目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
建立完整的目标体系
企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。
企业应该建立怎样的目标体系呢?企业的目标体系有哪些重要的方面呢?德鲁克认为，企业目标应该建立在8个主要方面：市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。
企业存在的目的是为了创造顾客，那就必须首先有市场，应该建立完整而有针对性的市场目标。这与企业的定位和目的密切联系，一定要首先确定自己的目标顾客是哪些人。
企业必须明确它所生产产品的创新点，即它需要在哪些方面进行创新；必须明确创新方向以及产业方向，因为不创新就会被市场淘汰。所以，企业必须建立创新目标，而且能使创新目标在企业活动中被贯彻和执行。
企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。
企业存在于社会中，企业必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标，如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活、会不会破坏环境，等等。企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。
管理忠告：目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。
运用目标管理的优势
德鲁克提出的目标管理理论，有其独特的特点。
(1)系统性。从目标的制订到目标执行，从高层到基层，逐层分解目标，这就将整个企业连接为了一个整体。
(2)民主性。企业的总目标要得到贯彻和落实，就必须获得基层员工的理解和支持。因此，目标管理要求基层能参与企业的决策，从而增强决策的执行力。
(3)自我控制。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。员工都愿意负责，关键在于管理者赋予员工多大的权力。
(4)激励性。目标管理以结果为导向，企业把目标的制订和实施结合起来，将目标实施状况与奖惩制度密切结合，因此这种方法是非常有效的激励方式。
管理者必须全面理解目标管理的特点，从而在实践中运用目标管理。目标管理对于改造组织结构、改变管理方式、提高企业业绩、增强组织沟通和协作都具有非常重要的意义。管理者要善于运用目标管理的优势，从而提高管理绩效。
1．确定组织目标，提高工作绩效
目标管理不但可以帮助企业制订出一套全体员工共同努力的目标，更可以借助绩效的评估与考核使公司上下所有人员均能有效地贡献其能力，做有利于实现公司目标的工作。
2．目标管理立足现在，面向未来
传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而繁忙。”目标管理则强迫管理者了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细的规划。
目标管理能创造一种气氛，强迫人们从事计划的工作。因此在目标的设定方面，必须要能反映出管理者将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显示出管理者的地位，甚至其他部门都能通过目标执行获得由自己的贡献而得到的利益。
3．目标管理的重点是授权
在目标管理制度下所设立之目标，务必反映企业的成果，同时分清权责。认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，从而提高企业的经营业绩。
4．激发员工潜能，提高员工士气
目标管理强调高层管理者应创造有利的环境和条件，使员工能在此环境下发挥其创造力。在实施目标管理的过程中，上级必须赋予部属为达到目标所必需的权力，使部属能发挥潜能，达到预期目标。通过这种方式，可激发员工的潜能，提高员工士气。
5．促进沟通，全员参与，增进团结
传统的管理会造成本位主义，剥夺企业组织的潜能，使企业组织效率大为降低。目标管理强调上司与部属(其他部门的同事)间的双向意见沟通，要求大家在组织内坦诚相见、团结合作，因此常能及时消除内部潜伏的冲突，增强团结，有效地达到目标。
6．消除各部门的本位主义
现代企业组织具有高度专业化的特征，规模愈来愈大，人员众多、组织庞大、性质复杂。由于缺乏参与，导致沟通发生障碍，更由于管理上的科层结构，因而时常造成误解，所以企业内部很容易出现本位主义。为了消除本位主义，现代企业组织有必要建立协调与合作的制度与解决方法。
为达到协调与合作，首要措施就是确立企业组织的目标管理制度，使各级主管基于企业组织的共同目标，明确列举本部门的目的即预期的成果，并列举为协助其他部门达到目标本部门应作何种贡献，用以强调团队合作及团队成果共享。
7．激励员工自动自发的精神，提高工作效率
在传统的管理下，上司只要求员工顺从、努力工作，无法促使员工主动工作。并且由于主管规定各人的工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生了逆反心理。在这种情况下，个人就不会集中精力于目标上。目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达到本身的目标。
8．目标管理使管理评估具体可行
传统的管理方式对于部门及人员的考核采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工。如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。
目标管理要求对于人员的能力可以用其预期达到目标与实际完成情形作比较来评价员工之绩效。目标管理提供了一套绩效评估办法，使员工的绩效得以被客观地评估。
