德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。人事决策是管理中最关键的活动。人事决策必须坚持基本的原则，要量才录用，要舍得花时间进行人事决策。管理者要运用各种手段吸引并留住所需要的人才，要适应知识经济时代的需要，管理好知识型员工，尊重每一位下属。管理者要通过各种方式让下属热爱自己的工作，并使下属具备“管理者态度”。
人事决策是最根本的管理
知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”。如果企业缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。
一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须作好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到作决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。
“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难”，“有能力而不忠诚，我不敢用”。说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。而在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不只是人的能力和忠诚问题。
（1）人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人思想。
20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障。公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，但却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由10个套娃组成，越往里层套娃越小。当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。
（2）企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。
（3）用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。
国内很多企业在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。海尔集团有自己一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
管理忠告：人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。
人才选拔的基本原则
管理的根本是人事决策，人事决策的核心是择优，择优的前提是确定人才选拔原则。德鲁克认为，管理者进行人才选拔，必须重视基本的选拔原则。他提出了5条原则，其中最重要的2条，一是决策者要对用人负责，二是要选用合适的人做合适的事。
决策者要对用人负责
通常，管理者的人事决策只有1/3是正确的，还有1/3的人事决策完全失败，剩下的1/3则既没有成功也没有失败。人事决策是人作出的，而人难免犯错误。即使最好的决策者，也有犯错误的可能；即使最有效的人事决策，也总有时过境迁、归于无用的一天。因而，决策者必须对用人负责，尤其要对用人失当负责。
美国王安实验研究公司的失败，是用人不当的典型案例。
王安，美籍华人，1945年赴美，1951年他除了哈佛大学的学位和600美元积蓄之外，别无所有。但王安以惊人的魄力，在美国办起了第一家华人经营的高技术公司——王安实验研究公司。由于王安具有节制、适应力强、果断、自信和社会责任感等品质，并且善于经营，所以他的公司迅速发展起来。王安的口号是“发现需求、满足需求”，经过他的努力，他的事业蒸蒸日上，他本人也成为蜚声世界的“电脑大王”。在王安壮年时期，有一批志同道合者与他共图大业，这是王安成功的一个重要原因。
知人善任使王安公司走向成功，而用人不当则使王安公司走向衰败。虽然王安生活在市场经济高度发展的美国，但他却执意把公司大权交给大儿子王列，而不管他是否具备这种才能或者是否有这方面的培养前途。1986年11月，36岁的王列被其父委任为公司总裁。此举使数名追随王安多年的老部属愤然辞职，使公司管理层元气大伤。王列的工作表现平庸，但由于王安的支持，加之王安健康状况恶化，王列成为自然的接班人。这位公子第一次以代主席身份主持董事局会议时，根本就不知道公司发生了什么事情。当时公司已出现财务危机，王列却顾左右而言他，大谈风马牛不相及之事，令董事局对他信心大失。王列接班，使公司的财政状况由不佳变为恶劣。
