1．做事要集中精力
有这样一个故事：
有一位父亲带着3个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么?”
老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。
老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”
这个故事告诉管理者，做事要专注，不要分散注意力；集中精力，才能达到目标。
2．必须学会选择，学会放弃
阿西莫夫是一位科普作家，同时也是一位自然科学家。一天，他在打字机前打字的时候突然意识到：“我不能成为第一流的科学家，却能成为第一流的科普作家。”于是，他从此把全部的精力都放在了科普创作上，最后终于成为当代最著名的科普作家。
伦琴原来学的是工程科学。在老师孔特的影响下，他做了一些有趣的物理实验。这些实验使他逐渐体会到，物理才是最适合他的事业。后来他集中精力专攻物理，果然成了一名卓有成就的物理学家。因此，要想成功，就必须使工作具有重要的意义，就必须集中精力做事，就必须做正确的事。
阿西莫夫不是一流的科学家，却可以成为一流的科普作家；伦琴如果研究工程科学，那他或许永远是个普通的研究者，但他选择了物理学，成为改变时代的人。由此可见，管理者要正确地做事，必须善于选择，选择符合你价值观并且能发挥你优势的职业，然后集中精力去完成。
3．站在别人的肩膀上
博古通今、多才多艺的里欧纳尔德·文奇说：“不能青出于蓝的弟子，不算是好弟子。”年轻而优秀的科学家皮耶·艾维迪也说：“比起史坦因美兹等科学界的巨人，我们只能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物，却能比巨人看得更远。”皮耶在钻研新课题时，常应用这句话。
4．善于学习
比如，要推出新式录音机该怎么做?假如你本身缺乏这方面的经验，却还要完全靠自己的构思，则不仅浪费时间还会出错。经营录音机的公司有好几家，它们是消息的最好来源。但你不能依样画葫芦，而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。所以，不论面临什么问题，都应看看人家是怎么解决的，然后再加以改善。
5．淘汰问题
有时因为解决问题的方法过多，人们反而会不知如何取舍。高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛，如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的，因此便采取淘汰法。每次评审1组，有缺点就退场，这样陆续淘汰直至2组，最后剩下获胜的1组。当你要从几个东西中选出最喜欢的，如果把不喜欢的逐一淘汰，事情就变得容易了。
6．多多交流
能否提出更新、更好的解决办法，这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法，最好将计划向第3者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当做练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多，却能耐着性子聆听，结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后可以发现其中的缺陷这一道理。
综上所述，从德鲁克的思想出发，管理者要提高企业的绩效，首先要做正确的事，其次要用正确的方法做事，要讲求效率、集中精力完成任务。对于任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。
然而令人遗憾的是，很多管理者并没有意识到把正确的事情做好的重要性。他们或者做错误的事，以致这些行为严重损害企业的使命、价值观和信誉，或者在确定工作任务后不能用正确的方式完成任务，以致不能充分发挥企业的优势，也不能有效地发挥自身的优势。
总之，在德鲁克看来，把正确的事情做好，体现的是管理者的素质和结果为导向的绩效精神。把正确的事情做好，对于转型期的中国企业而言无疑是一剂灵丹妙药，也为中国企业的发展提供了一种崭新的模式。只有坚持把正确的事情做好，我们的企业才能实现良性运转。
管理忠告：对于任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。
将员工的优势转化为绩效
在前面的章节，我们已了解德鲁克关于自我管理的内容，自我管理必须充分依靠自我优势。同理，我们可以进行思维迁移。作为管理者，也必须重视员工的优势，并将员工的优势转化为绩效。
企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。但管理者同时也要关注下属的劣势，因为，优势和劣势可以辩证转化。高明的管理者总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。
这是在日本很有名的一个故事：
有个小男孩在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
几经周折，小男孩终于拜了一位日本柔道大师做师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练习了3个月，师傅只教他一招。小男孩有些疑惑不解。
他着急地问师傅：“我是不是应该再学点其他招数?”
