制度规范等控制手段是不信任的产物，形成自然顺序才能做到简单管理。自然顺序的缺失往往是由于管理人员凡事都喜欢“插一脚”，但根本原因却是信任的缺失。多数公司的情形是，它们试图引进新的技术以及“授权”“团队建设”“伙伴合作”等新词汇，但是旧有的“仁慈的权威者”模式依然一成未变——问题在于你不能用旧瓶装新酒。
简单管理的灵魂——信任
没有信任的世界将变得不可想象，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们的经营方式，信任也变得越来越难以获得。
在过去的10 年中，信任的丧失不仅仅是由于裁员或组织结构重建。我们看到正在出现一种新的组织形式，在这种组织中，维持信任关系的基础——亲和力正在被破坏。随着新的信息技术的发展，出现了“虚拟组织”。在这种组织中，雇员之间的个人联系是瞬间的，甚至消失了。人们被要求信任他们知之甚少的甚至根本就不了解的人，这使得他们在别人面前显现出前所未有的脆弱。例如，公司把员工的收入与那些他们不常见到或只是经过间接途径了解到的人联系了起来。
简而言之，我们处于最基本的两难境地：巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来越重要，也越来越难以捉摸。
在信任度低时，你必须采取控制的方针。你不能在这样的文化中授权给人，否则会陷入全面失控的窘境。
我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》100 强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”
人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压抑的。信任在任何时候都是最重要的东西。
当一个团队或组织超过一个人的规模时，信任就变得尤其重要。我们需要确认我们之间是否被彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发展的环境。
德鲁克说：“我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；我信守别人做出的承诺，别人也一样信守我的承诺。”
对于以上列出的不要弃之不顾，它们是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。这是因为，在今天，信任可以说是许多团体成员之间唯一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省了许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。将起码的信任和诚实视为理所当然，忘记它们在每天的经济生活中多么普遍，对于我们经济活动又发挥多么大的润滑作用。举个例子，为什么人们很少会到餐厅吃了饭不埋单或坐了计程车后不付钱就逃跑？
的确，当我们想象一个没有信任的世界时，信任的重要性就凸显出来。在这样的世界中，我们每个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行。几乎没有人愿意听从他们的领导，没有人会相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才会去寻求建议或者帮助。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。由于对一个项目或一个目标的建议可能会被贯彻实施，也可能不被贯彻实施，于是这些建议变得毫无意义。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来做管控，耗费更多的成本。
正如你已经知道的那样，信任一直都是十分重要的。但是，什么时候显得尤为紧迫？通常是在危难时期。这至少有两条原因。
网络时代，人们提高了信任的紧迫感，并且一直保持这样。他们将一直寻找能够信任的东西来满足他们的所需。如果你做不到这一点，他们是不会为你努力工作的。原因就是，那些加入你的组织的人，一直都在考虑你为他们提供的设施是否能够帮助他们更好地工作。
如果你的企业是大型企业，那么你已经错误地对待信任问题很久了。这是一个事实，现在的网络一代不会使这种错误的认识持续太久。
信任不仅仅是一种社会契约，随着网络经营的兴起，它将成为你雇佣契约里的必要内容，员工将确定你是否可被信任并帮助他们更好地工作。
很多管理者会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以经理们会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。我发现陷入这一怪圈的新经理多得令人惊奇。有许多外表热情的、友好的专业人员都有多疑的内心，他们真的以为这种“灵丹妙药”能够让他们成为一个好经理。但是，他们知道得很清楚，他们生活在一个喜欢诉讼的社会中。他们听说过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把管理者推向法庭的事件。他们需要保持高度的警惕性，这使得他们信任别人的愿望**然无存。这种心态使得他们无法做到充分信任下属，其表现形式有以下几种。
表现之一：一位下属抱怨说：“有些事情不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡，而我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，于是我不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。另一位下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到我的生产力。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持要我们照着他的方式去做。我的计划被迫停止，这位仁兄希望控制我的一切。”
表现之二：“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想象设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能形成简单性文化的管理风格。
表现之三：“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但过度信任下属的情形也并不是没有。
与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。
因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆二者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任和被信任应该是这样的：2002 年1 月1 日上午9 点，某企业的管理者把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100 万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就不再看见他们了。直到2002 年12 月31 日下午5 点，他们回到上司的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15％，而且利润比上一年提高了三倍。
真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。
信任的力量是如此之大，以至于你不得不对它加以重视。等等，你仅仅是需要信任你的员工吗？不，组织中的信任远不是如此简单。
好说不好授的权力
假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧，但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头。假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，除非你没有钱或是你非常喜欢修修补补，并且感觉很好。
最近的一项研究发现，美国的经理人与专业人士在工作上都陷入了这种陷阱之中。这项针对95 个办公室中1700 多位员工所做的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分用在他们受雇的工作上。该项研究的指导人——经济学家彼得·萨森发现，几乎在每一个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比取得经济效益所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作。如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。
一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。
千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。
真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？
1. 授权时机
恰当的授权的时机是：
（1）当下属中有人比你还了解这件事情时；（2）当下属中有人处理这件事情比你还老到时；（3）当下属中有人比你更适合处理这件事情时；（4）当下属中有人处理这件事情比你有经验时；（5）当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。
最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
2. 负责任的授权
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
3. 我真的授权了吗
你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？
真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。
事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。