1988年7月王安住院手术后，经半月休养，坐着轮椅的他宣布让王列辞职。此时公司在1987～1988年度的亏损额已达4.24亿美元。1989年8月，病重的王安委任著名管理专家爱德华·米勒为公司总裁。米勒精于管理，有多宗使濒临破产公司起死回生的纪录。但他对电脑行业认识不深，他认为王安公司仍能制造新产品，所以对前景抱有不切实际的幻想，并且未能及时调整经营战略和解雇冗员。米勒虽然使王安公司的负债大幅减轻，但经营却毫无起色，并终因其产品缺乏竞争力而出现利润滑坡。名噪一时的王安公司最终只得申请破产。
美国王安公司从一家小工厂发展成为拥有30多亿美元资本、3万多名员工、在国际上享有盛誉的生产全套电子计算机设备的跨国公司，最终却不得不破产，其根源就在于决策者用人不当。决策者必须谨慎用人，必须为用人承担责任。与此相类似，国内很多企业家族式、家长式、专制式的管理模式和决策方式都严重影响了人事决策的客观性，为公司败亡埋下了伏笔。所以，决策者必须勇于承担用人责任，必须使合适的人在合适的岗位上工作。
选用合适的人最重要
我们经常会发现这样的情况：很多人在从事他并不擅长的工作，而他认为，既然这是领导安排的，那就必须做好，虽然他做得力不从心。这其实是在告诫决策者，必须让合适的人在合适的岗位上工作。然而，很多因素会影响到人们的决策选择。
有一位在公司初创时期就任秘书的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了公司董事长秘书的职位。而这完全是他所不能胜任的。因为他一直忠诚为公司服务，所以老板也不想让他换个岗位。其实，这种我们通常习惯了的做法有很大的危害，因为他缺乏取得绩效的能力，而这会损害公司的利益和发展;因为他无法胜任，而这会影响整个管理团队的士气和信誉。在这种情况下，决策者应该客观地作出决定，即从公司的利益出发，把这个人从其职位上调开。
我们需要人性化的管理，但这不等同于讲人情。一旦损害到企业的发展，任何人——包括老板——都必须离开。很多优秀的管理者在感觉到自己的能力欠缺时，会选择马上退出，以便让新人充分发挥他们的能力。联想集团的柳传志巅峰而退、蒙牛集团的牛根生功成身退都是鲜明的例子。所以管理者一旦认识到某人不适合某个职位，就必须马上将其调离。而管理者自身不再适合组织发展的需要时，也必须有这种意识。
诸葛亮挥泪斩马谡的故事妇孺皆知。他因错用了马谡，导致战略要地街亭失守，蜀国从此走向衰败，其根本原因就在于选用了不合适的人担当大任。
诸葛亮曾自比古贤管仲、乐毅，自信十足。而马谡“自幼饱读兵书，熟谙战法”，“器才过人，好论军计”。由此诸葛亮对他刮目相看，“视谡犹子”，马谡也视诸葛犹父。二人关系非同一般，导致诸葛亮对马谡的认识不全面。刘备对诸葛亮说，马谡“言过其实，不可大用”。而诸葛亮不以为然，“以谡为参军，每引见谈论，自昼达夜”。
其实马谡并非庸才。诸葛亮南征七擒孟获时，马谡曾向诸葛亮提出“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵将为下”的战略方针。诸葛亮叹曰：“幼常足知吾肺腑也。”马谡也曾向诸葛亮献反间计，离间诸葛亮的劲敌司马懿和魏主曹睿的关系，导致司马懿被贬下野。诸葛亮挺进中原之所以再无对手，“攻心计”、“反间计”功不可没。守街亭时，马谡请战，并立下军令状，以“乞斩全家”的担保来表明决心与信心。诸葛亮认为马谡不是无能之辈，为保万无一失，他令魏延、高翔襄助防守街亭。但诸葛亮的“失算”在于，他没有看到马谡缺乏作战经历，也没有对受命时马谡流露出的骄狂情绪予以注意，所以最终铸成了大错。
诸葛亮一叶障目，认不清马谡言过其实、适合为良谋而难做良将的本质，犯下了用人不当的错误。因而他只能一方面严肃军纪，挥泪斩马谡，一方面上表自贬谢罪了。
其实，作为决策者，最重要的是要了解部属，选用合适的人做合适的事。人的个性千差万别，做事风格也千变万化，作为决策者，重要的是懂得发现员工的长处并合理地运用其长处。如果其所做的工作与其能力不匹配，则必会事倍功半，甚至折戟而归。
管理忠告：管理的根本是人事决策，人事决策的核心是择优，择优的前提是确定人才选拔原则。德鲁克认为，管理者进行人才选拔，必须重视基本的选拔原则。
如何做到知人善任
马歇尔的用人之道
乔治·马歇尔（1880～1959），美国战略家、军事家、政治家、外交家，二战时美国陆军五星上将。马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物，丘吉尔称其是“当代美国最后一位伟人”，杜鲁门评论他是“我们这一时代伟人中的伟人”。哈佛大学在授予其名誉学位时，赞扬他为“一个军人和政治家，他的能力和品格在我们这个国家的历史上只有一个人（即华盛顿）能和他并列”。
德鲁克在自己的著作中多次提到马歇尔，并且认为他是一位杰出的领导者，在知人善任方面的造诣堪称典范。他提拔了巴顿、艾森豪威尔、布雷德利等人。巴顿后来被誉为“铁胆将军”，艾森豪威尔则成为美国总统，而布雷德利则敢于撤销罗斯福总统儿子的职务。
