一、搬运型商业模式

如图4-7所示，顾客价值为（2，2）组合，即转手型顾客价值；企业价值组合为（2，2，1），此类型的企业价值为工匠型价值。

转手型顾客价值与工匠型企业价值的组合形成了搬运型商业模式。其主要特点是：顾客工作是惯例性的，顾客问题解决方案较为单纯，且该方案凭借的核心资源已外部化。服务方关键运营资源为有形且产能较低。

总体来讲，搬运型商业模式由于产生红利途径较为单一，产能较低，需要通过形象、口碑等形成对顾客的吸引以便做成业务，产生营收，其盈利潜力空间体积偏小。

对搬运型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应（Effect　of　Structure-Performance）测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。这可以用主体规模（顾客数量）与工作频率的乘积来检测。这里的主体规模是该企业所能作用到的目标顾客总体。

（2）外生型引力对比较-好感型购买者态度的支持程度。

搬运型商业模式往往由企业获得了外生型资源而触发，现实中，一些需要政府牌照的第三方鉴定、检测机构，当其内部关键资源产能受限时就容易形成此类商业模式。

为充分利用搬运型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，响应战略。这是指企业可以始终盯住外生型资源可能的变化来调整自己的经营。为此需要积极参与有关的标准制定、参与资质标准认定和获取资质、推动某种时尚或潮流的形成或巩固等，确保自己的经营可以享受外生型资源的保护。

第二种，形象战略。这是指企业可通过积极的、创新型的措施来宣传自己的差异化与服务优势。这当中，对具有排他性质的外生型资源的功能和企业在应用这类资源方面所具有的优势是一个宣传的重点。

案例：寺庙运营的几种模式

尽管寺庙作为宗教机构并不是典型意义上的工商企业，但其运营仍然是有其商业模式的。我们可以扫描一下寺庙的商业模式结构特征。

顾客与顾客工作

顾客是有祈福、求签需求的个人或家庭。顾客工作是为自己、家人或其他关心的人谋求心理上的安全感。

专有引力支撑基础的类型

寺庙对其顾客产生的专有引力主要是建立在民众信仰、习俗与佛教文化的基础之上。相对组织的可控性而言这些资源是外生的。

购买者及其态度

顾客到哪座寺庙求签祈福经常是在比较基础上进行选择的，顾客会根据口碑流传，或自己的切身经验来判断哪家庙宇“更有灵性”，据此选择去哪里进香。

关键运营资源

大雄宝殿及其所供奉的佛、有名望的寺庙主持等在寺庙提供服务过程中属于关键资源。

关键合作资源

作为“方外”机构，寺庙并不在意是什么样的组织机构与其进行合作。

需要注意的是，这一商业模式是建立在该寺庙将其顾客的工作定位于祈福、求签等行为的前提下，这意味着该寺庙选择的顾客工作属于“惯性型”工作（由其生活中某个其他工作所引起的、旨在消除某种潜在的不满或遗憾的工作）；一个寺庙还会将顾客工作定位于“问前程”等满意型工作上，解决方案是算卦，那么商业模式中专有引力类型将改变为控制型；此外，该寺庙还可将顾客工作定位于帮助人们做善事，解决方案是举办救助善事活动，那么顾客工作的类型将改变为满意型工作。顾客工作定位不同，由此会产生不同的商业模式。

二、圈地型商业模式

如图4-8所示，顾客价值为（2，2）组合，即转手型顾客价值；企业价值获取方式则为（3，3，3）组合，此为占地型价值。

转手型顾客价值与占地型企业价值的组合形成了圈地型商业模式。其主要特点是：顾客工作是惯例性的，顾客问题解决方案较为单纯，企业的竞争优势主要来自它所创造的便利性。常见的例子是：针对人们在日常生活中的汽车加油、经常性购买的水果、日用品的采购而提供的服务。

虽然产生红利的途径比较单一（一般是通过使顾客感到便利来支撑有限的溢价），但可通过产能潜力来挖掘成本优势，因此盈利潜力空间中等偏低，但比搬运型商业模式盈利空间高一些。

对圈地型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）购买者购买行为的习惯机制。即该习惯建立在什么样的基础上？习惯的固化程度怎么样？习惯被改变的可能性与途径有哪些？习惯越强烈、越稳定，越有利于盈利潜力空间的扩展或巩固吗？

（3）购买者对便利性的敏感程度。这将决定前者对便利性的依赖程度，进而具体测评基于外生型资源的便利性对溢价的影响程度。

圈地型商业模式也有两个主要的促成因素：第一，是企业获得某种外生性资源，这使得企业可以较为方便地形成某种简洁或者是标准的顾客问题解决方案。第二，就企业所针对惯性型顾客工作而言（例如上班路上购买早餐、选购日用品、采购长期使用的配套协作件等），顾客对获得服务和相关的工作的便利性较为敏感。在这种情况下，当企业内部关键资源产能受限时就容易形成此类商业模式。

为充分利用圈地型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，缝隙化战略。这是指企业可采取依附某个大型企业（联盟）的战略，在一个相对窄小但又有一定壁垒，尤其是需要模式所含的外生型资源的市场空间寻求生存与发展。

相应的业务战略有一个重点，即企业要充分挖掘外生型资源在创造顾客便利性方面的优势，不管这种优势有多大。

案例：社区超市的经营

连锁化的社区型超市是一种常见的经营业态，其商业模式大多属于圈地型商业模式。其结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为社区居民。顾客工作是便利地获取生活基本用品。