9．有助于经营者评核自己或下属的绩效
传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理，目标管理的推行有助于客观的考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或是上司考核下属，均有标准可以依据。如此员工的不满可以消弭于无形，也可更积极促使员工努力达到更高目标。
作为管理者，必须明确目标管理的意义。总结以上几点，目标管理的意义主要在3个方面：一是以提升组织绩效为核心。目标管理要求以目标实施的结果来评判员工和管理者，是一种以结果为导向的管理方式。，二是目标管理有利于提升个人能力。通过目标管理，每个员工都可以自动自发地控制工作进度，从而有利于发挥个人的主动性和积极性。三是目标管理提升了企业凝聚力。
管理忠告：目标管理使得企业没有边界，打破了部门限制和层次阻隔，使沟通和协作能力迅速得以提高。管理者要准确理解目标管理的意义，以便在实际操作中不致“失之毫厘，谬以千里”。
学会追求“适度’’的市场目标
德鲁克认为，企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求适度的市场目标。
所谓适度的市场目标从其本质上可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。定量目标是可以量化的目标，比如某企业在某年度的市场占有率要达到40％；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制订目标时，不能只强调目标的量化与层次而忽视了目标的可操作性，因为不能被操作和执行的目标就没有价值。
德鲁克所强调的目标管理，非常关注员工的参与度。决策者在制订目标时，要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。很多领导者唯我独尊，从不考虑员工的意见和感受，这种专制的管理方式与目标管理的精神背道而驰。有些企业老总自己制订目标，然后分解给员工去执行。结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，从而引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。
领导者和决策者建立适度的市场目标，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。20世纪90年代中期，全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。它有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制订目标时，让人感到跳一跳就够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。
企业要建立适度的市场目标，必须注意以下几个方面的问题：
1．要改变目标的设定方式
很多管理层在制订目标时，都喜欢自上而下层层推进。这种制订目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发。在制订适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用自下而上的目标设定方式，因为这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动员工的工作积极性。而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务；即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。
传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。
2．适度的市场目标要重视经验
企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。企业可以参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。
3．要注意目标的协调性
企业制订的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。市场目标必然涉及到成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。所以，适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。
管理忠告：企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度
上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求适度的市场目标。
生产率永远是企业的法宝
德鲁克认为，生产率是衡量企业效益的重要参考指标。没有生产率目标，企业就没有方向。没有衡量生产率的各种方法，企业就会失控。
生产率意味着企业对资源利用效率的高低，是衡量企业产出的重要指标。生产率虽然不是企业发展的核心因素，却是起关键作用的因素。20世纪初所形成的以泰勒等人为代表的古典管理理论，其中心问题就是提高劳动生产率。泰勒等人倡导的科学管理以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。
企业的管理者要想方设法提高企业生产率，就要结合企业的实际，尽可能地降低成本、增加效益。
