样去工作， 这也使得我们的网站不断地发展。”

马云鼓励员工发展各种兴趣爱好。在阿里巴巴杭州总部。墙壁上随处可见大家一起出游时的照片， 员工们自行发起组织了10 个兴趣小组， 每个小组都有一句搞怪口号， 活动费用全部由公司承担。

在2005 年雅虎中国和阿里巴巴大联欢的晚会上， 马云化装成一个维吾尔族姑娘， 戴着面纱， 穿着民族服装， 摇头晃脑地跳着新疆舞， 把狂欢之夜带入了**。而阿里巴巴的首席财政官蔡崇信， 平常一个极其不苟言笑的人， 也会穿上女人的丝袜， 在大庭广众之下跳性感的钢管舞。

领导的身体力行， 自然给团队带来了欢乐和笑脸。阿里巴巴员工也用轻松的心态来工作。当交易额超过预定标准时， 员工甚至会在部门经理的带领下“裸奔”， 男员工会脱掉上衣， 甚至只剩下一条短裤。

正是由于员工这种轻松欢乐的心态， 使阿里巴巴的业绩连年提高， 成为增长最快的公司之一。

打造优秀团队， 管理者要做好两件事: 舒适的工作环境和快乐的工作氛围。一个人如果处在紧张环境中， 他的神经也会跟着紧张起来， 当一个人处在宽松环境中， 他的行为也自然会轻松起来。现在， 越来越多的人已经认识到快乐工作的重要性， 那么首先就要制造快乐的气氛和良好的工作环境。

在微软(中国) 北京分公司， 随处可以看到“漫不经心” 的工作人员， 他们有的在慢饮公司提供的各种免费饮料、品尝美味甜点， 有的在享受桌上足球带来的**和兴奋， 有的在玩最新的网络游戏， 有的正围绕着某个话题和其他同事“你死我活” 地争论……在微软， 随时都可以看到以上情形。如果对于一个用旧有观念管理公司的领导来说， 这一切简直是“无法无天”， 怎么可以在上班时间如此散漫? 而在微软， 这是再平常不过的了。良好的环境缔造了微软人良好的工作效率， 员工的放松和宽松的工作环境背后， 是他们为微软创造出来的惊人工作成绩， 通宵加班也好， 节假日不休息也罢， 没有什么可以比工作成果更重要。有很多人不明白， 为什么微软可以在世界上称雄， 在软件行业里稳坐“老大” 的头把交椅， 如果看一看微软的管理方式， 也许就会有所顿悟。

在迪士尼公司总部， 每个动画开发人员都有自己独特的办公室， 他们的墙上也许挂着价值不菲的艺术品， 也可能在地板上贴上自己最心仪的作品中的人物形象， 甚至还有的人的办公室门只有一米高， 进出完全要“爬行” 才可以。

但他们每个人都对自己周围的工作环境非常满意， 觉得这才是自己的一方天地， 他们在其中工作舒适自在， 如同在家里一般， 他们说， 这就是“我们的家”。

的确， 有好环境才会有好心情， 有好心情才会有高质量、高效率的工作成绩。领导者营造宽松环境不只是让下属宽松， 更会使工作效率提高，甚至可以改善领导和下属之间的关系。当领导者自身的积极乐观情绪散发到整个团队时， 因快乐产生的力量就会不断提升， 直至影响到团体每一个人， 从而形成一个快乐的工作环境。

我希望我们每个员工都能上班像疯子， 下班笑眯眯， 而不是把工作当成负担， 每天像个苦行僧一样地活着， 没有笑脸的公司是痛苦的。判断一个人是不是优秀， 不要看他是不是Harvard ( 哈佛大学)， 是不是Stanford (斯坦福大学)， 而要判断这帮人干活是不是发疯一样干， 看他每天下班是不是笑眯眯回家。

阿里巴巴和员工一起成长

“为什么员工会把自己的CEO 当偶像?” “他怎样给已经是百万富翁的员工寻找新的**?” “他在互联网合纵连横的动机何在?” ……一个公众未曾见过的马云， 一个真实鲜活的阿里巴巴!

他的创业历程笑话多多， 没钱发奖金就给员工延长寿命到“九千岁”，梦想以后给员工一人发一辆跑车……在他看来， 公司里每一个人的梦想就是他的梦想， 把车买回来， 把房买回来， 把想娶的娶回来， 把想嫁的嫁出去， 把不想娶或不想嫁的也都搞定……在聚光灯和掌声四起的时候， 他又会冷静地提醒同事: “我们为努力鼓掌， 为结果付报酬。”

他认为， “竞争是一件很快乐的事， 让对手去生气， 对手生气的时候就是你快要胜利的时候。”

现在， 他会举重若轻地说: “玩才能成功， 做很可能失败!”

