终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。
951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功。
精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解以及针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。
管理智慧
会把握市场的领导者是优秀的领导者，但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才！敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。
5．危机意识是企业活力的源泉
“居安思危”一直是中国人常用来告诫从政者的最常用的一个词，出自《左传》。
春秋时期，有一次，宋、齐、晋、卫等十二国联合出兵攻打郑国。
郑国国君慌了，急忙向十二国中最大的晋国求和，得到了晋国的同意，其余十一国也就停止了进攻。
郑国为了表示感谢，给晋国送去了大批礼物，其中有：著名乐师三人、配齐甲兵的成套兵车共一百辆、歌女十六人，还有许多钟磬之类的乐器。
晋国的国君晋悼公见了这么多的礼物，非常高兴，将八个歌女分赠给他的功臣魏绛，说：“你这几年为我出谋划策，事情办得都很顺利，我们好比奏乐一样的和谐合拍，真是太好了。现在让咱俩一同来享受吧！”
可是，魏绛谢绝了晋悼公的分赠，并且劝告晋悼公说：“咱们国家的事情之所以办得顺利，首先应归功于您的才能，其次是靠同僚们齐心协力，我个人有什么贡献可言呢？但愿您在享受安乐的同时，能想到国家还有许多事情要办，我们一定要居安思危，思则有备，有备无患。”
魏绛这番远见卓识而又语重心长的话，使晋悼公听了很受感动，高兴地接受了魏绛的意见，从此对他更加敬重。
从这个故事中我们可以看到，居安思危和忧患意识自古以来就是我们国家一条很重要的政治经验。儒家代表人物之一的孟子的“生于忧患，死于安乐”，说的也是这种忧患意识。
纵观中国历史，居安思危的皇帝，一定是比较有作为的皇帝，在居安思危的管理者统治的朝代也一定是比较昌盛的，反之则衰、则败、则亡。
翻开历史长卷，这样的例子不胜枚举。国家如此，企业更是如此，在现代企业管理方面，企业也一定要有忧患意识。因为无论企业处于什么发展阶段都要对未来可能遇到的风险做出预警方案，“居安思危，思则有备，有备无患”对于企业来说也有深刻的哲学意义。
在管理学中有一个很知名的管理故事，叫作“青蛙效应”，“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：
他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。
后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。
然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激。
因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
“青蛙效应”告诉我们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟。
同样，一个企业如果只满足于眼前的既得利益，一味地沉溺于过去的胜利和现在的繁荣之中，而没有忧患意识，对危机的逐渐形成麻木不仁，最后肯定会像青蛙一般在安逸中死去。
柯达公司的破产就是一个很好的例子。在胶片年代，柯达公司达到了最鼎盛的发展期，全世界各个地方几乎都有柯达洗印店，可是就因为公司的决策层对未来没有前瞻性的思考，没有忧患意识，认为数码时代离我们很远，没有对企业进行变革和创新，结果一个昔日的商业帝国在瞬间就倒掉了。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。
然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。
一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。
唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过**，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。
因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。
只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
小天鹅把“末日管理”融入决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。
一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。
事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业最大的危机就是没有“危机意识”，那如何去提高企业的危机意识：
首先，要将“危机意识”纳入到企业文化的核心。让每一个员工都明白“唇亡齿寒”的道理。企业如果不强，个人还谈什么发展。
同时，在企业内部要对那些做出一点成绩就骄傲自满的行为给予坚决抵制。
其次，企业要引入公平“竞争机制”，对于能力差的员工要给予坚决换掉，杜绝为了个人感情打感情牌。让每一位员工清楚：今天不努力工作，明天就努力找工作。
昨日的辉煌并不意味着今天的成功，最好的时候可能就是最不好时候的开始。希望每一位员工将“危机意识”深入心中，让自己能力变得越来越强。
企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间就会滑入危机的泥潭之中。
危机管理并非只是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而也应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。
在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，企业才会做到防微杜渐、临危不乱。
20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。
扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间……”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进取、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的员工们每个人都充满了危机感而变得更加努力工作，企业也不断地创新，员工人人都真切感到“末日即将来临”，以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神，终于企业迎来了大发展，以后波音一跃成为世界上最大的飞机制造商。
同样，中国最著名的民营企业之一华为的总裁任正非在华为大发展时期却写出了著名的“华为的冬天”一文，用忧虑的口气来告诫他的员工，华为可能马上要进入冬天，以此来增加企业和员工的忧患意识。
正是任正非的居安思危的管理理念，才使华为度过了一个又一个艰难险阻，成为真正国际化的通信供应商。
一个人、一个企业或一个国家必须居安思危，必须要有忧患意识。往往有些企业在强盛时，许多危机其实早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有警醒而已。
改革开放以后，许多中国企业发展的很强大，但是在强大中，我们必须要有忧患意识和危机感，如果我们的企业在强大时盲目乐观，丧失超越自己、超越过去的动力，那么就会像温水里的青蛙一样被慢慢烫死。这一点中国企业家一定要引以为戒。
管理智慧
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的"卓越"里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
6．抢先的速度是竞争取胜的关键
