管理学家西蒙说：管理就是决策。德鲁克从不同的侧面论述了应如何进行有效决策。他认为，决策是管理者特有的任务。真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而会将精力集中到重大决策上来。决策很重要，但更重要的是进行有效决策。任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。决策者必须要作必要的决策。
决策的重要性
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人每天都要参与制订和执行关系到企业生死存亡的各类决策，决策是管理活动中最关键的一环。我国古代兵法上说：“用兵之妙，惟乎一念。”决策者能否把握这关键的“一念”呢?这就需要决策者认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。
一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理生涯的始终。无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。当企业高歌猛进、一路狂飙时，决策者应该冷静地思索可能出现的危机，而不是妄自尊大地冒进；当企业低迷困窘、阻滞不前时，决策者应该理性地认识现实和市场，而不是盲目地撤退；当企业面临转型、犹疑不决时，决策者更应该全面地权衡得失，不图一时之利，而谋长远发展。决策无处不在，决策成则企业荣，决策败则企业亡。
由此可见，决策关乎企业的生死存亡，决策系于市场的风险变幻，决策决定了企业是前进还是撤退。决策的艰难转折，往往就是企业的痛苦转型。决策者没有理由不重视决策，没有理由不为企业选择最有利的、最具执行力的行动方案。
德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，决策需要注意5方面的问题：
(1)必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当做一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题当做是偶发问题。决策者必须根据情况变化敏锐地把握市场，真正搞清楚你所面临的是什么性质的问题。
(2)要明确所要解决问题的“边界条件”。即决策的目标是什么?决策想达到什么样的目的?达到这个目的需要哪些基本的条件?市场的变化能不能实现这些条件?企业自身的状况能不能解决所面临的问题?
(3)弄清解决问题有哪些方案。这些方案需要具备什么样的条件?如果要实现自己的方案可能遇到哪些阻力?应该作出哪些必要的妥协?要怎样沟通才能达成共识?
(4)有效的决策必须能够执行和操作。
(5)在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。
确定决策目标
卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种认识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的企业家和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。
由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，策者必须对市场的不确定性作出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。
万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的绝佳案例。
1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产业，这时候的万科坚持“做加法”。
1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：l平方千米的土地，七通一平需要3个亿，40平方千米共需要120亿。按照投入产出的规律，投入1个亿，产出1．3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按l：1．3的比例，l20亿就要有l56亿的国民生产总值。当时，该市1年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出10个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。
通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起?
王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。
于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。
王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。
作为企业家，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。
管理忠告：任何一个层面上的经理人每天都要参与制订和执行关系到企业生死存亡的各类决策，决策是管理活动中最关键的一环。我国古代兵法上说：“用兵之妙，惟乎一念。”决策者能否把握这关键的“一念”呢?这就需要决策者认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。
有效决策的基本要求
管理学界有一个有名的寓言故事。
某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，以便早作防范。有只老鼠的提议引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛。如此一来，当此猫接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛?”