专有引力支撑基础的类型

社区型超市的专有引力与其位置有重大关联，而位置是一种外生型因素。

购买者及其态度

顾客选择哪家生活超市往往建立在便利性考量基础上。

关键运营资源

店面场所是一种有形资源，在连锁化体系中，其产能即服务能力也较高。

关键合作资源

社区超市的合作资源主要是其他生活品，如熟食、修理、干洗等生活服务资源，这些资源与超市没有联盟关系，属于自发型资源。

三、收费型商业模式

如图4-9所示，顾客价值为（2，2）组合，即转手型顾客价值；企业价值组合为（2，3，2），即苦力型企业价值。

这种组合形成了收费型商业模式。其主要特点是：顾客工作是惯例性的，顾客问题解决方案较为单纯，企业主要依靠外部要素形成差异化优势。顾客需要在比较基础上才能形成购买决策，也就是说，顾客对交易物的溢价需要经过比较才能决定是否接受，因此溢价存在限制。

总体来讲，收费型商业模式由于产生红利的途径比较单一（比搬运型和医护型稍多一点），因此盈利潜力空间体积虽然大于搬运型模式和医护型模式，但仍属于盈利潜力相对较小的商业模式。

对收费型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。具体见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）外生型引力对比较-好感型购买者态度的支持程度。

（3）企业运营系统拥有的高产能资源与外生型引力的关系。主要考察测评在由外生型资源支撑的专有引力形成、维持和吸引顾客的过程中，企业内部的关键运营资源所具有的作用，以及这种资源对降低、控制运营总成本的支撑作用。这个问题关系到在既定的溢价能力和销售规模下，企业通过降低成本创造的边际利润。

收费型商业模式有三个主要的促成因素：

第一，企业拥有或新获得了某种外生型资源，借助这种资源，企业可以较为方便地形成某种简洁或者是标准的顾客问题解决方案，满足某个惯例化的顾客工作。

第二，企业拥有或新获得某些可服务于上述解决方案的高产能资源，使企业在控制成本方面有了一定条件或基础。

第三，企业外部存在较易获得的、上述顾客问题解决方案实施所需要的某种合作资源，这些资源可用于提供互补产品或配套服务。

为充分利用收费型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，成本优化战略。企业可借助内部关键资源的高产能特性，形成并巩固成本优势，据此挖掘该模式所蕴含的成本红利。

案例：标准服务的综合物流中心经营

综合物流中心是一个重要的现代生产服务业，其商业模式大多属于收费型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为从事物流服务的企业。顾客工作则是货物中转时的存放、保管、转运调度等。

专有引力支撑基础的类型

与上述超市经营一样，这里的综合物流中心的专有引力很大程度来自其特殊位置。这是一种外生型资源支撑的专有引力。

购买者及其态度

顾客在综合或专项比较的基础上形成对企业的偏好和价格认同。

关键运营资源

（标准化的）仓储库房、场地、保管设施等有形资源。

关键合作资源

快递、结算、餐饮等生活服务资源。通常是自发形成。

四、郎中型商业模式

如图4-10所示，顾客价值由（2，3）组合形成支撑，即为医护型顾客价值；企业价值则由（2，2，2）组合形成支撑，这是工匠型企业价值。

医护型顾客价值和工匠型企业价值的组合形成了郎中型商业模式，其主要特点是：顾客在惯性型工作（例如通过医生帮助解决身体健康问题）上获得了基于专业能力的服务，服务方关键资源为有形资源且产能较低，综合起来类似有经验的个体郎中的业务模式。这种模式的获利途径主要是通过提升和维持专业服务能力，也就是提升和保持控制型引力来创造并维系顾客好感，以此支撑服务方所期望的溢价。

总体来讲，郎中型商业模式可以自主控制针对顾客的专有引力，可以通过改进顾客问题解决方案的属性提升这种引力，据此提升或强化顾客对本企业的好感，这有助于企业提升溢价能力。因此，这个模式的盈利潜力空间比看护型、搬运型等模式的盈利潜力要高一些。

对郎中型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对比较-好感型购买者态度的支持程度。

（3）关键运营资源对控制型引力的作用机制及其影响因素。

郎中型商业模式主要有三个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定。

第二，企业拥有某种专业能力，这可能是产品优势，或者服务优势，或者二者的组合。这导致企业可以凭借上述优势寻求一定水平的溢价。

第三，企业的核心资源为有形且产能有限，这导致该类业务无法形成规模运营。

为充分利用郎中型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择。

第一种，差异化战略。企业需要不断通过技术创新、组织创新、渠道创新等手段使其推出的顾客问题解决方案具有差异性，据此确保顾客通过比较有竞争性的解决方案形成对企业的固定偏好，提升企业的专有引力。

特别说明：这里提到的差异化战略就是迈克尔·波特（Michael　E.Porter）在其《竞争战略》和《竞争优势》中所提出的差异化战略。不难看出，差异化战略的实质，就是要使控制型引力在促进目标顾客的形成关于企业解决方案（产品加服务）的“好感”时具有最大效用。而这个效用的价值就在于支撑企业形成尽可能高的溢价能力。