艾森豪威尔刚从上校提升为少将没多久，马歇尔就向罗斯福总统推荐艾森豪威尔，使他超越366位比他资历老的高级将领，成为第2任远征欧洲的统帅。马歇尔认为，艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于处理不同意见，使人感到心情舒畅并真心地信赖他。而这一切正是派往欧洲指挥官必须具备的素质。
关于他起用艾森豪威尔，其中有一段故事，充分说明了马歇尔在用人方面的过人胆识。
1941年12月7日，太平洋战争爆发。12月10日，艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天，马歇尔问他一句话：“你认为我们在远东太平洋地区总的行动方针应该是什么？”
艾森豪威尔想了片刻，然后冷静地问：“将军，让我准备几个小时再回答您这个问题，可以吗？”
马歇尔严肃地说：“可以。”但是在他的黑皮笔记本里面，艾森豪威尔的名字下面又多了一行字:此人完全胜任准将军衔！如果艾森豪威尔当时就回答是什么的话，那么很可能马歇尔就不会对艾森豪威尔委以重任，因为马歇尔最讨厌对重大问题脱口而出的行为。他认为这种不假思索就给出答案的做法表明下属为迎合上司在投机，这不是一个成熟的决策者所该有的品质。马歇尔本人从上校到五星上将用了20年的时间，而艾森豪威尔仅用了4年。
第二世界大战期间，马歇尔一共任命了近600名将官和师长一级的军官，这些军官都表现得非常出色。在这些军官中，没有一个人有过带兵打仗的实战经验。马歇尔在最短的时间内、以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到l300万人。艾森豪威尔当选美国总统后，马歇尔在给他的贺信中特别叮嘱道：“我特别为你祈祷，慎重选用你周围的人员。选用人员，比任何其他事情都能决定今后几年的问题和历史的记录。要选用合格的人。”马歇尔最核心的用人理念和用人方法就是：要用人之所长，同时他有一套用人识人的方法。这些都非常值得决策者学习。
要用人所长
卓有成效的管理者选择和提拔人员时一定会有一个标准，这个标准就是他能做什么。
德鲁克认为，要关心别人能干什么，而不必关心别人不能干什么。他之所以这么讲，并不是说不用理会人的缺点，而是强调发现别人优点的重要性。一个人有鲜明的优点，就必然有鲜明的缺点。寻找毫无缺点的人才，意味着你也不会发现他人的优点。
美国南北战争期间，林肯为了稳妥起见，一直任用那些他认为没有缺点的人担任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，接连被南军将领打败。
林肯很震惊，经过对比分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有鲜明优点的人。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人说，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒会误大事，但他更清楚在诸将领中，唯有格兰特将军是能运筹帷幄、决胜千里的帅才。后来的事实证明，格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。
可见，用人之长才可施人之才。
松下幸之助主张“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当”。在提拔干部时，要看人的优点、人的主流。
美克德公司是一家经营唱片和音响的日本企业，在二战前声誉显赫。而由于战争影响，这家拥有一流人才的公司却迟迟不能开展重建工作，最后因种种原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎。
野村在第二世界大战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在企业经营方面没有经验，但他的长处就是善于用人。
这个人事决策使许多人大感意外。他们认为野村对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，让一个门外汉主持美克德的工作，简直是无稽之谈。但松下看好野村会用人的优点，坚持自己的意见。事实上，在野村主持美克德业务的过程中，的确发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁?”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她是El本排行第一的红歌星，拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业经理的野村居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当做讽刺的材料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀，那他一生能认识几个人呢?”