师傅却说：“不错，你的确只会一招，但你只需要学会这一招就够了。”
小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习了下去。
几个月后，师傅第l次带小男孩去参加比赛，小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前2轮。第3轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。
决赛的对手比小男孩高大、强壮，而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了，裁判担心小男孩会受伤，便叫暂停，还打算就此终止比赛。然而师傅不答应，他坚持说：“继续下去!”
比赛重新开始后，对手放松了戒备。小男孩立刻使出他的那一招制服了对手，由此赢得了比赛，获得了冠军。
回家的路上，小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问：“师傅，我怎么凭一招就赢得了冠军?”
师傅答道：“有两个原因：第一，你掌握了柔道中最难的一招；第二，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，却因此而战胜了对手，他的身体劣势转化为了比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习，善于分析形势，并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属，才能充分调动其潜能。
管理者了解员工，才能用其所长。管理者更要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效。所以，管理者必须注重人才、善用人才。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后我还是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。
汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这3人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色，仅说用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对属下的训练和培养上，只在制订战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人也总是宽厚相待。他不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司，资本由1878年的85万美元增长为l885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢?因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。每个公司都像一个俄罗斯套娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助。失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才都云集在了自己的手下，为他卖力工作。刘邦之所以能成大事，也在于他能用他人之长补己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败也不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。
德鲁克认为，企业是一种特殊的工具。它能够克服组织成员的缺点并消除其危害，并且能将组织成员的优势转化为组织的绩效。人才有优势也必有劣势，重要的是不要闲置下属的优势，因为不能利用就是浪费。将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。
管理忠告：企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。
增强成本控制的理念
成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念。绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到了症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。
盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门将那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪l小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事?”
那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有2位很快研究出了加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。而另l位由于没有改进表现，不久就被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的经营状况得到了改善。
很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，于是“事不关己，高高挂起”。这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是简单的降低成本，节流固然重要，开源更为可贵。企业控制成本，关键要靠创新，创新是企业成本控制的根本出路。
美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司。在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加1个小时的飞行时间。所以30多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。
西南航空公司的飞机从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当做公共汽车，鼓励乘客先到先坐。这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这一时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场。人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样不但使顾客节省了时间，还获得了优质服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当做自己的上帝。所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在却已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。
“飞机只有在天上飞才能赚钱”，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。
创新永远是成本控制的根本。管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。创新几乎涵盖企业的各个层面，比较重要的如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本。这些方法都可以有效地节省成本。
管理忠告：管理者必须明确这样一个理念：有效地控制成本，就是有效地提高绩效。企业需要建立具备可操作性的成本分析与控制系统，让管理者清晰地掌握公司的成本构成、盈亏状况。从而为正确地决策提供参考。
管理者要运用好奖惩制度
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢?而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效?其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。
运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。
李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们?”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。
上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，l辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果l天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那l辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。
运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。
有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板，怎么办?开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。
这位房地产老板老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。
管理忠告：管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
通过学习不断提升自己的价值
我们处于知识经济蓬勃发展的历史阶段，知识迅速更新，组织结构日渐扁平化。组织要提高绩效，所有的人都必须学会学习、善于学习、坚持学习。
学习，是人的一生中最重要的投资之一，也是伴随终身的最有效、最划算、最安全的投资之一。古人尚且懂得学习是一本万利的投资，尚且懂得“良田万顷，不如薄技在身”的道理，我们更应该以此为鉴，坚持学习。富兰克林说过：“花钱求学习，是一本万利的投资。如果有谁能把所有的钱都装进脑袋中，那就绝对没有人能把它拿走了!”