第二种，借力战略。这是指企业还可以通过引入互补性资源来丰富其顾客问题解决方案，增加其影响顾客的能力，即通过“借力”来提升溢价能力。

案例：个体牙医诊所的经营

个体牙医针对的是顾客（需要解决牙齿问题的个人）的惯性工作，虽然其水平、设备、收费等存在差异，但就商业模式而言（除了少数美容型牙医），大多属于郎中型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为有牙齿、口腔问题的个人。顾客工作则是消除牙齿、口腔问题的行动。

专有引力支撑基础的类型

牙医诊所的专有引力主要建立在其治疗水平也就是医生的水平、设备及材料质量等可控制因素上。

购买者及其态度

顾客在综合或专项比较的基础上形成对企业的偏好和价格认同。

关键运营资源

医生是一种典型的有形、低产能资源。

关键合作资源

牙医服务的合作资源主要有交通服务（往返牙医诊所）、消痛产品等。这通常是自发性的互补资源。

五、竞赛型商业模式

如图4-11所示，顾客价值为（2，3）组合，即医护型顾客价值；企业价值获取方式为组合（2，3，2），即苦力型企业价值。

医护型顾客价值与苦力型企业价值的组合形成了竞赛型商业模式。其主要特点是：顾客在惯性型工作上获得有特色的服务，卖方溢价空间存在由于购买者态度导致的限制。企业具有规模经营的条件，外部互补性合作资源较为丰富。竞赛型模式是传统工业经济时代最为广泛的一类商业模式，在大多数产业中，我们都可以看到这类模式的存在。

总体来讲，竞赛型模式由于其产能较高，企业可以通过增加产出降低成本而增加红利获取途径，因此其盈利潜力空间要大于郎中型，但由于溢价能力有限，故这个盈利潜力空间仍属中等水平。

对竞赛型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对比较-好感型购买者态度的支持程度。

（3）内部关键资源的具体产能规模、影响因素及其影响机理。对此问题的具体考察测评将有助于判断评估该模式的成本优势情况。

（4）外部互补性资源对顾客问题解决方案的具体贡献情况。对此问题的具体考察测评有助于进一步判断这种成本较低的外部资源对企业溢价能力的影响状况，进而进一步测评该模式的盈利潜力情况。

竞赛型商业模式主要有三个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定。

第二，企业拥有某种专业能力，这可能是产品优势，或者服务优势，或者二者的组合。这导致企业可以凭借上述优势寻求一定水平的溢价。

第三，企业具有一定的产能优势，这个优势建立在某种有形资源上，如机器设备、建筑物、熟练工人等。

为充分利用竞赛型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，成本优化战略。也就是说企业要围绕内部关键资源进行生产组织设计（包括流程创新、后台支撑系统创新等）、供应链设计与创新，以便最大程度利用产能优势开创新的红利途径。

特别说明：这里提到的成本优化战略与波特的成本领先战略含义是相同的。我要再次强调，竞赛型商业模式优于郎中型商业模式的地方，就在于它多了一个获利途径：通过降低成本获取额外利润。

在这里我们可以发现一个重要事实：竞赛型商业模式所创造的盈利潜力空间，与波特等人所假设的产业结构，在影响企业的战略行为方面具有一定的相似性。事实上，竞赛型商业模式的确代表传统经济时代绝大多数企业所面临的产业环境。

竞赛型商业模式可以有多个亚类，通过前面提到的结构-盈利效应测评，企业可以进一步分析确认亚类的具体情况，然后，企业可以进一步决定应该采取什么样的业务战略以变现模式所蕴含的盈利潜力。

案例：电力系统配套产品的经验

电力系统配套产品的生产经营是一类较为典型的制造型业务，其商业模式大多属于竞赛型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是电网公司部分发电企业。顾客工作是顾客在服务或生产过程中的设备维护或系统运营。

专有引力支撑基础的类型

电力配套产品企业的专有引力主要来自其自身的产品功能、服务能力等可控制因素。

购买者及其态度

顾客在综合或专项比较的基础上形成对企业的偏好和价格认同。

关键运营资源

企业的生产工艺设备等有形资源。

关键合作资源

主要是其他电力配套产品或服务，这里的合作关系比较薄弱。

六、撒网型商业模式

如图4-12所示，顾客价值为（2，3）组合，即医护型顾客价值；企业获取价值为（3，3，1）组合，即占地型企业价值。

医护型顾客价值与占地型企业价值的组合构成了撒网型商业模式。其主要特点是：顾客在惯性型工作上获得有一定质量的服务，顾客对产品或服务质量认知比较成熟，企业主要通过自身的资源与能力创造不对称的市场吸引力。企业溢价建立在顾客对某种便利性的追求上，这种对便利性的追求来自顾客的某种消费也就是工作习惯。企业具有有形形态的高产能资源。但企业的外部合作资源与合作模式不确定，因此，企业提供的产品或服务较为单纯。

总体来讲，撒网型商业模式具有中等规模的盈利潜力空间。基于习惯-便利型偏好的溢价能力有限但较为稳定。虽然具有较高的内部产能，但由于外部合作效率不确定，因此该模式下企业能够满足的便利水平具有不确定性，这将对企业的盈利潜力产生影响。

对撒网型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模，详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对习惯-便利型购买者态度的支持程度。

（3）有形高产能资源对控制型引力的支撑机制和相应的影响因素。

（4）外部互补性资源对控制型引力的支撑作用及其作用机制。

撒网型商业模式主要有三个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定；尤其是，该市场上的目标顾客由于某种消费习惯的影响，对消费过程中的某种便利性具有一定程度的依赖。