然而，正是这位不认识美空云雀的经理，使美克德迅速地从战争的废墟中重新站立了起来。
松下这种用人之长、避人之短的人事决策，充分体现了其独具慧眼的识人之术。松下的用人准则和马歇尔将军的识人方法真可谓异曲同工。其实，所有成功的企业家、经理人都把用人之长作为他们人事决策的基本立足点。管理者如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔下属，久而久之就会发现周围没有可用之人。所以说，在用人问题上，不能机械从事，更不可盲目照搬，要根据具体情况活用人的长处。
总之，在德鲁克看来：管理者必须认识到：任何人都有缺点，而缺点几乎是不可能改变的。所以选人用人，必须以一个人能做些什么为基础。用人之所长，发挥己之所长，所谓“取人之长，避人之短”、“因势利导”说的就是这个道理。用人的过程就是发挥优点、抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。如果管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只能受该人的弱点、短处、缺失的影响甚至制约了。
马歇尔的用人步骤
马歇尔在进行人事决策时，一般分为5个步骤，即明确任务、考察候选人、发现候选人的长处、深入了解候选人、确定候选人。
1．明确工作任务
在确定工作后，马歇尔首先会仔细考虑任务是什么。一般而言，组织的工作性质往往不会轻易改变，但工作的任务却时时在变，所以决策者应通过对需要完成的工作任务的分析，明确所用的人需要具备怎样的素质和能力。对于企业而言，应该从心理能力、职责要求、知识结构、技能水平和身体素质等方面作出明确的界定。
2．考察候选人
马歇尔会同时考察几个符合条件的人选。一个人的履历和资历是了解人的重要方式，但是履历只能说明他做过什么，资历只能说明他做了多久。作为决策者，应该多考察几个人，这样就可以对比分析，有利于进一步确定你所需要的人。这一步就是寻找能满足所界定的岗位要求的人。
3．发现候选人的长处
马歇尔一般会考察候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的优势。候选人不能胜任的事情并不重要，重要的是他们能做到的事情。通过优势发掘，分析已经确定的工作任务能否发挥他们的长处，因为高绩效是建立在候选人的优势上的。
对于企业而言，考察候选人的经历和绩效是关键。因为除了身体素质之外，岗位条件要求的其他几个方面的内容都很难准确测定，所以，只能通过他所承担过的相同岗位或相近岗位工作经历来判断他是否具有该岗位所要求的能力。要完成一个工作任务，首先应具备相应的能力。所以，这一步实质是在考察候选人的能力。对于任何一个组织来说，可以建立人才库，进行长期的人才战略储备和开发。对于企业内部有发展．、有培养前景的员工，应该普遍建立开发档案，明确他们做过什么、做成过什么、在什么情况下做成的这3个问题，从而为日后的选人提供决策参考依据。
4．深入了解候选人
了解候选人的优势后，决策者还必须深入了解他们的人品气质、工作能力、行为方式、思维方式、人际沟通等。马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论，或者和候选人过去的上司闲谈，这样的交流往往能得到最可靠的消息。因为，从一个人的日常行为中往往可以看到一个人最基本的素质和能力，而这种通过交流所获得的信息绝对比整洁的履历所提供的要鲜活、真实得多。
5．确定候选人
一旦确定人选，马歇尔会和他一起明确任务是什么，并且让他思考他应该怎么去完成任务。之后，马歇尔就会放手让他们干，并会对他们的工作提供大力的支持。例如，当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时，马歇尔告诉他，自己已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时，马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：“你干得很好，继续干下去，狠狠打击敌人。”
马歇尔的用人方法本着一切从岗位的实际要求出发的原则，而不管该人是否符合自己的个人口味。因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这样符合他本人“注重实效，不炫耀，不声不响、与人无争地工作”的选人原则的人，也有像巴顿、史迪威这类“有声有色、性急粗暴”的人。马歇尔的用人以工作任务为起点，严格按照量人录用的原则，使任务需要的能力与人的优势充分结合起来。
管理忠告：用人的过程就是发挥优点、抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。如果管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只能受该人的弱点、短处、缺失的影响甚至制约了。
留住人才便留住希望
人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台?企业将怎样吸纳并留住人才呢?这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。
通用公司就是一个为员工提供优良环境的公司。通用公司CE0韦尔奇前任琼斯，在任期间曾2次被评为“当前美国企业界最具有影响力的人”。曾与韦尔奇一起被纳入通用公司未来掌门人的其他5位候选人，后来也都分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑等大公司的总裁或CE0。据调查，在美国各大公司的CE0中，出自于通用公司的远远超过其他公司的人。
要吸纳高质量人才，必须重视员工的薪酬，这是企业得人、留人的基本因素，所以很多公司为了觅得良才都不惜重金。
德国有一个本科生，发明了一种电子笔和辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。该项发明公布于世后，立即引起了各国大企业的重视。美国一家企业闻讯后，立即派人前往德国找到这个本科生，并提出了优厚的聘用条件。日本一家公司也不甘示弱。双方为此激烈竞争，所给的薪酬也越来越高。最后，美国人干脆说，无论日本公司提出多少薪酬，我们都再乘以5 ！最终，该本科生带着技术发明被聘请到美国公司。
要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。
联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从l990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。
从1994年开始，每到新年度的3～4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过不断地调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”
企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。
人才不是完人，人才也必然会犯错误。善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?
IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”
沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”
看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。
很多企业都担心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。
索尼公司认为：“一个人选择去留主要从3个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”
惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。 ．
有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!
管理忠告：人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。
管理好知识型员工
在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题也越来越突出。德鲁克认为，首先，知识型员工自身就是管理者，我们不能以他们有没有下属来判断，也不能以他们的工作数量来计量，更不能用成本来比较。知识型员工不同于传统员工，他们的权威来自于知识的权威，这本身就是一种权力。
其次，对知识型员工的管理类似于一种营销工作，意思就是你必须把知识型员工当做你的客户来对待，必须站在他们的立场考虑问题。
再次，知识型员工的流动性比较强，其管理与发展更依赖于其自身。管理者更多的是要建立一种软环境，激励他们的斗志，满足他们的精神需求，让他们通过工作实现成就感。知识型员工比传统员工有着更强烈的自我实现的欲望和冲动，所以对他们的任用、选拔就更需要进行管理创新。
按照马斯洛的人的需求理论，人的需求可以分为5个层面，其中自我实现的需要是比较高级的一种需求。作为管理者，对知识型员工要更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志、满足他们的精神需要更重要的了。
惠普公司的人性化管理之道是知识型员工管理的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。
惠普公司提倡让员工主动去解决问题。他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是为了让管理者解决越来越多的问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题的事例：
在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他：“您看怎么办?”这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办?”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我?”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢?我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗?无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法?”得到我肯定的答复后，他又说：“回去再好好想想，看能不能多想几个办法。”我感到非常失望，怎么这么折腾人呢?
没办法，我只好再回去仔细琢磨，结果还真的发现有更多的思路。当我拿着3个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我。听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
上司的一席话使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为了惠普公司的高层管理者。
面对公司知识型员工迅速增加的局面，惠普公司提出管理者要与员工分享知识的管理理念。在惠普公司看来，一个好管理者必须是一个好老师，必须会讲课才行。老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你是管理者，最基本的要求就是要给员工讲课、做培训。
管理者只有把自己学会的知识和技能与别人分享，而且手把手地教会别人，才是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人晋升得快。因为在公司价值观和员工观念中，善于分享知识的管理者一定是卓越的管理者。．
知识型员工都渴望获得提升和发展，所以有比较强的学习能力。管理者善于分享知识，正符合知识型员工的需要，而只有满足员工的深层需要，才能有效地管好知识型员工。
惠普公司在安排工作任务时，也非常重视发挥知识型员工的主动性和积极性。他们推行的拍卖式任务管理激发了知识型员工追求自我实现的需要，激发了员工潜能，发挥了员工优势。
惠普公司的管理者布置任务都很有技巧。
开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条。管理者不是把这些任务直接分配给下属，而是拿出来一个任务问大家：
“各位，谁愿意负责这件事?”