很显然，老鼠们的建议非常有“创意”。然而，谁见过老鼠给猫脖子土挂铃铛呢?这个寓言告诉决策者，决策很重要，但更重要的是进行有效决策。有效的决策就是便于执行、能够操作的决策。德鲁克认为，尽管决策本身是决策者高度个人化的理性认识，但是决策必须被落实，必须得到执行，否则决策就没有任何价值。有效决策最基本的要求就是尽可能地贴近执行层面，尽可能地简便且容易操作。道理很简单：最复杂的理念，总是需要落实在简单的行动上。
然而，很多决策者却是理念多于行动，想法高于现实。很多决策者忙于营销策划，忙于造势宣传，忙于传播新思维，却不能真正贴近企业的现实，不能贴近市场的真实。这样的决策和老鼠给猫脖子上挂铃铛一样“浪漫”得幼稚。
我们来看一个案例：
爱多公司是中国早年经销VCD的一个著名公司，在成功突施其“阳光行动A计划”后由于盲目依赖营销，其继续推出了B计划。但这一决策几乎使爱多公司陷入绝境。
“阳光行动B计划”是一个具有超前思维的策划案例。爱多公司充分运用了各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过“阳光行动8计划”使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为一种消费投资，并通过强化“我们一直在努力”的信念来构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营转向包含服务经营在内的经营模式。
“阳光行动B计划’：的增值服务方案有3方面内容：
(1)立即实现的增值。自1997年11月1日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元。
(2)即将实现的增值。爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”，自1998年起，陆续向广大爱多VCD产品用户推出3大系列服务工程。即：
①“千店工程”。l998年爱多公司在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。
②“金蝶工程”。爱多VCD的用户可以时刻把握世界影音的动态，获得更加超值的享受。
③“宝典工程”。“爱多阳光服务网”的用户每2个月会得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。
(3)持续不断的增值。爱多人本着“我们一直在努力”的执著信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。
爱多公司认为，“阳光行动B计划”将逐步改变“消费就是支出”的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并得到持续增值。在这一经营模式下，将使消费者获得更多、更长远的实惠，爱多公司因此也将变得更具竞争力。
当你看完爱多公司的经营策划方案后，你或许会欣赏其理念的超前性，这个理念的中心就是使消费者将消费活动转变为一种投资活动。然而最大的问题也正在于此，这个策划方案的各个环节大多无法实现，所以在实际操作层面出现了严重阻隔。结果，一方面是爱多公司的“浪漫”承诺，另一方面是消费者的抱怨。这种看上去很美的计划由于缺乏操作层面的支撑，造成爱多公司的信誉透支，最终致其经营陷入困境。
有效的决策应该是也必须是可以执行的决策，如果不能贴近执行层面，这个决策就无效。广东爱多公司的教训应该引起决策者的重视。
无独有偶，可口可乐公司也曾经遇到类似的问题。
几年前，可口可乐公司就预期到中国市场会出现一股果汁饮料的热潮，并在饮料厂商中率先推出果汁饮料品牌“天与地”。但令可口可乐公司沮丧的是，中国消费者对“天与地”果汁饮料并不买账，其产品销量一直处于低迷状态。
其实可口可乐公司失败的原因很简单：由于没有仔细研究消费者的需求，以至于在错误的时机推出了正确的产品。
当初，由于“天与地”销售量低迷，可口可乐加大投入，拼命推广。但问题的关键在于消费者不是对“天与地”不感兴趣，而是对果汁饮料不感兴趣。因此，大量的投入反而引发新一轮的恶性循环。最终，“天与地”遭受了重创，可口可乐公司不得不放弃该品牌。
可口可乐公司的决策从另一个层面向我们表明：有效的决策并不意味着可以立即实施。即使你已经明确某个市场在将来必定有很强的爆发力，但是这并不能说明这个市场现在就能够操作。消费者的喜好、市场的变化是影响执行层面的关键因素。决策必须全面考察市场，必须关注哪些因素影响到决策的执行，必须认真核对信息的真实性。
管理忠告：德鲁克认为，尽管决策本身是决策者高度个人化的理性认识，但是决策必须被落实，必须得到执行，否则决策就没有任何价值。有效决策最基本的要求就是尽可能地贴近执行层面，尽可能地简便且容易操作。
重视别人的意见
决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考。即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
因而德鲁克认为，卓有成效的决策者总是很重视不同的意见。这样做，一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同的意见，可以使决策者处于一种主动的地位，一旦某些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对。也就是说，重要的不是决策者怎么做，而是引导别人怎么做。
决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。
索罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，秦罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的3000多名门客全部驱逐出境。紧接着，他又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在成阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多、太复杂，会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。
驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率作出如此决定，势必引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，配豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自干异地，都为秦国的强大作出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯又举出大量历代有作为的王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。
这一系列的肺腑之言虽然尖锐刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟。他意识到自己是由于听了某些狭隘大臣的愚见，更是出于自己的骄横，作出了这样错误的决定。自己如此的不明事理，哪里还能得到其他贤能之士的辅佐呢?于是秦始皇立刻传令四方，告知众人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同时派人请回李斯，为其复职，当面谢罪，同他共同商讨统一六国的大业，并决定此后要广招各方志士，争取他们为秦国的强大作出贡献，为自己效力。
正因为秦始皇听取了李斯的建议，所以不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，为实现统一奠定了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错即改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样，秦国君臣上下同欲，一心一意发愤图强。l0年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治‘伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼一柯达公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头2年节省金额的l5％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱l00多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1／3以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了l850万美元的资金，为提建议的员工付出了370万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。
管理忠告：决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。
决策必须坚持做正确的事情
决策必然需要和别人沟通，必然要落实到执行中去。一项决策获得成功，需要团队合作和支持，但是这并不意味着你要盲目从众。孔子说：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”(《卫灵公》)意即要坚持是非标准，而不可简单、盲目地从众。任何领导者都明白一个道理：群众的眼睛未必是雪亮的。经常的情况是，群众往往看不到长远利益而缺乏必要的战略眼光，所以决策者要重视别人的意见，更要有自己的主见。
决策就是做正确的事，所以决策必须坚持是非标准。坚持是非标准就是要坚持你的价值观，也就是说决策必须坚持做正确的事情。
下面这个故事告诉了我们坚持做正确的事情的重要性。
某一年冬天，美国发生了一起严重的矿难事故。一位神父在寒风中带领家属在矿井边祈祷。美国CBS电视台记者看到后想立即抓拍，但其照相机电池没电了。等电池换好后，这位记者恳请牧师：“你再祈祷一次吧!我会请他们再唱一遍圣歌，全美国都会听到你的声音，都会感受到上帝的伟大。”
“问题是我已经祈祷过了呀，孩子。”神父说。
记者觉得他有点迂腐，于是重复道：“我是CBS的电视记者，今晚CBS联播的200多个电视台会把你的声音传遍全美国。全国的观众都会聆听你的祈祷，与你一起乞求上帝拯救这些受难的矿工。”
“我知道，孩子，但我已经祈祷过了。对上帝的誓言，绝不可以再来一次。”
是啊，“对上帝的誓言，绝不可以再来一次”。我们的决策可以失败，但是我们不能丧失原则，不能放弃自己的价值观，更不能没有是非标准。决策一旦失去了道德准则的检验，就会变成利益的游戏。而只在意利益的企业，永远不可能基业常青。
任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策者必须站在企业的角度思考决策，而企业的目的是为了服务顾客，为社会提供有价值的产品。决策者任何一项决策，都必须接受企业价值观的检验。国内很多企业从创始到发展壮大不过20多年时间，企业文化和价值理念都在不断地完善中。作为决策者和管理者，就是要通过决策向企业内部以及社会传达企业的理念和价值观。任何一个失去原则的决策，都可能伤害企业的价值观。
下面这个故事，我们可以把它作为一个寓言。
美国曾做过一次人如何成功的调查，调查对象是50名公认的成功人士和50名在押的犯人。调查内容之一是：记忆里对自己影响最大的一件事是什么。有两个人的答案引起了调查者的重视，一名进入白宫的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分苹果!
那名重犯写道，小时候，有一次看到妈妈端着一盘苹果走进来，他特别想要那个最大最红的苹果，但没敢说出口。结果弟弟抢先叫起来：“我要最上面那个!”这时妈妈就弯下腰对弟弟说：“做人应该谦虚点……”为了迎合妈妈，他说：“那我要最小的那个……”妈妈马上对弟弟说：“你看你哥哥多好啊!你应该向他学习!”接着，妈妈就把那个大苹果奖给了他。这时，他开始明白：“原来说谎能够带来利益!”
而那名白宫官员回忆道，小时候，有一次看见妈妈端着一盘苹果走来，他们几个兄弟姐妹都伸着手嚷嚷着要上面最大最红的那个苹果。妈妈就对他们说：“你们都想要最大的，可最大的只有一个。这样吧，你们看咱们家院里有一块草坪，我把它分成3块。你们一人一块，最后谁把草坪修剪得最快最好，我就把这个最大的苹果奖给他!”结果那次，他得了第一。从此，他就意识到：“原来勤奋就能换来利益!”
这个故事我们可以从不同的角度去理解。我们把分苹果理解为决策，那么故事中的母亲就是决策者，孩子都是决策者的下属。同样是分苹果，决策者的价值理念不同，对孩子的影响截然相反。这就告诫决策者，千万不要忽略决策过程中的价值问题：你的决策在向下属传达什么样的信息?是鼓励他们说谎还是激励他们努力争取利益呢?