第二，企业拥有某种专业能力，这可能是产品优势，或者服务优势，或者二者的组合。这导致企业可以凭借上述优势寻求一定水平的溢价。

第三，企业在提供服务方面拥有某个高产能的有形资源，如机器设备、建筑物、熟练工人等。

为充分利用撒网型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

案例：快餐连锁的经营

快餐服务需要产品的口味、卫生等属性符合顾客需求，这意味着这类经营的关键资源属于内部可控制资源，而当口味、卫生等达到基本需求时，便利性成为决定顾客购买决策的主要影响因素，因此这类企业的商业模式大多属于撒网型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是家庭和个人，通常为上班工薪族。顾客工作是方便地解决用餐问题。

专有引力支撑基础的类型

某一服务商的专有引力主要来自其产品属性和服务属性，这属于控制型引力。

购买者及其态度

顾客对服务方的偏好态度主要建立在关于便利感的认知基础上。

关键运营资源

制作、存储、运输设备等有形资源。

关键合作资源

大多数快餐连锁经营的外部合作资源往往是无组织化的。

七、联盟型商业模式

如图4-13所示，顾客价值为（2，3）组合，即医护型顾客价值；企业价值获取模式为（3，3，4），也就是开源型价值获取模式（详见竞赛型模式的相关说明）。

医护型顾客价值和开源型企业价值的组合构成了联盟型商业模式。该模式的主要特点与上面分析的撒网型商业模式基本相同，二者的不同点是：联盟型模式具有一个功能、关系较为稳定的外部合作网络，这意味着该模式在提供目标顾客的便利感方面具有更多的途径手段，因此，其溢价能力也相对较高。

总体来讲，联盟型模式的盈利潜力空间属于中上等水平。该模式盈利潜力空间的主要限制来自它所具有的控制型专有引力对顾客的便利获得感的影响具有不确定性。

对联盟型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对习惯-便利型购买者态度的支持程度。

（3）有形高产能资源对控制型引力的支撑机制和相应的影响因素。

（4）协议型外部资源的规模、效能测评，以及这种资源对控制型引力的支撑机制测评。

联盟型商业模式主要有四个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定，并且对消费的便利性较为敏感。

第二，企业拥有某种可自我控制的专业能力。详见撒网型商业模式的成因分析。

第三，企业在提供服务方面拥有某个高产能的有形资源。详见撒网型商业模式的成因分析。

第四，企业拥有较为丰富的外部合作资源。为充分利用“联盟”型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择。

第一种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，联盟化战略，即企业可充分挖掘外部合作资源的潜力，为企业的顾客问题创新寻求资源支撑，通过顾客问题解决方案的创新来强化顾客对于本企业服务便利性的认知与认同，据此为较高水平溢价或更低的运营成本提供支撑。

案例：汽车售后经营服务

汽车售后服务是城镇居民的基本消费之一，这类服务机构的商业模式大多属于“联盟”型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是有车族（包括有车机构）；顾客工作为保证车辆处于完好的可使用状态。

专有引力支撑基础的类型

服务方主要依靠服务质量吸引顾客，而服务质量是由企业自身控制的，故为控制型引力。

购买者及其态度

当企业主要提供标准化服务时，顾客的选择态度主要由基于习惯的便利感决定。

关键运营资源

这类服务机构的关键运营资源主要是专用设备，如洗车机、检测仪等，其产能是可以通过增加设备规模来增加的。

关键合作资源

合作资源主要是汽车零部件、车载用品等，服务机构与这些互补品提供商通常会有较为规范的合作协议。

八、御医型商业模式

如图4-14所示，顾客价值由（2，4）组合构成，即教导型价值；企业价值获取模式由（4，2，3）构成，即创意型企业价值。

管家型顾客价值和创意型企业价值的组合构成了御医型商业模式。该模式的主要特点是：针对顾客的某个惯性化工作提供有高度特色的解决方案，以至于顾客对企业产生了基于供方独特性的依赖感。企业产能受限于关键资源的低产能，存在外部合作资源但缺乏有意识的合作组织。这有点类似于传统社会里的高级医疗专家（御医）为小规模顾客（皇家权贵）提供服务的模式，故命名为御医型商业模式。

总体来讲，御医型模式的盈利潜力空间比此前我们分析的其他商业模式的盈利潜力都要高一些。这主要得益于该模式较高的溢价能力和利润保护能力（借助外部资源形成的顾客问题解决方案）。当然，该模式由于企业产能的限制，其盈利潜力并未达到最大。

对御医型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）综合型引力对依赖供方解决方案的购买者的支持程度。

（3）综合型引力对竞争者引力的抵御机制与抵御能力测评。

御医型商业模式主要有三个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定。

第二，企业拥有内部的核心资源，以及与企业产出形成互补的外部资源，因此具有较强的顾客影响能力，以至于可造成顾客的依赖感。

第三，企业的产能受到内部关键的效率限制。为充分利用御医型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

案例：名医堂的运营

在中国及东南亚一些国家，有丰富经验的中医组成的名医堂（或类似名称）开展的中医诊疗，对一些群体来讲，具有较强的认同感。这种认同既可能来自传统与文化的影响，也可能来自中医诊疗对某些健康问题的特有效果。这类机构的商业模式大多属于“御医”型商业模式，其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是有健康问题需要解决的个人；顾客工作则是其在有健康问题或感觉有健康问题的情况下寻求恢复或保持健康的行动。

