激励就是通过一定刺激促使某种思想、愿望和行为产生的心理过程，它使员工为实现目标而产生的行为处于积极状态，表现为高昂的情绪，坚定的意志，冲天的干劲。激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和需求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。

¨¨领导的示范更具激励作用

领导除了权威性以外，还要具有先锋模范作用，领导者在关键的时候往往会成为众心所向、众望所归的人，其一举一动都起着发号施令的作用。

春秋时期晋国赵氏的领袖赵简子亲自统率三军讨伐卫国，但是到了发动进攻的时候，他自己却躲在了屏障和盾牌后面。赵简子击鼓进军，但是士兵们发现自己的主帅不见了，便站在原地一动也不动。

赵简子扔下鼓槌，感叹道：“哎! 士兵变坏竟然快到了这种地步。”

行令官烛过听到了赵简子的叹息后，摘下头盔，横拿着戈，走到他面前说：“这只不过是您有些地方没有做到罢了，士兵们并没有什么不好的!”

赵简子一听这话，勃然大怒，拔出剑架在烛过的脖子上，说：“我不委派他人而亲自统率大军，而你却当面说我有些地方没有做到。你说，我哪些地方没有做到？要是有理便罢，没理就治你死罪!”

烛过面无惧色地回答道：“先君献公，即位五年就兼并了19 个国家，用的就是这样的士卒。惠公在位两年，纵情声色，残暴傲慢，而秦国袭击我国，晋军溃逃到离国都只有70 里的地方，用的也是这样的士卒。文公即位三年，以勇武砥砺士卒，所以三年以后，士卒都变得非常坚毅果敢。结果文公在城濮之战中大败楚军，围困卫国，夺取曹国，安定周天子，名扬天下，成为天下霸主，用的也是这样的士卒。

所以我说您只不过是有些地方没有做到罢了，士兵们有什么不好呢？”

赵简子恍然大悟，撤下剑说：“哦，多谢您的指教，我明白了自己有哪些地方没有做到。”于是离开了屏障和盾牌，站到了弓箭的射程之内，结果只击鼓一次，士兵们便攻上了城墙，战斗大获全胜。

战斗结束后，赵简子重赏了烛过。他感叹道：“兵车千辆不如烛过的一言！”

由此可见，示范是一种直观的、现实的、可供仿效的形象教育，它可以起到言行一致的导向作用。从根本上说，领导者影响被领导者的过程也是如此。企业中高层管理者运用自己的示范作用这个明亮的窗口，被领导者就能从领导者的示范作用中学到如何处理一些问题，坚定不移地朝着远大目标，劈波斩浪，奋力前行。

¨¨激励，要因时因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。一些管理者老是抱怨：“我寻找不到始终充满**与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”

某公司的管理者吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。

最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。

他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。

一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。

即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。

也许这段时间他意志消沉，需要得到别人的认可，那么作为管理者，就要不失时机地对他加以表扬，使他获得工作上被认可的喜悦。

激励，不能“一锅端”。否则，非但达不到预期效果，还有可能事与愿违。有针对性的激励，才是上上之策。

¨¨奖励能激发员工的新思维

奖励是一种激励的手段，奖励使所有员工在工作绩效的问题上有了一个最基本的共识：良好的工作绩效会赢得一个美好的生活。需要指出的是，奖励只是为管理者提供有效的肥料，要让花园繁茂起来，还需要管理者多掌握一些奖励的艺术或绝招。

日本有一家公司叫狮子，主要生产经营洗涤、化妆品等。其销售额每年达28．9 亿美元，利润4000 万美元，拥有资产25.5 亿美元，员工5000 人。在全球最大的500 家工业企业中，它的位置是第483 位。

狮子公司在经营上有什么诀窍吗？请看下面两则故事：第一个故事是关于牙刷的。

有个叫加藤信三的员工是个急性子，别的不说了，就说早起刷牙吧，为了赶时间，总是粗粗地刷几下就了事。可是越着急越出事，每次刷了牙以后，牙龈就出血，还得一个劲地漱口。别看加藤信三干什么都猴急猴急的，但却很爱思考问题。为什么刷牙后会出血呢？如果是我的牙龈有问题，但为什么许多人都出血呢？他思来想去，突然一拍脑门：哎呀，是不是牙刷有问题呀？他拿出放大镜，仔细观察牙刷的毛，猛地发现，牙刷毛顶端是四方的，很不圆滑，而有的就像刺儿一样，它不把牙龈“扎”出血才怪呢。于是，加藤信三就向领导建议：公司应该把牙刷毛顶端改成圆形。