学习能力不仅是每个人的成功之母，而且也是每个企业的成功基石。美国杰出的管理思想家戴维斯在他与包特肯合著的《企业推手》一书中预言：21世纪的全球市场将由那些通过学习创造利润的企业来主导。这就要求每个企业都要变成学习型的企业。
正是基于这样一个基本判断，德鲁克认为，坚持不断地学习，就不仅仅是对管理者本身的要求，而是对所有人的要求。知识更新速度加快，意味着企业要提高绩效就必须更新知识、更新观念。因此，组织内的成员能否有效地学习，就不只是一个学习力的问题，也不是一个工作力的问题，而是一个组织能否有效管理的问题、能否提高绩效的战略问题。只有坚持学习，才谈得上生存、发展、创新等其他一系列问题。
众所周知，我们赖以生存的知识、技能和车子、房子一样，会随着岁月的流逝不断折旧。美国职业专家指出，现在职业半衰期越来越短，所有高薪者若不学习，不需5年就会变成低薪。当10个人中只有1个人拥有电脑初级证书时，他的优势是明显的，而当10个人中已有9个人拥有同一种证书时，那么原来的优势便不复存在。
在风云变幻的职场中，善于创新、充满活力的新人或者经验丰富的业内资深人士会不断地涌进你所在的行业或公司，你每天都在与几百万人竞争。因此你必须不断提升自己的价值，增进自己的竞争优势，学习新知识并在产业当中学到新的技能。否则你将无法保持现有的职位，更别说提高你的工作效能了。
皮特·詹姆斯现在是美国ABC电视台晚间新闻的当红主播。在此之前，他曾一度毅然辞去人人艳羡的主播职位，到新闻的第一线去磨炼自己。他做过普通的记者，担任过美国电视网驻中东的特派员，后来又成为欧洲地区的特派员。经过这些历练后，他重新回到ABC电视台主播的位置。而此时的他，已由一个初出茅庐的略微有点生涩的小伙子成长为成熟稳健又广受欢迎的主播兼记者。
皮特·詹姆斯最让人钦佩的地方在于，当他已经是同行中的优秀者时，他没有自满，而是选择了继续学习，使自己的事业再攀高峰。卓有成效的管理者无论自己处于职业生涯的哪个阶段，都会把不断学习当成自己的一项重要工作，因为他们清楚：自己的知识对于所服务的机构很有价值。正因为如此，他必须好好自我监督，不能让自己的技能落后于时代。因此，当你的工作进展顺利的时候，你要加倍地努力学习；当工作进展得不顺利、不能达到工作岗位的要求时，你更要加紧自己学习的进度。在瞬息万变的现代社会，学习是能够让我们为自己开创一番天地的利器。只有当我们试图通过学习超越以往的表现，我们才能算得上真正意义上的高级管理者。
反之，如果我们沉溺在对昔日以及现在表现的自满当中，学习以及适应能力的发展便会受到阻碍。工作如逆水行舟，不进则退。不管你有多么成功，你都要对职业生涯的成长不断投注心力。如果不这么做，工作表现自然无法有所突破，而这终将会使你陷入停滞甚至是倒退的境地。
学习的重要性对企业不言而喻。管理者要努力使企业成为学习型组织。从20世纪80年代开始，企业界和管理界出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业纷纷建立了学习型组织。
学习型组织理论的创始人彼得·圣吉认为：学习型组织就是大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行5项修炼，这5项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。5项修炼告诉了我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。
学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中实现生命的意义，从而超越自我。所以，管理者应该使自身和员工能在工作中学习。工作中学习解决的是现在以及将来的问题，这既是一个人的个人发展问题，也关系到企业的长远发展。
正是站在这样的高度，德鲁克才特别重视学习对个人和企业的意义。坚持不断地学习，就是在追求绩效、追求结果。德鲁克的这一重要理念对于知识型员工而言，意味着不但要弩学习当做一种任务，更要把学习当做一种必须实现的目标；对于企业而言，则意味着企业不但应是一种学习型组织，而且应是一种教学型组织。知识型员工只有在工作中不断学习，才能避免被淘汰出局；学习型组织只有在学习中建设，才是高效能的组织。