专有引力支撑基础的类型

名医堂的专有引力既有来自外部的文化、传统因素支撑，也得到机构自身的能力、服务质量等顾客控制因素的影响，故为综合型专有引力。

购买者及其态度

购买者通常为消费者。对于名医堂而言，购买者通常具有一定程度的依赖性，尤其是在诊疗还没有结束之前。

关键运营资源

名医堂这类机构的关键运营资源就是有丰富经验的名医们。这是典型的低产能有形资源。

关键合作资源

与名医堂形成合作的资源有交通服务资源、药材资源等，其拥有者与名医堂的合作介于自发与松散协议之间。

九、特效药型商业模式

如图4-15所示，顾客价值由（2，4）组合构成，也就是教导型顾客价值；企业价值模式为（4，3，3）组合，即分摊型企业价值。

教导型顾客价值和分摊型企业价值的组合构成了特效药型商业模式。该模式的主要特点是：针对顾客的某个惯性化工作，例如借助医疗手段解决某个健康问题（如失眠），提供专门解决方案。由于这类解决方案具有高度特色以至于顾客对企业产生了基于供方独特性的依赖感，这有点类似一些癌症患者对特效药的高度依赖，故我将此特征的模式称为特效药型商业模式。

总体来讲，特效药型模式比上面我们分析的御医型商业模式的盈利潜力要高一些。这主要得益于该模式相对较多的盈利途径也就是红利来源：它不仅可以通过较高程度的独特性来支撑差异化红利；同时，也可以通过内部节流降低成本，获取规模红利。

对特效药型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）综合型引力对独特-依赖感型购买者态度的支持程度。

（3）关于高产能资源对企业产出规模的影响能力测评。

特效药型商业模式主要有三个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定。

第二，企业拥有内部的核心资源，以及与企业产出形成互补的外部资源，因此具有较强的顾客影响能力，以至于可造成顾客的依赖感。

第三，企业具有高产能的关键运营资源，这使得企业可以以可接受的成本扩张产出规模。

为充分利用特效药型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

案例：高性能芯片研制业务运营

一些高性能芯片的研发制造业务，其商业模式大多属于特效药型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为需要某种特殊性能芯片的企业（或科研机构），如手机、医疗设备、车联网设备的制造企业等；顾客工作是获取为其产品如手机等所需的专用芯片。

专有引力支撑基础的类型

芯片研制企业对其客户的专有引力，既有外部因素支撑，如与其有密切渊源的国家或国际标准、某些资质等，又有内部支撑因素，如研发能力、服务优势等，这种因素的最极端形式就是某个可作为商业生态系统基础的平台。

购买者及其态度

购买者为上述手机、医疗设备等生产经营机构，它们对提供方的偏好建立在前者对后者的依赖性上。

关键运营资源

芯片研制企业的关键运营资源主要是生产制造及检测等方面的有形设备。其产能通常较高。

关键合作资源

与高性能芯片形成合作的外部资源如某些软硬件，一般来说与前者协作的组织较为松散。

十、视窗型商业模式

如图4-16所示，顾客价值由（2，3）组合构成，即医护型顾客价值；企业价值模式为（4，4，4）组合即为盟主型企业价值。

医护型顾客价值和盟主型企业价值的组合构成了视窗型商业模式。该模式的主要特点是：针对顾客的某个惯性化工作，企业提供具有高度差异化的解决方案并据此导致顾客对企业的依赖；企业的关键运营资源为无形资源，且具有一个组织较好的外部合作体系，使得企业可以持续享受较高水平的产品溢价；企业的特色以及庞大的外部合作体系，使得企业享受较为稳定的利润保护。这些特征与微软视窗操作系统业务较为相似，故我将此模式称为视窗型商业模式。

总体来讲，视窗型商业模式比上面分析的特效药型模式的盈利潜力要更高一些，这主要得益于该模式内外部资源所具有的双重功能：既能对企业的控制型引力提供支撑，又为企业运营成本的降低提供了坚实的支撑。

需要特别说明的是：该模式所拥有的协议型合作资源可以通过多种途径获得。其中，通过提供一个平台来构建一个以企业为核心的商业生态系统是迄今较为彻底的一种获取协议型互补资源的方式。微软即是如此构建了一个专属于自己的商业生态系统。也就是说，借助平台来获取并维系外部合作资源只是该模式的一个亚类。

对视窗型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对独特-依赖感型购买者态度的支持程度。

（3）作为关键运营资源的无形资源在整体运营系统中的作用测评。

（4）企业获取协议型合作资源的方式测评。这一方式将影响到维持这种协议型资源的成本，包括隐形成本。

为充分利用视窗型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

第三种，平台化战略。这个战略就是企业通过创新性构建某种特殊功能的服务平台，以此为基础形成以企业为核心的商业生态系统。

案例：滴滴打车或美团打车的业务经营

滴滴打车平台针对个人的出行叫车行为提供差异化的解决方案。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为出行有叫车行为的个人；顾客工作则是联系到服务车辆。