先声夺人，正所谓先下手为强。抢先战略，又称市场先导者战略，它是企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，凶猛地比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。
作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。抢先战略是赢得市场竞争胜利的重要条件。
实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。
闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使对手在没有硝烟的战场上败下阵来。
抢先战略贵在争与抢。诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业，并进入决策层。而在战争中形成的战略思维特点也随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。
军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。
五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。
抚顺市的一家刺乡厂曾经接到了一条信息：生产一种装有中草药的防虫防蚀的绣花荷包，大有市场。但该厂却踌躇再三，犹豫不决。
山东长岛的蒙利绣厂闻讯后，连夜拍板，立即开工，日夜赶制。
不久，广州的一家贸易公司闻风而动，急促前去订货。不久，一外商前来与广州贸易公司交易，有多少要多少。这时，抚顺那刺绣厂后悔莫及。
在2001年的电脑市场上，出尽风头得当属TCL电脑公司。他们推出的目前最低价位的P4电脑，赢得了市场足够的注意，同时也为集团公司的品牌形象增色不少。
TCL电脑公司的成功，就在于它抢先一不进入了P4市场，2000年六月，他们就开始筹备，11月，正式开始实施被称为P4阳谋的市场推广活动，抢在国内大型电脑厂商前面，率先进入了家庭数码化时代。
这就是抢先的成果。
石油大王哈默的第一桶金也是通过抢夺先机得到的。
1931年，哈默从前苏联回到美国。当时，富兰克林·罗斯福即将登上美国总统的宝座。哈默通过深入研究，认定一旦罗斯福得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。
哈默进而想到：为了解决全国对酒的需求，肯定需要相当数量的酒桶，特别需要经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有。
他在前苏联生活了很多年，知道那里有白橡木出口。
于是，他又去前苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国，他还在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。
后来，他又在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。当哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除，当哈默的酒桶源源不断地从生产线上滚出来时，禁酒令被解除了。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。
此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。于是哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒厂用高价抢购一空，哈默抢夺先机赚到了成功的第一桶金。
富商李嘉诚也是运用抢先战略的高手。李嘉诚抢先进军房产，从1980年到1997年，香港限制供给新建筑用地的政策，致使房地产价格一路飙升，李嘉诚富上加富。
李嘉诚在港口和集装箱业务方面也同样抢先，结果大获成功，直接带动香港成为国际贸易枢纽。这十几年中，香港经济在通向繁荣的道路上也是快马加鞭。
1997年，金融风暴肆虐东南亚，其他商界大亨损失惨重，李嘉诚抢先一步与美元挂钩，依然能够巍然不倒，傲视金融危机。每一个曾跟李嘉诚共过事的人都对他敏锐的市场嗅觉和把握机遇的抢先战略佩服得五体投地。
如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。
企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。
Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。
加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。
作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。
众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。
实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。
闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。
青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。
而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。
张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！
管理智慧
无论是在市场经济的大潮中勇立潮头，还是在工作岗位上争创一流，都要有“不进则退，慢进也是退”的紧迫感，做醒得早、跑得快、干得实的“快鱼”。
7．市场竞争要有完整的策略
大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。
大象体积越大，猴子的胜算就越大。大象如规模庞大的公司；猴子如行动灵活的小公司。
亨德森认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。
哈勒尔公司在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。
后来，家用产品之王宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”
的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题。显然，它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，郑重其事，声势浩大。在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足。
哈勒尔感到了恐惧：他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场；他要垮掉：他必须冷静下来，设置对抗的策略。
哈勒尔决定采取三步：1.扰乱对手的视线；2.打击对手主管人员的信心；3.限制对手产品在市场上的销售量，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。
首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。
以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“策略”的二种选择。哈勒尔选择了第二种，因为如果选择第一种，很容易让敌人发觉。哈勒尔成功了。宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”。
接着实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来已经飘飘然的宝洁，此时却感到措手不及。
同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限!”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进降价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了!
