德鲁克说：管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？

可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是，管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上。

管理的起源与发展

在人类历史发展的长河中，管理出现的速度较快，其影响范围也是非常广泛的。在多年的发展实践中，管理已经改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。管理创造了全球性的经济模式，并为世界上各个国家平等参与这种经济模式制定了新规则。同时，管理自身也在不断发生着变化，而管理者中却很少有人意识到管理所具有的巨大影响力。

其实，就像莫里哀的《贵人迷》剧中的主人公茹尔丹先生一样，很多人尚未发现自己已经拥有了高雅的谈吐，管理者也没有觉察到自己正在从事或违背管理，因此会在面临巨大挑战时感觉到自己无能为力。管理者所面临的真正重要的问题是由成功的管理本身所造成的，而并非来自技术与政治，这些问题并非产生于管理与企业之外。

由此可以确定，管理的主要任务还是没有变化，仍然是：使人们能为了共同的目标、朝着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作，以及对外界变化做出相应的反应。但是，这一任务的含义本身却发生了变化，因为管理的运转已将劳动力的构成由非技术工人转变为受过高等教育的知识工作者。

第一次世界大战前夕，少数人开始意识到管理的存在。但是，就是在最先进的国家，也基本上没有人与管理打过交道。美国人口统计局提到的“管理与专业人员”已经成为劳动力大军中最为庞大的一个团体，占劳动力总数的1/3 还要多，管理也成为促成这一转变的主要因素。在人类历史上，管理首次解释了为什么我们能够在生产领域中雇用大量知识工作者与技术人员，这使得生产效率有了很大的提高，而以往任何时候都无法做到这一点。事实的确如此，以往的社会无法容纳如此众多的人员。即使在不久以前，仍然没有人知道怎样把拥有不同知识与不同技术的人集合在一起，以实现共同的目标。

在18 世纪，中国是西方知识分子向往的地方，因为中国为受过教育的人提供的工作机会超过了西方国家——每年约有2 万个就业机会。而如今，美国的人口与那时中国人口的数量相差无几，美国每年有100 万大学生毕业，大部分人都能找到福利待遇较好的工作，这正是管理给他们提供了这些有利的工作机会。

高等知识总是会趋向于被专业化。知识本身并不能够产生什么东西，但是，一个现代化的大型企业却可以雇用上万个具有高等知识的人，他们具备多个不同知识领域的技术。各个领域的工程师、设计师、市场专家、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、会计师、人力资源管理者，都在这个大型企业中上班。如果不是身处一个处于管理中的企业，那么这些知识型人才自身的效用也不可能得到发挥。

究竟是把知识应用于生产领域的管理先出现，还是过去100 年中的知识爆炸先出现？无论答案是什么，这个问题都毫无意义。如果没有发达社会赖以生存的知识基础，那么，无论是现代管理，还是现代企业都无法生存。同样，正是管理，事实上也只有管理，才可以使知识分子发挥他们自身的效用。由于管理的出现，才使得知识从社会的装饰物与奢侈品转变为一切经济实体的真正资本。

大型企业刚刚出现之时，能预测到这种发展趋势的企业领导人并不多见。其原因不在于他们缺乏远见，而在于缺少经验。当时，军队属于那种庞大而永久的组织。因此，对那些建设洲际铁路、钢铁工厂、现代银行和百货公司的人来说，军队的“命令—控制”结构就是一种模式，这也就不足为奇。在这种模式中，处于最高层的少数人发号施令，位于下层的大多数人依照命令行事。这种模式一直延续了近百年。然而，在这漫长的时间里，它并非一成不变。恰恰相反，在各种各样的专业知识注入企业之后，它立即发生了巨大的变化。

1867 年，被德国的西门子公司雇用的弗里德里克·冯是第一个受过大学教育的制造业工程师，他用将近五年的时间建立了一个研究部门。此后又创建了其他专业部门。到第一次世界大战爆发时，制造商公认的职能已经确立：研究与设计、制造、营销、金融与财会，此后又出现了人力资源（或人事）开发。

在当时，这种管理导向的出现及其发展对企业和对整个世界经济的影响更大。在过去40 年的时间里，培训推动了整个世界经济的变革，因为它使那些低收入的国家做到了传统经济理论认为不可能发生的事：几乎在一夜之间成为高效率的竞争者——但工资仍然保持在较低的水平上。

管理者的责任

管理责任是指企事业在管理水平、管理素质、管理效果等方面，对赋予其管理权的国家和有关方面应承担的义务。管理性质和目的决定了管理责任有极其广泛的内容，可以说，一切会影响经济效益的管理活动都属管理责任范畴。管理必须为自身的业绩承担责任，不仅仅在商业企业中必须做到这一点，在其他组织中也是如此。但是，如何确定其业绩，如何衡量其业绩，如何实施衡量标准，管理应对谁负责？能否回答这些问题本身也是经理们面临的一个难题。他们尚未正视这样一个事实，即管理象征着权力——而权力本身意味着负有责任，意味着需要合法性。他们没有认识到这一点，即管理具有举足轻重的地位。