德鲁克说：“沉静的管理者不向下级授权——‘授权’是理所当然的。”我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于，我们总是在做着这样的事：信任员工，却在公司里挂打卡钟。不能充分授权，怎么办？
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。
你内心真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？
如果真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为不授权的借口。
只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。
由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理, 也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！
有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几小时，而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十几百小时，让你有空做更多更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
有的人认为：授权会削弱自己在组织中的地位。这是许多管理者非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领导者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。
“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己做决策。
对一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。
可是，对日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题与突发性的事件。
也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于你的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”
的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在利润的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
容许犯错
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。他终于承认，原来自己也有软弱的一面。他多么渴望能像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到朋友的提醒和忠告。
他问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”
的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像百兽对待老虎一样敬而远之，因为，指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。下属往往是上级的影子。如果你像森林之王那样感觉到了孤独，没有人能够指出你的缺点和错误，你就得好好想想自己的行为了。你是不是无法容忍错误和失败？你是不是对下属吹毛求疵？
大多数人都以错误为耻，不过，我们只是平凡的人，谁也不能保证永不犯错。所以问题不在“有没有出错”，而在“出错时怎样处理”。Mistake（差错）一词分开就成了mis take，这时，我们对这个词的感觉就不一样了：一部电影要好几百个“镜头”（takes） 才能完成，因此，“失误镜头”（Mistake）不是耻辱，只是不能用的镜头。
很多人都想掩饰过错，但是，如果我们把过错想成是失误镜头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
你是否见过有人“奖励错误”？有些人是这样处理“失误镜头”
的。一天中发出最多的“作废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”封号。这是他们在工作繁忙时苦中作乐的法子。
华盛顿商界的一个著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企业家对员工犯错误的处理方法。当他的秘书为他买错了机票时，他不仅真的搭乘了那班南辕北辙的飞机，还奖赏了这位秘书100 美元。如果你是那位员工，你今后会怎么做呢？
奥尔埃冷冻食品公司会专门为失败的创新活动举行庆祝仪式，他们称之为庆祝“理想的失败”。创新就会有风险，当一项创新活动不可避免地走向失败时，公司当然会毫不犹豫地终止这个项目，但是，为了不挫伤员工继续从事创新活动的积极性，可以举行一个仪式，庆贺又得到了一个“成功之母”，让员工体面地下台。
大众广播公司还在其内部推出过一项“被抱怨奖”，专门奖励那些因推行新设想失败而招致同事抱怨的员工。1995 年该奖项的获得者是其副总裁俄立克·萨斯，他因倡导公司电话接线员用朗诵腔向来电者高呼“这里是大众广播公司”而获奖。员工们抱怨说，大部分给公司打来电话的都是各联播台的同行，他们当然知道打的是哪里。萨斯的主意除了让员工白白受累之外，就是受到同行们的嘲笑，此外无他。其实，公司可以每周选一个“错误王”，拿最大的那个错误来开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多了。其实，差错若是及时修正，而且多使用一些创意，不仅各方皆大欢喜，更重要的是造就了一个有价值的员工。
要主管轻松看待下属的错误，老实说来并不是一件容易的事。
不过，我发现主管若能包容员工的错误，进而鼓励员工坦诚说明，他们是会得到回报的。员工犯错的次数反而会减少，因为他们是在支持、包容的环境里工作，不用老是提心吊胆的。我们活在这个“授权”的时代，许多有见识的管理者都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能既授权，又包容，员工会觉得受到尊重，你们的盈利一定会随之上升。
如果你依然觉得员工的错误是不可饶恕的话，我建议你不妨看看汤姆·彼得斯对这种不支持失败的态度所造成的严重后果的说明。
小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成危害更大的错误。
小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地进行必要的调整，结果接下来的是人们想方设法硬要把方头杆装进圆形孔里。
伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功。
高层领导人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失职造成的），结果会使自己愈来愈按照错误见解行事和承担责任，以致后来出现更大的失败。
由于从来不将错误摆出来讨论，也就无法从中吸取经验教训——这在那些争权夺利的高级管理人员当中更是如此。在他们中间，文过饰非、故作姿态代替了普通人之间常有的沟通交流、取长补短、批评和自省。
由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖，人们提心吊胆，做出耗费时日的努力以保证第一次试验不致失败——现在这种试验已经处于众目睽睽之下，而且已付出了昂贵的代价。
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。
微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”
格里格·曼蒂与别人一起在1982 年共同创立了爱林特计算机系统公司，10 年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992 年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。
你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇——如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹·席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups 的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想象如果我一开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。”
1998 年，微软的Excel 软件上市后被发现有重大瑕疵。当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500 万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理——杰夫·雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。
由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是在合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想象空间，更不会轻易放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。
“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。
在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击降低到最低限度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。