在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”
是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤销“新奇”的生产销售计划。
哈勒尔赢得很险。小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。
它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里!
某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。
酒过三巡，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？”李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。
M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！”在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后一年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。”
于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！
西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签订过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出其不意打破了它！
事前，李蓝充分做了研究：1.卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2.如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其他许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。
管理智慧
大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。大象体积越大，猴子的胜算就越大。大象规模庞大的公司;猴子行动灵活的小公司。任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争;要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。
8．商品价格定得越高越畅销
市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
从前，有一个孤儿，生活无依无靠，既无田可种，也没钱经商，他十分迷惘和彷徨，四处流浪。一天，他去拜见一位高僧，向他求教：“我既无一技之长，又身无分文，我该如何生活啊？”
高僧说：“你为什么不去做些别的事情呢？”
“我能做什么呢，我什么都做不了啊！”他无奈地说。
高僧把他带到一处杂草丛生的乱石旁，指着一块石头说：“明天早晨，你把它拿到集市去卖。但要记住，无论别人出多少钱要买这块石头，你都不要卖。”
孤儿满腹狐疑，心想这块石头虽然不错，但怎么会有人肯花钱买呢？但是，他还是抱着石头来到集市，在一个不起眼的地方蹲下来叫卖石头。
可是，那毕竟是一块石头啊，根本没有人把它放在眼里。第一天过去了，第二天又过去了，依然无人问津；直到第三天，才有人来询问；第四天，真的有人要买这块石头了；第五天，那块石头已经能卖到一个很好的价钱了。孤儿回到寺庙里，兴奋地向高僧报告：“想不到一块石头值那么多钱！”
高僧笑笑说：“明天你再把石头拿到黄金市场去，记住，不论别人出多少钱都不能卖。”
孤儿把石头拿到黄金市场去，一天、两天过去了，第三天，又有人围过来问；几天以后，问价的人越来越多，价格也已被抬得高出了黄金的价格，而孤儿依然不卖。但越是这样，人们的好奇心就越大，石头的价格被抬得就越高。
孤儿又去找高僧，高僧说：“你再把石头拿到珠宝市场去卖……”
拿到珠宝市场上也出现了同样的情况，到了最后，石头的价格已被炒得比珠宝的价格还要高了。由于孤儿无论如何都不卖，更是被传扬为“稀世珍宝”。
对此，孤儿大惑不解，去请教高僧。
高僧说：“世上人与物皆如此，如果你认定自己是块陋石，那么你可能永远只是一块陋石，如果你坚信自己是一块无价的宝石，那么你就是无价的宝石。”
在这个故事中，高僧要告诉孤儿是关于实现人生价值的道理，但是从那个孤儿出售石头的过程中，却反映出一个经济规律：商品越贵越有人买。
生活中，我们经常会遇到这样的情景：款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖几十元，而在大商场的柜台里却标价好几百元，但却总有人愿意在大商场买；同样款式的手表，标价几万元的比标价几百元的好卖……
这类事少的时候，我们可以把这些购买者当作“冤大头”，但当冤大头前赴后继、比比皆是时，我们就不能等闲视之了，其中必有我们不了解的秘密。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。这种价值的转换在消费者从数量，质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。
最早研究这一现象的人是美国著名的经济学家凡勃伦，他在《有闲阶级论》一书中便探讨研究过这个问题。
在书中，凡勃伦把商品分为两类，一类是非炫耀性商品；一类是炫耀性商品，非炫耀性商品仅仅发挥了其物质效用，满足了人们的物质需求。而炫耀性商品不仅具有物质效用，而且能给消费者带来虚荣效用，使消费者通过拥有该商品而获得受人尊敬、让人羡慕的满足感。
比如人们对拥有豪华轿车的心理，表面上看是对一种交通工具的需求，其实不然，若一个人只是为了满足出行方便的需要，他只要坐公交车或者买一辆便宜实用的车就可以了，何必非要花上百倍的价钱去购买豪华名车呢，可见，人们购买名车的最主要目的并不是为了其交通用途，而是为了获得其他效用，特别是精神上的满足。
鉴于此，消费者都会不遗余力、毫不犹豫地购买那些能够引起别人仰慕和羡慕的昂贵的商品。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
如今，随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。比如，凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。
这种价值的转换在消费者从数量、质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。实际上，在我国东南沿海的一些发达地区，感性消费已经逐渐成为一种时尚，而只要消费者有能力进行这种感性购买时，凡勃伦效应就可以被有效地转化为提高市场份额的营销策略。
管理智慧
市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。要注重抓住消费者心理，注重感情因素。