通过在工作中不断学习，你可以避免因无知滋生出自满，损及你的职业生涯。工作力需要不断提升技能组合以及与刺激学习的能力相配合。所以，不论你在职业生涯的哪个阶段，学习的脚步都不能稍有停歇，要把工作视为学习的殿堂。你的知识对于所服务的公司而言可能是很有价值的，所以你耍好好自我监督，别让自己的工作力落在时代后头。
工作力充电可以让我们的知识与实际业务相互结合。学生时代总抱怨学习的知识过于空泛无用，但在职进修就不同了，因为工作一段时间之后，你就会发现自己需要的工作力有哪些，应该补充的部分是什么。有了明确的目标再进行充电，能够更有效地增加自身的知识。而且充电之后，你可以更从容地面对工作，也能有比较多的获得提升的机会。
在工作一阵之后，有的人甚至愿意放弃目前看似美好的工作，只为了追求更多的知识，那是因为工作可以让人看清楚自己的需求。其实这样的牺牲一定值得，因为在进修之后，迎接你的可能是更好的工作机会。
1．选修一些专业课程
有一些大专院校会开设夜间的专业课程，让上班族可以利用晚上时间学习如企管或行销等专业知识。对于工作遇到瓶颈的人而言，这种方式可以使其快速增长知识。
2．学习各种技能
除了正规的院校之外，还有许多补习班会教授一些上班族可能需要的技能，最常见的就是电脑补习班。如果对自己的工作并不满意，想要跳槽或是增加自己的技能以求得更好的工作机会，你可以参加补习班。最好选择那种有专业认证的，取得某些权威认证的话，工作会更好找。
3．教育训练
公司有时也会举办一些教育训练课程，但是参加的人总是觉得公司在剥夺他的私人时间。如果不这么想，好好地认真学习，也是可以学到不少东西的。因为公司的教育训练课程一定是针对目前工作需要设计的，因而更能满足其增进工作能力的需求。
如果真的抽不出完整的时间或是家庭环境不允许(例如经费问题或是有孩子要照顾)，无法参加完整的课程，也应该尽量利用业余时间多阅读。经由阅读增加自己的知识，是一种方便又有效的方法。
不管如何，上班族都应该不断地自我充电。工作之余充电除了可以获得更多的知识、比较容易有升迁的机会之外，也是对自己人生负责的态度。
终身学习的观念已经深入人心，在这个剧变的时代，没有比学习更重要的事了。一个人只有不断地学习，才能不断地进步。不要懒惰，更不要懈怠，管理者必须记住这一理念：只有死的时候，才是毕业的时候。
管理忠告：一个人只有不断地学习，才能不断地进步。不要懒惰，更不要懈怠，管理者必须记住这一理念：只有死的时候，才是毕业的时候。
追求完美是有效管理的最高境界
追求完美是人类的天性。如果人只满足于现状，而缺少追求完美的精神，人类的生活就会变得黯淡无光，人类的精神就会显得异常渺小。
德鲁克认为，管理者要使管理的有效性提高，就必须追求完美，因为追求完美是卓有成效的管理者的工作要求，追求完美是让结果说话。
追求完美，就是与时俱进、不断创新，就是没有最好，只有更好。一个完美的目标，可以提升每个人对品质的追求，使每个人做事变得认真并精益求精，因为每个人都在研究怎样把事情做得更完美。巴尔扎克有时一星期只写出一页稿子，但他的声誉却远非近代的那些“高产”的作家所能企及。狄更斯不到准备充分时，不肯在公众面前读他的作品。完美，尽管很多人难以企及，但却会使人们对事物的态度变得更加专注，因此我们要不断地接近完美，不断地创造完美。很多人对待工作苟且潦草，处理事情得过且过，这都不是一流的管理者应该做的。
追求完美是一种人生态度，是人对自身追求的限定。追求完美体现的是一种对结果负责的绩效精神。追求完美的人，一定希望自己的工作达到最佳效果，而且他也必将达到最佳效果，因为，没有什么可以阻挡其追求卓越。
有个叫梅杰尔的年轻人，因为家境贫穷没有读多少书。他到一家工厂做车间工人时，工友似乎个个都比他更有文化，更讨老板欢心。
然而时间一长，情形发生了变化。老板开始交给他一些不属于车间工人办的事情，比如去某客户那里送交一些资料，去某供应商那里联络一些原料。后来，老板甚至让他管理工厂的现金。很快，他学会了工厂经营管理的很多知识，成了老板身边的得力助手。
有一天，老板问他：“你知道我为什么如此器重你吗?”