所以，决策过程中必然包含是非标准，决策者用什么样的方式呈现其价值标准，就会对企业的发展形成什么样的影响。中国文化传统就很重视处理利和义的关系，“君子爱财，取之有道”，这里的“道”，就是决策中的是非标准。
李嘉诚是典型的儒商，其从商的价值理念和决策中的独特思维方式，可谓是中国文化在现代商人身上最有力的体现。
有一次，一名清洁工在扫李嘉诚的办公室时，不小心将一只非常昂贵的唐三彩打碎了，现场的秘书气得暴跳如雷，这名清洁工更是吓得体如筛糠。李嘉诚却没有大发雷霆，甚至没有对该名员工进行任何形式的处罚，而只是要求这名员工以后工作时一定要小心。事后，李嘉诚解释说：“因为我知道他不是故意的。”在李嘉诚看来，是否故意是判断一种行为性质的重要标准。
李嘉诚旗下企业的员工忠诚度很高，因为他总是付给他们全香港最高的薪酬，是为“高薪养廉”。那么，如此宽厚、如此大方的李嘉诚有没有炒过员工的鱿鱼呢?“有。”李嘉诚斩钉截铁地说，“有一次我炒掉了一名高管人员，因为他将几支公司的铅笔拿回了家。我认为他的行为与公司付给他的报酬是不相匹配的。”
在李嘉诚看来，德为先，利次之。决策者作任何决策，都首先要把德作为评价标准。因此，清洁工虽然打碎了昂贵的唐三彩，却没必要处罚他；高管虽然只拿了几支铅笔，却违背了职业道德。他作决策的焦点都不是利，而是一个人的德。
由此可见，对于决策者而言，决策过程中必须有是非标准，必须以德为先，以人为本，而不是只强调利益。国内很多企业的决策者都必须仔细反思这一问题。因为我们所见到的往往是利益高于一切，决策完全倾向利益，资本玩转一切，这都是非常危险的误区。
管理忠告：对于决策者而言，决策过程中必须有是非标准，必须以德为先，以人为本，而不是只强调利益。
行动才能出结果
决策需要行动，决策更依赖于行动。没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。在我们的管理生涯中，有多少决策胎死腹中，有多少决策无疾而终，有多少决策不了了之，有多少决策痛失良机?有多少决策天折在我们的争论中，有多少决策消磨在我们的等待中，有多少决策葬送在我们的迟疑中……
有了决策就马上去执行，有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动可以证明决策的价值。
美国麦当劳创始人雷蒙-克罗克的行为准则是“一旦决定了就赶快行动”，他的创业历程充分证明了这一理念。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市。他看到许多人在一个简陋的麦当劳餐馆排队，他也停车排在后面。
人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克上前看个究竟，原来该餐馆是经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的突破口。他发现，快节奏的生活方式就要到来，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店，他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克搞快餐业的决策遭到家人及朋友的一致反对，他们说：“你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”
然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切，最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店。经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功，人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。
倘若克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的麦当劳帝国呢?这个世界并不缺少好点子，唯独缺少行动。克罗克的创业历程告诉我们，如果你相信你的决策，那就马上去行动，等待只会丧失机遇，而犹豫则会失去勇气!
行动就要坚持，就要百折不挠，就要不畏艰险，就要勇往直前!比尔·盖茨一再要求他的下属，行动必须快速，要像圣战一样去工作!如果说决策需要理性地面对，那么实现决策的行动就需要**去点燃!
科学家们曾做过这样一个实验：
在只有窗户打开的半密闭的房间里，将6只蜜蜂和同样数目的苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子平放在桌上，瓶底朝着窗户。
然后，他们观察蜜蜂和苍蝇会有什么样的举动。
科学家们发现，蜜蜂们会不紧不慢地在瓶底徘徊，苍蝇们却在瓶中横冲直撞，在瓶中的飞行速度也明显高于蜜蜂。不到两分钟，它们便穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
而蜜蜂们以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，所以只要飞向那里就一定会找到出口。于是，它们不紧不慢地行动着，然而等待它们的结果却是死亡。苍蝇们成功地逃离了，这并不在于它们有什么特长，也不在于它们的智商水平高低。关键在于它们敢于不断地横冲直撞，在于它们懂得快速行动以求得生存。
行动才能出结果，要想取得成功，就必须付出行动，而且还必须要在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而生命也不应该仅仅只是一个计划。蜜蜂之所以得到以生命为代价的死亡结局，完全是因为它没有立即行动而一味地拖延。美国独立战争期间，驻扎在特伦顿的雇佣军总指挥拉尔总督正在打牌时收N-一份情报，情报的内容是说华盛顿的军队正在穿越德勒华，要向这里进攻。但他没有看就随手把信塞到口袋里，直到牌打完了才拿出来看。结果，等他仓促地把队伍集合起来时为时已晚，最后他全军覆没。“拖延带来致命的危险后果”，仅仅几分钟的耽搁便使他丧失了尊严、自由和生命!