现在大多数企业都接受“缩短工作时间”这一管理理念。所谓缩短工作时间，就是让员工在有限的时间内生产尽可能多的产品。这种生产方法注重生产效率，不以延长时间来增加产品产量，而以一种竞争和激励机制来调动员工的生产积极性。
台南纺织公司是最早推行“缩短工作时间”这一理念的公司，其推出的目的就是为了提高单位时间的生产率。台南纺织于1956年12月开工，开始时采用两班制，每班工作l2小时。轮到夜班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡，而且工作效率极其低下。公司为了防患于未然，严格规定瞌睡者要记大过l次，3次就得开除。
虽然制度严格，但睡者照睡，甚至平常表现良好的员工，有一夜也被发现连打瞌睡3次的情形。总经理吴修齐为此事非常担心。
相关负责人经过深入的调查研究后发现，每班工作l2小时，日班尚可忍耐，夜班则疲惫不堪。到了深夜三四点，虽明知打瞌睡会被重罚，但总是心有余而力不足，一坐下就打瞌睡。
为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，公司制定出一套对劳资双方均有利的方法：把现有人员由两班制改为三班制，每班工作时间由l2小时改为8小时，缩短4小时的工作时间。虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。
三班制的工作方式大受员工欢迎，因此工作更加卖力。
由于工作时间缩短，工作的动力增强，打瞌睡的现象没有了。公司的生产效率也大为提高，总生产量较实施三班制之前提高了20％，劳资双方通过这一方法实现了双赢。
管理忠告：生产率是企业获得利益、长足发展的法宝，管理者重视提高劳动生产率无可厚非。但管理者要从企业实际出发，，从爱工的需要出发，尽可能地激发他们的工作动力。也就是说，企业提高生产率要更多地从人性出发，更多地将之转变为一种激励机制。效率都是人创造的，所以提高效率就必须以人性为基点。
目标提升自制力
目标管理追求目标实施的最终结果，这就使得管理者能有效控制自己的绩效表现。重视结果意味较强的自我控制，同时也是一种自我激励。对于大多数员工而言，都希望自己能做得更好，因此每个人都希望超越目标，而不是勉强达到目标。这就使企业里洋溢着一种追求卓越、渴望进步的精神，这种自我控制、自我实现的精神比任何管理制度都有效。因此目标管理大大增强了个人的自制力。
自制力是指一个人自觉地调节和控制自己行动的能力。目标管理使管理者能够理性对待周围发生的事件，他不需要再关注乏味而惹人讨厌的具体问题，因为员工们都能有效提高自己的自制力。所有的活动都由员工自我设定、自我完成，他们能够约束自己的行为和感情，不会再去浪费时间做那些影响目标实现的事情。通过实施目标管理，管理者调动了员工的工作积极性，同时也使自己从冗杂的事务中解放出来，专注于解决重要的问题。
员工认同了目标，就会集中精力完成某项任务，从而排除外部干扰，抑制那些不必要的活动。
目标强化了自制力，而在自制力的调节下，人能够选择正确的活动动机，调整行动目标和行动计划。
为了实现目标，人们就能理智地控制自己的欲望，分别以轻、重、缓、急去安排自己的工作，调整自己的行为。作家李准在报告文学《两个青年人的故事》中曾有过这样一段描述：“杨乐到了北大数学系后，学习更努力了。他和张广厚每天学习演算l2小时，他们没有过过星期天，没有过过节假日。‘香山的红叶红了’，让它红吧，我们要演算题。‘中山公园的**展览漂亮极了’，让它漂亮吧，我们要学习。‘十三陵发现了地下宫殿’，真不错，可是得占半天时间，割爱吧。‘给你一张国际足球比赛的入场券’，真是机会难得，怎么办?牺牲了吧，还是看我们案头上的数学竞赛题。”杨乐、张广厚在强烈的学好数学的事业心的召唤下，一次次克制了游玩的冲动。这为他们在数学领域中获得重大的成就创造了条件。
每个人可能都有这样一种生活体验：当没有目标的时候，很容易变得懒惰和迷茫。而一旦确立了目标，并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务，这就使个体有了压力。这种压力能使人们学会选择自己的行为、控制自己的情绪，以便于按照目标的要求完成任务。
可见，目标管理可将一种外在的压力转化为人的一种内在的需要，人的自制力会因此得以提高，做事的效率和有效性也会得以增强。
管理忠告：目标管理可将一种外在的压力转化为人的一种内在的需要，人的自制力会因此得以提高，做事的效率和有效性也会得以增强。
好的目标关键在于执行
有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀住在屋檐下面。麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小小的空隙罢了。
燕子每年都孵育小燕子，教她们飞翔、唱歌。麻雀却不一样，她每年也生不少蛋，可是她从没有把小麻雀孵育长大：不是淘气的孩子们掏走了她窝里的蛋，就是小麻雀被猫吃掉了。
麻雀看到燕子一家其乐融融，非常羡慕。
“你真幸福!”麻雀说，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子却总是保不住! ”
“都怪你自己不用心，”燕子说，“要是你的窝也和我的窝一样结实，小孩和猫就没有办法了。”
“那就请你教我搭窝吧!”麻雀说，“你一定知道什么秘密，或者有什么诀窍。”
“搭窝要动动脑筋才行，”燕子说，“不过，其实也没有什么诀窍。咱们一起飞吧，我一定教会你。”
燕子和麻雀一起飞到了一个湖边。
“喂，我亲爱的朋友，你用嘴巴衔一点泥，学我的样子。”燕子边说边做给麻雀看。
“唧唧唧!”麻雀回答说，“原来是这样啊!依我看，搭窝一点也不难，什么诀窍也没有! ” 燕子沉默，她看了看麻雀，然后衔着一块泥飞回家，把它糊到墙上。
“你也这样做吧!”她又劝麻雀。
“我看见了，看见了!”麻雀说，“很简单啊。我还以为你做的那个窝有什么秘密呢!这样
糊泥谁不会呀?不!这种小事我可不干!”