一个小小的建议，让狮子牙刷很快占领了日本40％的市场，在国外也大受欢迎。当然，加藤信三也因为自己的好建议得以加薪晋职。

第二个故事是关于牙膏的。

一次，总裁召集会议，大家对公司的牙膏销售不旺感到烦恼。其实，大家也想出了不少主意，但都站不住脚。难道就没有一个办法可行吗？这时，一个年轻的经理站起来说：“我手中有张纸，纸里有一个建议，若您采纳我的建议，我们的产品销量肯定能上去，但必须得另付我……”他开出了一个很高的价钱。“公司每个月都支付你薪水，你还另要钱，是不是太过分了？”大家异口同声地发出指责。总裁也有点生气了。这个年轻的经理却对总裁说：“总裁先生，如果我的建议行不通，您可以把它丢掉，一毛钱也不必付。”总裁接过那张纸，阅毕，马上如数签了一张支票给那位年轻的经理。大家傻眼了! 怎么，一张纸就值那么多钱？它上面有什么好点子呢？那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏口扩大l 毫米。大家嘲笑起来，这叫什么建议？一分钱也不值。总裁这回眉开眼笑了：“诸位好好算一算，每天早上，每个消费者多用1 毫米的牙膏，每天的牙膏消费量将多出多少倍呀!”

在大家还在计算的时候，总裁已经下令更换新的包装了。这个决定，使该公司这一年的营业额增加了32％。

综上所述，有效的奖励应该越快越好，如果一个人有什么值得奖励的表现，你就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续那样做，假如你过了一星期或一个月才去奖励他的话，效果自然就会降低。对好的、合理的建议提出者一定要给予奖励，而且奖励要及时，否则就不能达到最好效果。舍不得“二两银子”和总是把奖励等到“秋后”

再算的领导是短视的。

¨¨赞美是不花钱又暖心的奖励

马克·吐温说过，听到一句得体的称赞，能使他陶醉两个月。现实生活中，每个人内心都希望自己的努力被别人看见，自己的成绩被人肯定。我们自己渴望得到赞扬，那么也不要忽略赞扬别人。

绩效管理顾问艾伦曾为美国陆军部训练军官，谈起那次训练，他说了以下这个故事：

在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。

在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司——一位将军想要赞美他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了!”

里边则写了些奖励的话，然后召见他，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。

上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会儿，然后头也不抬地走出了办公室。

将军有点莫明其妙，心想：是不是我做错了什么。心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到美妙的是上校到每个办公室都去转了一圈，向人炫耀他那张卡片。

故事还没完，那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来赞美别人的专用卡片。

众所周知，金钱是激发员工积极性的有力工具。但有一种更为直接、有效的方式，那就是来自管理者的认可和赞美。因为它能唤起员工的荣誉感、责任感和自尊心。所谓“士为知己者死”，管理者的一句话，便能激起员工的无限潜能。这种用人之术是“成本相当低廉”的投资，花费最少、管理最大，管理者何乐而不为呢？

¨¨施加危机感，激发团队生命活力在竞争日趋激烈的今天，企业每时每刻都有生存的危机，市场、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素在不断变化，企业内部因素也在不断更替，这使企业时刻处在危机之中。而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡。企业的危机可能源起于从生产到营销、从人员到物质的任何一个点上，产品、创新、销售、人事、财务、公关——任何一个环节上的滞后与失误，都可能引发一场深刻的危机。这要求企业要有生于忧患的危机意识。即使企业的生存发展一直比较顺利，但企业的危机感一点也不能少。比尔·盖茨经常告诫他的员工“微软离破产永远只有18 个月”。应该不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这种危机意识会催促员工们更加努力地工作，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

太过稳定的环境对企业来说是非常有害的，不但麻痹员工的斗志还会影响员工的工作绩效，太过稳定的环境会使员工对工作抱无所谓的态度，认为稳定的工作是应该的，这不仅会对公司造成损失，对个人贻害更深，如果对自己的工作不负责，就不会去学习如何应变。那么当变化不可避免时，这些人就束手无策，坐以待毙，这才是真正的危险。

要打破这种无所谓文化，或调动员工对工作的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。

研究表明，当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。

这是一种富于成效的状态，而这点恰好使他们能获得满意的结果。

1974 年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。

首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70％－ 80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。

1975 年1 月，日立公司对4000 名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％ ；高级干部、理事减薪10％ ；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％ , 从而加深了管理干部的危机感。

1975 年4 月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20 天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。

由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。

当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。所以，对于管理者来说，就应该学会进行危机管理的激励。