之后，管理者看谁主动请缨。如果没有人说话或者表示愿意去做的话，管理者并不着急，他会等到有人愿意接手任务为止。
所有的员工都知道，这l0项或20项任务中，肯定每个人都有份。所以遇到自己擅长或者估计应该是由自己负责的事情时，就会有人出来接任务。就这样，所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工的，并且取得了卓越的成就。在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段必须跟进。
管理忠告：高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。
培养员工的禁忌
培训和发展员工是企业发展的重要手段。给员工投资，就是在增强企业的软实力。作为管理者，在培养员工时应该注意哪些问题呢?没有思考的管理是一种愚蠢，没有原则的管理是一种渎职。所以，管理者首要明白的是培养员工时的禁忌。德鲁克认为，这些禁忌主要有3方面：一是不要过分关注员工的缺陷，即不要试图通过培养来改变员工的缺点；二是不要用偏颇的成见来培养员工；三是不要重用那些“公子哥”、，“太子爷”式的人物。
关于第1点，前面的章节已经详细论证过，此处不再赘述。而不要用偏颇的成见来培养员工，这其实是我们经常遇到的问题。很多管理者总是希望把属下培养成和他一样的人，或者总是用严格的规定来规范自己的权威，他们认为，只有听话的员工才是值得培养的员工。然而，我们所处的这个时代，最不需要的恰恰就是太听话的员工，因为他们是被动地执行任务，而不是主动地承担责任。有才能的人往往都敢于挑战权威。市场环境瞬息万变，要培养员工，就应该让员工明白什么情况下他可以越权行事。“将在外，君命有所不受”，让员工能有机会独立行事是对他最好的培养。
高桥达氏是日本高考泽电机总公司的总经理。他曾担任过电会社关东电信局副局长，茨城县是他的管辖区。当时，这个县的潮来电话局需要一辆吉普车，以适应鹿港岛临港区域的特殊交通条件。总公司虽然掌握着各种规格汽车的使用特权，但是不包括吉普车，不过按规定，其电话局可以提出购买吉普车的预算。然而，电话局长虽然征得高桥副局长的许可而取得了预算，但总公司却说要等上l年。大家都很着急，总希望能找到另一种解决的办法。
最后高桥先生作出决定：“3天之内将吉普车拨给潮来电话局，责任我负。”高桥先生是个能人，他的做法与一般人不同。对于一般的人，如果权限操纵在上级手中，就只能消极等待，遵守繁杂的手续，因为他们会感到不这样做就没法买到想买的东西、做想做的事情。高桥先生也无权决定吉普车一事，但吉普车是急需之物，对实现公司的目标有很大帮助。所以高桥作出了超越权限的处置，没有因为无权而消极等待。
作为管理者，就应该培养这样的经理，因为高桥更明白一辆吉普车对下属开展工作的重要性。他越权行事的目的并不是藐视规则，而是因为规则已经严重束缚了企业的发展和目标的实现。这样的人往往会使他的上司感觉不舒服，但是这样的人更能够对企业的效益负责。
德鲁克所说的第3种禁忌也很有意义。“公子哥”、“太子爷”式的人物，他们最大的危害就在于眼中没有组织，可以践踏组织的任何价值观和理念。企业一旦使用并且培养这样的人，这个企业就没有希望可言了。企业需要的是那种能上能下、能吃苦能做事、有谋略懂经营的人才；企业需要的是那种有一颗平常心，却能做出不平常的事业的人才。
20世纪70年代初，麦当劳看好香港市场，总部决定先在当地培养一批高级管理人员。他们与选中的一个著名年轻企业家经过几次商谈，但还没有最后确定。
最后一次，总裁要求该企业家带上夫人来。在商谈时，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么样?”年轻企业家沉思不语，但心里在想：我也是一个小有名气的企业家，去洗厕所，大材小用了吧!于是面试陷入尴尬。这时，他太太说：“没关系，我们家的厕所向来都是他洗的!”就这样，他通过了面试。
没想到的是，第2天上班总裁真的让他去洗厕所。他坚持下来，直到后来他成为高级管理人员，看了公司的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工第一课就是从洗厕所开始的，就连总裁也不例外!
麦当劳独特的员工培养方法的确值得我们深思。
管理忠告：培训和发展员工是企业发展的重要手段。给员工投资，就是在增强企业的软实力。
尊重你的每一个员工
人是企业最重要的资产，因此，德鲁克认为，管理者必须尊重每一位员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。
松下幸之助认为，不论是企业或是团体的管理者，都要尊重员工，使属下能高高兴兴、自动自发地做事；要在用人者和被用人者之间建立双向的沟通，也就是精神与精神、心与心的契合。
因此，当你指挥员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令当然是必要的，然而，同时你也必须仔细考虑，对方接受指示、命令时会有什么反应?你是否尊重他?