专有引力支撑基础的类型

支撑滴滴打车平台专有引力的因素是该服务机构的技术服务能力与合作资源，在总体上讲属于可控性要素。

购买者及其态度

购买者基本为乘车人。后者对滴滴平台的偏好建立在由于服务的高度差异化（相对传统交通服务模式）而形成的顾客依赖上。

关键运营资源

滴滴打车的关键资源就是其呼叫-调度平台，虽然这个平台含有硬件资源，但软件系统是其核心部分，这是典型的无形资源。

关键合作资源

从打车平台角度讲，线下实际运营的汽车就是主要合作资源，平台与这些资源具有较为紧密的协议关系。

这里需要说明的是，由于美团等平台的加入，潜在顾客对滴滴打车的依赖性受到一定影响。如果不能形成市场均衡，那么不论是滴滴打车还是美团打车都有可能退化为联盟型或者撒网型商业模式。

十一、景点型商业模式

如图4-17所示，顾客价值由（3，2）组合构成，我们称此为管家型顾客价值；企业获取价值的方式为（2，2，2），如前所述，这是一种工匠型企业价值。

管家型顾客价值和工匠型企业价值的组合构成了景点型商业模式。其主要特点是：企业主要依靠外部资源，为目标顾客的享受型工作提供服务，购买者在比较竞争者方案或场景的基础上形成关于企业的偏好，因此企业溢价存在限制。关键运营资源为有形且产能较低，存在外部合作资源，但合作模式并不固定而是随行就市。综合这些特征看，依赖自然属性形成的景点经营与此较为相似，故称此模式为景点型商业模式。

总体来讲，景点型商业模式由于溢价存在限制且关键资源产能受限，故其盈利潜力空间也相对较小。其盈利途径主要建立在专有引力外部基础上，也就是说，由于创造专有引力不需要企业自有资源，故可通过节约途径产生资源红利。

对景点型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）满意型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）外生型引力的差异化水平。差异化程度越高，购买者对企业的偏好就越强烈，交易物溢价空间就越大。

（3）关键运营资源的具体效率及其对运营成本影响的测评。

为充分利用景点型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

案例：海滩酒店的经营

位于海水、沙滩、阳光等景观资源优越、稀缺位置的海滩酒店，其商业模式大多属于景点型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是前来休闲度假的个人、家庭、团体等；顾客工作是通过身心放松获得物质与精神上的享受。

专有引力支撑基础的类型

上述海滩酒店的专有引力主要建立在其位置与自然环境尤其是海水、沙滩的质量等外部因素基础上，故其专有引力为外生型引力。

购买者及其态度

购买者通常为消费者本人，他们对某个海滩酒店的偏好建立在关于海水、沙滩、服务等因素的比较基础之上。

关键运营资源

关键运营资源为酒店客房及专业服务人员（如救生人员等）。这些有形资源的产能通常是有限制的。

关键合作资源

与这类酒店形成合作的资源，如交通服务、娱乐服务等，通常是自发形成的。

十二、头条型商业模式

如图4-18所示，顾客价值由（3，2）组合构成，即管家型顾客价值，企业获取价值的方式为（2，4，2），这是一种开源型企业价值。

管家型顾客价值和开源型企业价值的组合构成了头条型商业模式。其主要特点是：企业主要依靠外部资源，为目标顾客的享受型工作提供服务，购买者在比较竞争者方案或场景的基础上形成关于企业的偏好，因此企业溢价存在限制。与上面的景点型模式不同，这一模式的关键运营资源具有较高产能，这意味着该模式相对前者具有更多的利润挖掘途径。以今日头条为代表的内容服务经营就具有上述特征，故称此为头条型商业模式。

总体来讲，头条型商业模式盈利潜力空间比景点型模式要高。其主要盈利潜力来源于外生型资源所能创造的顾客满意水平，以及内部运营资源所能产生的成本优势。

对头条型商业模式盈利潜力的进一步考察，与前面介绍的景点型模式相同。

为充分利用头条型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

案例：今日头条经营

内容服务商今日头条的商业模式属于头条型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是作为C端的个人；顾客工作是获得精神上的满足与享受。

专有引力支撑基础的类型

作为内容服务商，今日头条提供的内容主要来自其外部的个人或机构，主要为各类自媒体，支撑今日头条的专有引力主要由这些外部要素支撑，故为外生型引力。

购买者及其态度

购买者主要为各类广告主，包括个人（如形形色色的“网红”）和企业（如实体企业与专业广告公司）。这些购买者关于今日头条的偏好主要建立在系统比较的基础上。

关键运营资源

今日头条的关键运营资源为其软件编辑与推送系统（此后它可能还会通过系统升级不断丰富其客户端功能），这是标准的无形资源。

关键合作资源

与其形成合作的资源较为分散，包括从线下的某些实物产品和线上的其他内容。这种合作主要是自发的。

十三、定装型商业模式

如图4-19所示，顾客价值由（3，3）组合构成，此为顾问型顾客价值；企业获取价值模式则为（2，2，2），即工匠型价值获取方式。

顾问型顾客价值和工匠型企业价值的组合构成了定装型商业模式。其主要特点是：企业针对目标的某个享受型工作提供服务，通过自身可控制的资源创造针对顾客的专有引力，顾客对于交易物的认同和价格接受需要通过对竞争产品（竞争性解决方案）的比较后作出。企业的关键运营资源为有形资源且产能较低，存在外部互补资源但合作的组织化程度低。这种情况的业务与服装定制包括设计、用料选择和制作较为相似，故我把它称为定装型商业模式。