梅杰尔说不知道。
“因为你总是做得最好。你还在车间里的时候，虽然没人要求你，你却精益求精，你所生产的产品合格率远远超出了我的期望值。后来，我让你办其他事情，你做的也比其他人做得好。”老板说。
在企业里，常常有人这样说：“我没有机会，老板不重视我。”然而，老板凭什么要重视你?老板重视你的前提应该是你用才能去引起他的重视。要做就做到最好，你做到了吗?
管理者应该明确追求完美是一种对工作负责的态度，是一种对结果负责的绩效精神，是一种希望实现最佳效果的目标精神。对工作的结果负责，不但表现为对企业的忠诚，而且表现在对工作的精益求精、对优秀与卓越的不断追求上。这种精神足以使我们变被动为主动，由平凡到卓越，化腐朽为神奇。
追求完美还体现出一个人不断追求进步的奋斗精神。只有追求进步的管理者才是有效的管理者。人的知识、思想观念、技术都会逐步老化，所以人必须学习，必须进步。
佩利兄弟姐妹比较多，家境困难。他刚刚高中毕业便不得不放弃上大学的机会，到一家百货公司打工，每周只赚3美元。但是，他不甘心就这样工作下去，所以每天都在工作中不断学习，想办法充实自己，努力改变自己工作的情况。
经过几个星期的仔细观察后，他注意到主管每天总要认真检查核对那些进口的商品账单。由于那些账单用的都是法文和德文，他便开始在每天上班的过程中仔细研究那些账单，并努力学习与这些商务有关的法文和德文。
有一天，主管十分疲惫和厌倦。看到这种情况，他就主动要求帮助主管检查。由于他干得非常出色，主管就把检查账单的工作交给了他。
两个月后，他被叫到一间办公室接受一个部门经理的面试。经理说：“我在这个行业里干了4年，根据我的观察，你是唯一一个每天都在工作中要求自己不断进步、不断改变以适应工作要求的人。从这个公司成立开始，我一直在从事外贸这项工作，也一直想物色一个像你这样的助手。这项工作涉及面广，工作比较繁杂，需要很广博的知识以及很强的适应能力。我们选择你，是认为你是一个十分合格的人选，我们相信公司的选择没有错。”后来，尽管佩利对这项业务一窍不通，但是他凭着对工作不断钻研、学习的精神，一直使自己的能力在不断提高。半年后，他已经完全能胜任这项工作。l年后，他成为这个部门的经理。
追求完美也是成功企业的重要经验。德国企业对技术有种近乎疯狂的完美追求。德国斯图加特有家公司，为保证在激烈的国际竞争中能占据优势地位，他们每年都投入约3亿美元资金来实施技术改造计划，从而使该公司总能在最快的时间内更新设备，同时每年还投入3500多万美元用于员工培训，而该公司80％的利润来自最近4年内研制的新产品。这种为了达到一流水平所执著坚持的精神，的确值得中国企业学习。
有些人认为追求完美是在浪费时间，可能会降低效率。其实不然。追求完美才是有效管理的最高境界。但是，追求完美并不是要达到完美，重要的是我们怎么使工作变得更有美感，怎样更接近完美。
管理忠告：德鲁克认为，管理者要使管理的有效性提高，就必须追求完美，因为追求完美是卓有成效的管理者的工作要求，追求完美是让结果说话。