只有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能产生实际效力。
尊重你的员工，就应该虚心地听取并接受他们的意见。
1965年，在本田公司技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。社长本田宗一郎是“气冷”的支持者，所以本田公司新开发的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
然而，1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛，在跑到第3圈时，他由于速度过快导致赛车失去控制，撞到围墙上。不久，油箱爆炸，车手被烧死在车里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但该请求却被本田宗一郎拒绝了。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。
副社长藤泽感到了事情创蔓严重性，于是就打电话给本田宗一郎：“您觉得在公司是社长重要呢，还是一名技术人员重要呢?”言外之意是，作为社长，你的职责就是为公司的长远利益进行谋划，而不让技术人员研究“水冷”，那就是失职。
本田宗一郎惊讶之余回答道：“当然是社长重要啦!”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧!”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧!”
于是，技术人员开始进行研究，不久便开发出了适应市场的产品，公司的汽车销售也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经培养起来了，您是否考虑一下培养接班人呢?”
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。
本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了。我确实该退下来了，不如今天就辞职吧!”
由于涉及移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。
尊重你的员工，是一种发自内心的认同，而不是表面的虚情假意。本田宗一郎尊重下属的意见，反映了他虚怀若谷、谦逊为人的优秀品质，这才使本田公司有了今日的繁荣。尊重你的员工，就是尊重员工哪怕是细微的智慧和贡献。
国内有家公司十分尊重员工智慧，并为此建立了发明创造制度。并且，该公司对员工的智慧和发明创造一律用高额奖金予以鼓励。
在该公司中，不仅仅是大的发明创造，只要对公司有益，或者能使公司节约成本、进一步得到完善的发明创造，即使微如芥豆，也都会受到奖励。更有甚者，哪怕仅是改变一下办公室的布置也不例外。
刘军是该公司的秘书，为了查找资料，他每天要到资料室跑好几趟，又累又烦还浪费时间。有一次，刘军看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些。这样就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了。
刘军把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。现在，刘军办公室的同事们每天再也不用跑资料室了，因为资料就放在办公室里。这种格局使他们既节省时间又节省精力，可谓两全其美。
于是，刘军这个改变房间布置格局的建议也就成了一种创造。根据发明创造奖的标准，刘军由此每年将获得相当于纯节约额25％的奖金。
由此可见，该公司的奖金和表彰制度不仅充实了员工的腰包，而且也使该公司的管理变得更加健康合理。
尊重员工，必须可以落实，可以操作。员工即使是在一个小细节的贡献也应该奖励，这样的尊重能使企业保持恒久的动力和创造性。
不论如何，人总是喜欢在自主、自由、被尊重的环境中做事。唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度才会加快。
管理忠告：每个人都会犯错误，作为一名管理者，无论你地位有多高，或你拥有多么巨大的成就，都不可避免地会犯这样或那样的错误。而虚心听取下属与自己相反的意见，做下属的最佳倾听者，就能使你的领导地位更加稳固，并使你受到更多的拥护要给每一个意见的提供者一个机会，因为他们都是想让自己所在的公司能够发展的更好。
让员工热爱自己的工作
德鲁克认为，管理者必须使员工的工作有成效，有成效的员工才能热爱自己的工作。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”一个不懂关心自己手下员工的管理者，他的企业永远不会成功。
要使你的员工热爱自己的工作，首先必须学会赞美和欣赏员工。任何人都有优点，发现你的员工的优点并毫不吝啬地赞美他，就会使他激发出无穷的创造力。
成功学家拿破仑·希尔在小时候被所有人认为是一个“朽木不可雕”的坏孩子。在人们的眼中，他做的每一件事情都是错误的，以至于他们形成这样一种习惯：任何时候只要发现有人做了一件令人感到费解的事，那一定是希尔干的。希尔从来没有得到过人们的赞扬，甚至包括他的家人。那么，希尔后来又是如何变得优秀，直到成为人们公认的杰出者的呢?其实很简单，只是源于继母对他的肯定、对他的赏识。这给了他一种无形的力量，让他从自卑中走了出来。