埃克森·美孚石油公司是全球利润最高的公司之一，非常重要的一点是它拥有一支绝不拖延的员工队伍。这再一次告诉我们：克服拖延的毛病，培养一种简捷、高效的工作风格，可以使公司的绩效迅速提升，并使每一位员工的工作乃至生命都更富有价值。
有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部门巡视工作。到达休斯敦一个区加油站的时候，已经是下午3点了。但李·雷蒙德却看见油价告示牌上公布的还是昨天的数字，并没有按照总部指令将油价下调5美分／加仑进行公布。他十分恼火。
李·雷蒙德立即让助手找来了加油站的主管约翰逊。
远远地望见这位主管，他就指着报价牌大声说道“先生，你大概还熟睡在昨天的梦里吧!要知道，你的拖延已经给我们公司的信誉造成很大损失，因为我们收取的单价比我们公布的单价高出了5美分。我们的客户完全可以在休斯敦的很多场合贬损我们的管理水平，并使我们的公司被传为笑柄。”
意识到问题的严重性，约翰逊连忙说道：“是的，我立刻去办。”
看见告示牌上的油价得到更正以后，李·雷蒙德面带微笑说：“如果我告诉你，你腰间的皮带断了，而你却不立刻去更换它或者修理它，那么，当众出丑的只有你自己。这是与我们竞争财富排行榜第一把交椅的沃尔玛商店的信条，你应该要记住。”
然后，李·雷蒙德和助手一起离开了加油站。从此之后，那位主管约翰逊做事再也没有拖拖拉拉了。
其实，没有人能阻挡我们去实现梦想，关键在于马上行动、坚持行动的毅力。
管理忠告：没有人能阻挡我们去实现梦想，关键在于马上行动、坚持行动的毅力。
懂得妥协是一种决策的技巧
所罗门王在位期间，有一天，两个妇女带着一死一活两个孩子来报案，说她们睡觉时压死了一个小孩，并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述，说：“拿剑来，把这活着的小孩劈成两半，分她们每人一半。”这时，一位妇女大声号哭起来：“陛下，把孩子给她吧，不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说：“把孩子切成两半吧，我们每人一半。”所罗门王说：“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人，这才是真正的母亲。”
这是《圣经旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事，所罗门王是《圣经》中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中，两个妇人作出不同的选择，不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲。她的选择对决策者而言，有很大的启发意义。这位母亲意识到：与其得到半个死孩子，不如把孩子送给对方，这充分体现了决策中的妥协精神。如果决策者在决策中不能得到任何实质利益，不如放弃自己的利益，成全对方，这样反而能落个顺水人情。
德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样地，一个不会妥协的决策者不是一个好的决策者。
决策者必须明白，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的决策者绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。妥协是对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是决策中必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。
决策者要学会正确地妥协，首先必须明白“半块面包总比没有面包来得好”。决策者不要试图100％达到决策目标，要知道能达到95％就已经非常成功了。决策者想要得到整块面包，就必须不耻下问，请教对方，尽量使对方参与决策，从而使决策者的目标转化为参与者的贡献。
美国前总统罗斯福是一位非常善于妥协的决策者。
罗斯福还是纽约州州长的时候，有一次，为了使各党派的首领们相互合作，完成他们最不赞成的改革行动，罗斯福就运用他的妥协技巧，非常成功地达到了决策目标。
当任命一些重要职务时，罗斯福请各党派推举候选人。最初他们所提的人选大都是各党派中令人瞩目的人物，但罗斯福知道这些人极难得到议会的同意。
于是他们又被请求做第2次推举，而这次选出的人仍然在各党派中各有其地位。于是，罗斯福仍然请他们考虑有没有更适当的人选，免得送交议会时被否定。
第3次他们推举出了比较合适的人。罗斯福向他们表示诚挚的谢意，感谢他们的协助，但请他们再仔细地考虑一下。第4次的人选和罗斯福心目中所预期的名单非常接近。罗斯福再一次向他们道谢后，就发表了候选名单，请议会行使同意权。这种决策方式的目的，就是让选举者参与决策，并使他们把决策视为自己的贡献。罗斯福对他们说：“因为你们的缘故，我决定让这几位担当重任，我希望你们能对我有所交代。”
作为决策者，罗斯福充当了一个引导者的角色。为了达到自己预想中的决策目标，他尽量采取对方的意见，使对方认为决策是自己的贡献。这样，通过求同存异的办法，双方就意见一致而达到了决策目标。
决策者首先要学会正确地妥协，其次要学会理解对方，学会换位思考，学会站在对方的立场上进行决策。
有这样一个故事：
1929年美国经济大萧条时期，大多数中小企业都倒闭了，一个名叫西尔的人开的齿轮厂订单也是一落千丈。西尔为人宽厚善良、慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好关系。在这举步维艰的时期，西尔想找那些老朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后他才发现：自己连买邮票的钱都没有了!