总体来讲，定装型商业模式的溢价能力与头条型模式一样存在限制。但与头条型模式不同的是，定装型模式可以通过可控的资源能力增强顾客问题解决方案的吸引力，由此为影响顾客的购买决策行为提供支撑。

对定装型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）满意型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型专有引力的差异化水平。差异化程度越高，购买者对企业的偏好就越强烈，交易物溢价空间就越大。这对定装型模式盈利潜力空间的影响很大，需要重点测评。

（3）关键运营资源的具体效率及其对运营成本影响的测评。

为充分利用定装型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

案例：软装设计公司的经营

软装是指室内装潢，包括展示品、绘画、装饰品等美观用品装潢，目前软装设计公司的商业模式大多属于定装型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是需要室内装修的家庭或机构；顾客工作是使指定空间看上去美观，使人感到赏心悦目。

专有引力支撑基础的类型

软装设计公司的专有引力基本来自于它的设计、创意与相关的服务能力，这是典型的控制型引力。

购买者及其态度

购买者通常为顾客本人，其偏好建立在对服务机构的比较基础上。

关键运营资源

关键运营资源是设计师，这是典型的低产能有形资源。

关键合作资源

与软装设计形成合作的资源通常是自发形成的，主要有用品提供商、安装者等。

十四、哈啤型商业模式

如图4-20所示，顾客价值由（3，3）组合构成，即顾问型顾客价值；企业价值获取方式则由（2，3，2）组合构成，即苦力型企业价值。

顾问型顾客价值和苦力型企业价值的组合构成了哈啤型商业模式。其主要特点是：企业针对目标的某个享受型工作提供服务，通过自身可控的资源创造针对顾客的专有引力，顾客对于交易物的认同和价格接受需要通过对竞争产品的比较后作出。企业的关键运营资源为有形资源且产能较高，存在外部互补资源但合作的组织化程度低。这种情况与哈尔滨啤酒等酒类消费品经营较为相似，故我将其称为哈啤型商业模式。需要注意的是，同样是酒类产品，茅台酒的运营，在购买者态度类型上与上述啤酒存在差异：前者的购买者态度属于独特-依赖感型，因此茅台酒的企业价值获取方式就接近（4，3，4）即盟主型。

总体来讲，哈啤型商业模式的盈利潜力与定装型商业模式一样属于中等偏低。

对哈啤型商业模式盈利潜力进一步考察，会发现与定装型商业模式的核心问题相同。

为充分利用“哈啤”型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

案例：啤酒公司的经营

中高端啤酒生产企业的商业模式基本属于哈啤型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是喜饮啤酒者；顾客工作是获得味觉乃至精神上的享受。

专有引力支撑基础的类型

提供方的专有引力建立在其啤酒质量、口感、价格等因素基础上，这些因素均为内部控制因素，故专有引力为控制型引力。

购买者及其态度

购买者通常是消费者，其选择偏好主要建立在对竞争性产品的比较基础上。

关键运营资源

啤酒生产经营的关键运营资源是有关的工艺设备。这是一种有形资源，且其产能阈值也较高。

关键合作资源

与啤酒形成合作的资源主要为自发型资源，如酒杯等。

十五、棋牌室型商业模式

如图4-21所示，顾客价值为（3，3）组合，即顾问型顾客价值；企业价值获取方式则是（3，2，3）组合，即摆摊型企业价值。

顾问型顾客价值和摆摊型企业价值的组合构成了棋牌室型商业模式。其主要特点是：企业针对目标的某个享受型工作提供服务，通过自身可控制的资源创造针对顾客的专有引力，顾客对企业服务的好感主要建立在他们获得服务时的便利性感知上。企业关键运营资源为有形且产能较低，外部合作有一定的成本。

总体来讲，棋牌室型商业模式的盈利潜力与定装型模式差不多，属于中等水平，其关键影响因素是基于自身资源提供的顾客场景对顾客便利感的影响程度。此外，有产能影响的运营成本也是其盈利潜力的重要影响因素。

对棋牌室型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题与定装型商业模式的测评问题相同。

为充分利用棋牌室型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，网络战略。这是指企业可以通过积极改进与合作者的关系，或创新合作模式，来降低或控制合作成本，提升总体盈利能力。

案例：连锁化健身馆服务的经营

健身是一种典型的满意型工作，针对这类工作的健身馆运营的商业模式大多属于棋牌室型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为健身爱好者；顾客工作就是以塑形、强壮等为目的的有效训练。

专有引力支撑基础的类型

连锁化健身馆的专有引力主要建立在其训练器材、训练环境和专业教练的服务水平等因素基础上，这些因素均为可控性因素，故健身馆的专有引力为控制型引力。在运营方专有引力作用下，顾客将在健身训练的地点、时间、教练等方面形成习惯。

购买者及其态度

购买者通常为训练者本人，其偏好建立在已经形成的消费（训练）习惯基础上。

关键运营资源

健身馆的关键运营资源是其专业化设备及有专业技能和经验的教练。这是典型的低产能有形资源。

关键合作资源

与健身服务形成合作的主要服务资源包括运动饮料、运动用品等，这些互补要素的运营方通常与健身馆形成较为松散的合作关系。

十六、收藏经营型商业模式

如图4-22所示，顾客价值由（3，3）组合构成，这是顾问型顾客价值；企业价值获取方式则由（4，2，2）组合构成，即创意型企业价值。

顾问型顾客价值和创意型企业价值的组合构成了“收藏经营”型商业模式。其主要特点是：企业针对目标顾客的某个“享受”型工作提供服务，通过自身可控制的资源创造针对顾客的专有引力，由于服务的独特性导致顾客对交易物产生依赖，企业具有较强的溢价能力，但由于关键运营资源效率较低故运营成本较高。