那时侯，希尔无论走到哪里，都是一位不受欢迎的孩子，他似乎永远与善良和温顺的品性无缘。以至于在他的母亲去世后，父亲当着继母的面说：“这就是拿破仑．希尔，他是所有孩子中最坏、最没有出息的一个。”他的继母是一位有着良好修养的人。她看得出来，希尔这孩子并不坏，恰恰相反，他显得比别的孩子更聪明。所以，在以后的日子里，他的继母非常注意发挥希尔的这种品性。
希尔以前从来没有得到过这样的关怀，他的许多行为第一次得到了别人的赞许，他也第一次获得了一种宽慰与鼓励。在希尔成长的过程中，他的继母一直用她的爱心与信心塑造着一个全新的希尔。希尔也没有辜负继母的厚望，终于通过不懈的努力，成了一个不平凡的人物。
希尔的成功经历充分说明，任何人都需要得到别人的肯定，即使是公认的没有出息的人。管理者从事的是关于人的工作，因此必须学会赞扬和欣赏别人。当你学会欣赏你的员工时，这就意味着，你的企业的绩效将会进一步提高。
管理者不但要学会欣赏员工，更要热爱员工。企业的价值是员工创造的，也只有热爱员工，才能真正使员工把企业看做他的家。
士光敏夫是东芝的领导人。他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各个分公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂走一走，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈。因为从中我可以听到许多创造性的建议，这能使我获得极大的收益。”
有一次，士光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话。他激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”的道理。下属们非常感动，他们把士光敏夫团团围住，认真倾听他讲的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从士光敏夫和员工的眼里流出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，士光敏夫的衣服早已湿透。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了。他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒!保重好身体，才能更好地工作。你放心吧，我们一定会拼命地工作!”
面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面。他被这些为了自己公司兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到自己的职责所在，那就是热爱员工，使他们有一个共同的家。
管理忠告：德鲁克认为，管理者必须使员工的工作有成效，有成效的员工才能热爱自己的工作。
使下属具备“管理者态度”
政治家常常说，成为一个成功的政治家，30％得自于天赋、地位与权力，其余的70％则是由该组织成员的支持程度所构成。同样的道理，一个企业管理者，如果不能被他的员工所接受和支持，其工作绩效就会大大降低。
德鲁克认为，员工对公司、自己的职位、产品以及工作都会有自己的认识和态度，这种认识和态度往往和管理者是不一致的。由于这种认知上的差距，员工并不能把企业的使命和目标当成自己的使命和目标。所以就需要使下属具备一种“管理者态度”，即让员工和管理者处于同一目标环境中，让员工把企业的目标内化为自己的目标。
要使员工和管理者达成共识，使员工具备管理者态度，那就必须使员工具有主人翁精神。
德鲁克发现，一项既定的目标，即使非常科学，要下属来认知和认同也十分困难。然而，如果一项管理目标不能被下属接受并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到阻碍。只有使下属成为公司的主人，使他们具有主人翁精神，才能充分调动他们的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢?德鲁克认为，请下属参与目标的制订是有效的手段之一。
对于下属来讲，他们需要的是一种实实在在的“主人”的感觉。请下属参与目标的制订，亲身体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到了目标决策的科学性，从而自然而然地产生与管理者一致的看法。相应地，他们心中主人翁的责任感也就油然而生，促使目标的付诸实施也就会成为他们的自觉行动。我们国内的很多企业采取的是一种专制的管理，员工没有权利参与决策，他们完全是执行者。强而有力的执行力固然重要，但没有使命感的工作是很难使下属产生工作热情的，反而会诱发逆反心理。难怪有的员工说，我们不是主人，我们是奴隶!当员工把自己仅仅当做是一个做事者时，他们对工作就不会尽力，而心理上缺乏认同感，他们就会抵触工作。所以，管理者必须使员工具备主人翁精神，使他们不但是做事者，而且是管理者。
要使员工真正具备管理者态度，还必须把员工当做合伙人，让员工把工作当做自己的事业，而不是职业。
管理忠告：要使员工真正具备管理者态度，还必须把员工当做合伙人，让员工把工作当做自己的事业，而不是职业。