这同时也提醒了西尔：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢?西尔认为，只有先想到别人的困难，别人才会帮自己解决困难。
于是，西尔把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信；还在每封信里附上2美元，作为回信的邮票钱，希望大家予以指导。他的朋友和客户收到信后大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。大家都被感动了，他们回想起西尔平日的种种好处和善举来。
不久，西尔就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。就这样，西尔的生意很快有了改观。在经济大萧条中，他是为数不多站稳脚跟而且有所成的企业家。
西尔为什么在经济危机中能够成功呢?因为他先想到的是别人的困难，能够站在别人的立场上作决策。决策者容易局限在自己的思路中，总是考虑自身利益，但这样结果反而达不到目标。所以，决策者必须善于妥协，懂得妥协是一种决策的技巧。决策者必须通过实践，学会在决策中运用别人的智慧，从而提高自我决策水平。
管理忠告：决策者必须善于妥协，懂得妥协是一种决策的技巧。决策者必须通过实践，学会在决策中运用别人的智慧，从而提高自我决策水平。
一定不要作不必要的决策
我们了解了决策的可行性后，还必须明确决策是否具有必要性。任何决策都有风险，决策者要避免作不必要的决策。德鲁克认为，首先要区分必要的决策和不必要的决策。
决策者遇到以下3类情况时，需要注意是必要的决策还是不必要的决策。
(1)决策者不需要采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果决策者采取行动，那就属于不必要的决策。对于决策者而言，这类问题没有风险，但需要关注。
(2)如果决策者不采取行动，情况就会恶化，决策者必须作出有效的决策。这种决策就属于必要的决策。这类问题，决策会存在很大的风险，但不决策风险更大。
(3)如果决策者不采取行动，企业能够生存下去；如果决策者采取行动，企业的绩效就会改善。对于这类问题，决策者必须有明确的态度：是采取行动还是不采取行动。如果经过权衡，收益远甚于风险和成本，那就必须采取行动。
显然，第3类情况是我们经常遇到的，也最能体现决策者的决策水平。决策者必须仔细分析决策风险，必须有计划地推行决策。任何一项决策，即使是正确的，如果方法不对，也可能无法推行，从而变成不必要的决策。
M公司是一家在业界享有盛誉的高科技公司。公司的核心技术处于世界领先地位，公司的技术人员也以此为豪。公司成立之初主要以技术研发为主，创始人对公司的定位就是做世界领先的研发中心。公司经营几年来，核心技术虽然保持了领先优势，但由于产品不能市场化，所以一直不赢利。很多风险投资公司很看好M公司的发展前景，他们都想给这家公司投资，希望其产品逐步市场化。
为了适应市场需求，尽快融资，M公司的决策者决定开发设计市场化的产品。因此，公司作出决策，要求技术人员必须马上转变思路，研发有市场前景的产品，而不是只追求前沿技术。但是技术人员都希望保持自身的技术优势，他们认为开发大众化产品的技术含量不高，自身也不能提高技术，所以对公司的此项决策有抵触情绪。结果，人力资源部门和技术部门的沟通陷入僵局。公司高层最终无奈地表示，如果不能转变，就不能再在公司任职。最终，由于双方无法达成共识，M公司的骨干技术人员纷纷离职，加盟了别的公司。人才流失导致M公司无以为继，不仅不能获得投资公司的资金，还使公司自身陷入了破产境地。
这是一个典型的不必要决策的案例。决策者没有从企业自身优势出发，只是看到自身缺点，盲目作出决策，结果造成了人才流失。决策者或许根本就没有意识到他所作的选择实际上只是一项不必要的决策。很多决策者总希望当机立断，快刀斩乱麻地解决问题，但是在很多情况下，决策必须经过严格论证，企业才会获得最大利益。案例中的M公司如果把开发市场化的产品理念逐步渗透给员工，逐步贯彻下去，使员工有一个接受的过程，那么结果就不会走向反面。
决策者必须要作必要的决策。不必要的决策浪费决策者的时间和资源，而且可能会带来严重的后果。一方面，它会浪费企业的资源，降低企业的绩效；另一方面，它会使决策者失去追随者，大大降低决策者的公信力。决策者不是要听取所有的意见，不是要对所有的情况作出反应。那样的话，决策者就会被各种无穷无尽且没有意义的决策所淹没。决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。
管理忠告：决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。