燕子一次又一次地飞到湖边，每次都衔回一块泥。泥衔够了以后，她又去衔稻草。材料备齐了，她就开始筑窝。她一层泥，一层草，又一层泥，又一层草……把窝搭得严严实实。
“窝只有这样搭才行。”她教麻雀说，“先糊上一层泥，再加上一层草，再糊上一层泥，再加上一层草……这样，一个结结实实、舒舒服服的窝就搭好了。”
“我知道，我知道!这里面一点高明之处也没有!”麻雀以轻蔑的口吻唧唧喳喳地说。
燕子回答说：“我知道你知道，可是光知道永远搭不成窝，没有行动怎么可能有成果?你只知道夸夸其谈，那样永远也孵不出小麻雀来!”
寓言总是很简单，其中的寓意却不简单。燕子和麻雀的区别就在于，燕子是行动家，而麻雀却只知道夸夸其谈。在麻雀的眼里，燕子一点都不高明，可是比燕子更高明的麻雀却永远也孵不出小麻雀来。任何目标再宏大、再美好，都需要去执行、去运用、去实践，脱离行动的目标就不是有效的目标。
有效的目标管理应该能落实到实践中，应该可以被执行和应用。德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。
一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。好的目标必须被运用，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势在于，它能有效地提高工作效率。好的目标关键在于运用，在于执行。而运用就必须有方法，将目标管理应用最为成功的国内企业是海尔集团。
海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出了著名的OEC管理法。0EC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Overall Every Control and C1ear的缩写。其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天者有所提高，做到‘‘日事日毕，日清日高”。具体地讲就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，并每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，以达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。
OEC管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物都通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，都必须依据总台账的要求开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成达到各自标准甚至高于标准的各项工作。
海尔集团的0EC管理体系由3个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。
通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔才能快速、持续、健康地发展。
由于海尔的OEC管理充分关注了管理中人的因素，因此目标的执行就不再是刻板严肃的数字和制度，而是转化成了员工空前高涨的工作热情。海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将日清日高管理法创造性地转化为“夜半日清”就是一个典型案例。
崔淑立刚接手管理美国市场时，同事们都说：“拿下美国B客户非常难!”因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗?崔淑立不信这个邪。这天，崔淑立刚上班就看到了8客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差为l2个小时，此时恰好是美国的晚上。崔淑立很后悔，如果即时回复，客户就不用再等到第2天了!从这天起，崔淑立决定以后晚上过了l l点再下班，这就意味着可以在当地上午时间里处理完客户的要求。
3天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以利确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整理出整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑。当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”产生效果而兴奋不已！
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了。B客户第一批订单终于敲定了!
其实，市场没变，客户没变，企业的目标没变，拿大订单的难度也没变，改变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由!崔淑立说：“我从中感受到的是自我经营的快乐!有时差，也要日清!”