说到底，管理者有两大职责：对事务的管理（以下简称“管事”）， 对人的管理（以下简称“理人”）。职场中我们发现，几乎所有的管理者都是“管事”的专家，都是处理具体工作的高手，但有相当一部分管理者只顾埋头做事，却忽视了“理人”的责任。

什么是管理？管理学中对“管理”下的定义是：“带领一群人去完成既定任务的过程就叫作管理。”可见，管理具有两层含义：“管事”和“理人”。管理强调的是如何带兵打仗，而不是管理者自己如何冲锋陷阵。管理者自己会做事不是最重要的，最重要的是要培养每位下属都会做事。

“理人”主要是说管理者在工作过程中，要对下属实施有效的培训、训练、指导、激励、约束、监督、考核等管理，引导下属保持正确的观念和心态，不断指导下属提高知识、经验、岗位技能和职业化素养，最终帮助下属实现“持续改善工作绩效”的管理终极目的。

除此之外，“理人”还包括团队氛围营造、团队文化建设，以及跨部门沟通、协作等工作内容。

如果说“管事”是看一个人的智商，那么“理人”则是考验管理者的情商了。首先，管理者应具备较高的成熟度，对人、事、问题要有客观、理性、深刻的认识和理解；其次，管理者应善于做人的工作，能够建立和维护人际关系，擅长与人沟通、交流和合作；最后，知人者智，知己者明。管理者应善于自我管理，能够经常自我反思，清楚自己有哪些优点、长处，更知道自己的问题、不足甚至缺陷在哪里，随时了解自己当前的情绪、心理等状态，并有意识地提醒自己，时时加以调节。

优秀的管理者除了要具备“理人”的各项素质之外，还应具备以下各项管理技能。

1. 培训能力：讲课、制作PPT 课件等的能力；2. 编写自己与下属《工作职责说明书》的能力；3. 设计下属考核方案的能力；

4. 与下属开展绩效面谈的能力；

5. 组织、主持各种会议的能力；

6. 计划、总结的能力；

7. 下属及部门绩效管理的能力；

8. 培训下属的能力；

9. 做下属思想工作的能力；

10. 善于聆听的能力；

11. 以身作则的自我管理能力；

12. 让别人尊敬、信服、主动追随的人格魅力。

成为一名“管事”高手和“理人”专家型的优秀管理者，是不容易的，不是有了公司的任命文件就能自动获得的，需要我们不断地自我反思，踏踏实实地刻苦学习，持之以恒地自我修炼；要成为一名优秀的领导者，则更加不容易，需要我们学习、感悟的就更多。

管理的基本原则

管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是，管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上，具体来说就是：1. 管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够扬长避短和协调工作，发挥最大的团队智慧。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。实际上，现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可少地存在着管理。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。

2. 因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中的。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。

3. 德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。

4. 管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。

5. 每个企业内部都拥有具备不同知识与技术、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。每个人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。

6. 无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务息息相关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。

7. 对所有企业来说，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10 年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。

只有理解这些原则与功能，才能成为一个不断进步与不断成长的优秀的管理者。

管理是涉及行动与应用的学科，评价管理的标准应该是成效，这使管理成为一种艺术。然而，管理还涉及人和人的价值观、成长与发展，这又使它成为一种人文科学。所以，它确确实实关注并影响着社会和社区的结构。正如每一个长期与不同类型组织的管理者打交道的人所知道的那样，管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶。

因此，管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为它是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所需要的知识与见识。但是，他们必须把这些知识集中到效益与结果上——医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中在如何培养一名优秀的学生上，桥梁建造公司集中在怎样建造一座坚固的桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。

基于上述种种原因，管理会慢慢发展成为一门学科和一种实践；通过这一学科和实践，管理作为“人文科学”将凭借其影响力和实用性再次获得人们的认可。

管理是组织机构的重要器官

社会的重要器官包括一些商业企业以及公共服务机构。它们并不是仅仅为了自身的目的而存在，而是为了实现某些特殊的社会功能，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，它们本身并不是目的，而是手段。关于商业企业和其他公共服务机构提出的正确问题不应该是：“它们是什么？”而应该是：“它们应该做些什么，它们的任务是什么？”

与此同时，管理也是组织机构的重要器官。

那么，我们的问题是：“管理是什么？”首先，我们必须通过管理任务或者在管理任务中来界定管理是什么。

为了能够正常运转组织机构，并做出应有的贡献，管理必须完成三项极为不同，但是同等重要的任务：1. 设定组织机构的特定目标和使命（无论它是商业企业，还是医院或大学）；

2. 确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；3. 明确管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和社会职能而存在的。对商业企业而言，这些目的与使命就意味着产生经济绩效。

在考虑这项首要任务——经济绩效方面，商业企业与非商业机构是不同的。

相比较而言，在考虑其他各项任务方面，它们却是极为相似的。

但是，只有商业企业才把经济绩效作为其特殊使命。