现在， 他浑身上下都没有名牌， 服装只要品质不错， 舒适合体就好，他喜欢的是“无名良品”。

职业生涯规划不光是员工自己的事， 还需要领导者给予帮助。因为只有员工和企业一起成长， 企业才能有长久地发展。

阿里巴巴的成长过程也是所有员工的成长过程， 关心团队的成长、关心员工的成长已经成为阿里巴巴高层的传统。

童文红， 来阿里巴巴时已经30 多岁， 不懂专业、没有背景， 但她却是阿里巴巴升职最快的人， 从前台一路做到了行政总监。

童文红在来阿里巴巴以前做过7 年物资贸易， 生小孩在家休了一年半假。2000 年4 月来阿里巴巴面试做行政助理， 却被安排做了前台。

开始工作以后， 童文红发现阿里巴巴的前台工作节奏也很快， 来人很多， 电话很多。童文红有很多东西不懂， 又在和同事配合时发生了摩擦，干了一星期的童文红提出辞职。人事部的领导对童文红说: “你是到目前为止第一个主动离开阿里巴巴的人， 扪心自问是不是遇到困难退缩了?”

童文红想了想， 认为自己应该可以坚持下来， 于是留了下来。

这之后， 童文红在前台得到了许多人的帮助， 也学到了许多东西。几个月后她转正了。前台做了一年多， 童文红被调到客户支持部。3 个月后，诚信通总监找她谈话， 问她愿不愿回行政部做行政经理。

阔别多年， 重回行政部当经理对童文红来说的确是个挑战。童文红想: 过去和他们是同事， 而且自己是前台， 职务比他们低， 现在要带这个团队， 是非常大的挑战。但是， 已经30 多岁的童文红认真考虑自己的职业生涯， 决定接受这个挑战。就这样， 从2001 年8 月重回行政部到现在， 童文红再也没有离开过行政部。以后的6 年多时间里， 童文红又几次升职。

一转眼， 这个前台居然成了行政总监。

这样， 经过几年磨炼， 童文红成长了， 也成熟了。在2005 年全体员工大会上， 童文红终于得到了期待已久的“五年陈” 戒指(在阿里巴巴工作满5 年的员工被称作“五年陈”， 并被赠予一枚白金戒指)。

另一个和阿里巴巴一同成长起来并终身受益的员工是孔维青。

孔维青2002 年5 月进入阿里巴巴公司。他知道做网络技术这行只能做到30 岁， 最多到35 岁就不能编代码了。孔维青为自己设计的职业生涯是:20—25 岁学习， 25—30 岁做产品， 30—35 岁做管理。但阿里巴巴的工程师有几百人， 在阿里巴巴做技术， 发挥的空间很大， 挑战性很大， 但竞争也非常激烈。当年和孔维青一起进来的30 个工程师， 有一半走掉了。

好在孔维青是幸运的。他被分配做搜索引擎时， “搜索引擎之王” ———阿里巴巴首席技术官吴炯亲自教他并带他入门。搜索引擎项目由6 个人做了半年， 3 人做核心， 3 人做应用， 资金投入不大。最后出来的产品比吴炯当年的产品好许多。成长的环境好， 同事之间相互帮助； 公司的机会多、挑战多， 这就是孔维青快速成长的原因。这之后孔维青做了B2B， 紧接着就是淘宝、支付宝， 一个又一个机会和挑战使孔维青兴奋异常。

俗话说: “师傅领进门， 修行在个人。” 勤奋加幸运的孔维青成长速度十分惊人。2005 年6 月， 孔维青就推出了在国内处领先地位的新产品。就这样， 在阿里巴巴的3 年里， 孔维青前两年学习， 第三年做产品， 成长得很快。他们请过中科院的博士、雅虎的专家、百度的专家和工程师进行技术交流。3 年后， 25 岁的孔维青已经是阿里巴巴工程技术部的主管了。

马云始终致力于培养自己的员工， 因为他知道职业生涯规划不是员工自己的事， 需要领导者给予帮助。因为只有员工和企业一起成长， 企业才能有长久地发展。

我们公司是每半年一次评估， 评下来， 虽然你的工作很努力，也很出色， 但你就是最后一个， 非常对不起， 你就得离开。一个优秀的CEO 也必须是个优秀的管理者， 多注重细节， 从细节管理你的团队， 你的团队才会有机会发展。