好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植，充分地提升了员工的工作境界，使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。
中国有那么多的企业，为什么缺少优秀的企业家，缺少优秀的员工呢?关键在于管理机制，在于管理方法。目标管理的优势不言而喻，为什么执行就那么困难?为什么目标只停留在口头上，而无法落实到行动中?所有的管理者、决策者都必须深入反思这些困扰中国企业发展的基本问题。
管理忠告：好的目标必须被运用，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势在于，它能有效地提高工作效率。好的目标关键在于运用，在于执行。
给沟通助力
． 在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平化。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。
目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。
美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。
美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制订，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢?像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗?那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理正准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员已客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加l7架飞机才能满足需要。要知道，每架飞机价值3500万美元，这需要投入巨大的成本。而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70美元。”
这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。
这位乘务员之所以能如此彻底地执行、解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与。管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视。这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻了组织的战略和目标。
目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦公司组织的战略**谈活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有1台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额l／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门!这个目标计划并没有人相信。
杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开了一场战略陛交谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增加沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了6个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。
他的第一个动作是根据总目标确定了4个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之闻的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题作出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制订最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。
战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。
为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
管理忠告：企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
协调离不开目标管理
《红楼梦》中王熙凤说：“大有大的难处。”的确，任何拿业发展到一定阶段，企业的协调成本就会迅速增加。管理者应该尽可能把“大的难处”降低，把协调成本降低。德鲁克强调，目标管理有利于提高组织的整体协调能力。目标管理促使组织内部的各部门之间相互协调合作，从而步伐一致；目标管理也促使企业员工团结，朝一致的方向努力。电影《胜利大逃亡》中的故事，是运用目标管理实现高协调能力的经典案例。《胜利大逃亡》讲述的是二战期间一次惊心动魄的大逃亡故事，可谓人类协作精神的完美典范。 二战期间，在德国柏林东南部有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。然而，在纳粹的严密控制之下，要实施越狱计划谈何容易，这要求战俘们进行最大限度的协作才能确保成功。为了实现成功越狱的目标，他们进行了明确分工。
这是一件极其复杂的事。首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为困难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板和木条支撑地道，处理挖出的新鲜泥土的方式更令人惊叹。他们用自制的风箱给地道通风吹干泥土，并且制作了轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信：3000张床板、l250根木条、2100个篮子、7l张长桌子、31 80把刀、60把铁锹、700米绳子、2000米电线，还有许多其他东西。为了寻找和搞到这些东西，他们绞尽脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证以及地图、指南针和食品等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有用的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守以得到东西。
每个人都有各自的分工：做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件……他们日复一日地秘密工作，甚至还组织了一些掩护队，以吸引德国哨兵的注意力。
此外，他们还要负责安全问题。德国人雇用了许多秘密看守混入战俘营，专门防止越狱。安全队监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄发信号给其他战俘、岗哨和工程队队员。而这一切工作，由于众人的密切协作，在1年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视。他们成功地完成了这一切。曾把此事拍成电影《胜利大逃亡》的著名导演约翰·斯蒂尔格斯评论这件事时，感叹不已地说：“这次逃亡需要200多人完完全全地投入，每个人都要竭尽全力，每分、每时、日日夜夜连续作战，时间长达l年多。人的能量从来没有被发掘到如此淋漓尽致的地步过，这种决心和勇气令人震撼。”在这次逃亡中，战俘们要成功越狱是总目标。根据这个总目标，每个人都有相应的分工，所有人都必须协调一致，一旦有一个人走漏消息或是出现了纰漏，整个目标就会全面失败。因此，任何人都不得出现任何问题。这个故事中200多人共同协作，最终实现了目标，成功越狱。
这个故事对企业管理者非常具有启发意义。企业管理者通过目标管理把所有的员工团结起来，每个员工都尽心尽力地完成自己的任务，从而最大化地提高了资源利用效率，防止部门、人员之间不协调所造成的人力、物力浪费。企业内部协调合作当然不可能有《胜利大逃亡》中那些战俘那样艰辛，但是管理者必须向那些战俘们学习，他们的这种协作精神，几乎开掘出了人类协调共进的极限。每个组织都必须通过目标管理努力提高组织效率、增加绩效。
管理忠告：企业生产一种产品，需要集合不同部门、不同员工的智慧和贡献。如果没有强有力的协调能力，组织内部就不可能做到抛开隔膜、共同前进。而目标管理是企业的管理者和员工、部门与部门、高层与基层有效地统一起来，因而大大提高了企业的协调能力。