总体来讲，收藏经营型商业模式的盈利潜力比棋牌室型模式高，属于中上等水平，其关键红利因素建立在独特性基础上的溢价能力。

对收藏经营型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）满意型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型专有引力的可持续性及其主要影响因素测评。

（3）上述专有引力对交易物溢价的影响能力及其影响因素测评。

（4）关键运营资源的产能规模及其影响因素测评。

为充分利用收藏经营型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

案例：太空旅游服务的经营

太空旅游（也包括其他一些可带来极度体验的旅游项目）服务的商业模式基本属于收藏经营型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是期望获得极度体验如刺激、成就等满足感的个人；顾客工作是以获得这种体验为目的的行动。

专有引力支撑基础的类型

服务方的专有引力建立在技术实力、产品功能及服务能力等控制型要素基础上。

购买者及其态度

购买者通常为消费者本人。其关于服务商的偏好来自对后者的依赖，这种依赖建立在服务方独特的技术与服务能力上。

关键运营资源

服务机构的关键运营资源是太空飞船等特定设施设备，这是有形低产能资源。

关键合作资源

与太空旅游配套的资源可以包括医疗服务、保险服务等，这些资源可以是自发形成的，也可以是由太空机构出面组织的。

十七、布道型商业模式

如图4-23所示，顾客价值由（3，3）组合构成，即顾问型顾客价值；企业价值获取方式则由（4，3，3）组合构成，此为分摊型企业价值。

顾问型顾客价值和分摊型企业价值的组合构成了布道型商业模式。其主要特点是：其顾客价值与上述收藏经营型商业模式相同，但企业价值获取方式则由于建立在关键运营资源性质基础上的产能差异而不同。由于产能较大，这种模式允许较大规模的生产经营。综合起来看，宗教领域的布道特征与此较为相似，故我称其为布道型商业模式。

由于产能方面的优势，布道型商业模式的盈利潜力空间要大于收藏经营型商业模式。

对布道型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）满意型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型专有引力的可持续性及其主要影响因素测评。

（3）上述专有引力对交易物溢价的影响能力及其影响因素测评。

（4）关键运营资源效率的改进空间测评。

案例：苹果的经营

美国苹果公司自从推出iPod和iPhone以来，其经营取得了巨大成功。iPhone手机业务的商业模式就属于布道型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为手机使用者；顾客工作为寻求联络、沟通，满足社交、娱乐、自我实现等方面的行动。

专有引力支撑基础的类型

苹果的专有引力主要来自于产品的独特功能，这是典型的控制型专有引力。

购买者及其态度

购买者通常为消费者，其关于苹果的偏好建立在对该公司产品的依赖性基础上。

关键运营资源

作为经营一种实体产品的企业，苹果的关键运营资源是其制造、组装、调试系统，这属于有较高产能的有形资源。

关键合作资源

与苹果手机形成合作的资源包括手机的一些附属品如贴膜等，以及各色应用软件。总体来讲，它们与苹果的关系为松散交易关系。

十八、极地探险型商业模式

如图4-24所示，顾客价值由（3，4）组合构成，此为理财型顾客价值；企业价值获取方式由（2，2，4）组合构成，即分摊型企业价值。

理财型顾客价值与分摊型企业价值的组合形成了极地探险型商业模式。其主要特点是：顾客在某个享受型工作上获得的是一种较为稀缺的服务，由此获得了较为稀缺的体验。而企业获取价值则需要通过取悦顾客，通过后者的好感实现某种程度的溢价。同时，由于关键运营资源为有形且产能较低，故运营成本较高。以创造极度体验为目的的极地探险旅游业务与此较为类似，故将此模式称为极地探险型商业模式。

总体来讲，极地探险型商业模式的盈利潜力空间与哈啤型商业模式等相近，属于中等水平。

对极地探险型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题与定装型商业模式的核心问题相同。

为充分利用极地探险型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

案例：私人银行服务的经营

商业银行的私人银行业务，其商业模式大多属于极地探险型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为私人银行客户（通常被冠以钻石客户、金××客户等）；顾客工作是寻求资金的最大回报。

专有引力支撑基础的类型

私人银行针对其客户的专有引力，既有其内部可控因素如服务的专业性、体贴性等，也有外部依赖因素，如某些资质、服务网点的位置等，故其专有引力为综合型。

购买者及其态度

购买者就是客户本人，其对私人银行的偏好建立在后者的独特性水平及由此导致的客户对服务方的依赖性上。

关键运营资源

私人银行的关键运营资源是其内部的专业服务人员，即客户经理。由于其高水平服务需要专业知识、信息及长期积累的经验，有较高专业能力的客户经理的产能通常有限。

关键合作资源

与私人银行形成合作的资源，如品鉴、健康服务等，往往是自发形成的。

十九、蟠桃型商业模式

如图4-25所示，顾客价值由（3，4）组合构成，这是一种理财型顾客价值；企业价值获取方式由（4，2，4）组合构成，这是创意型企业价值。

理财型顾客价值与创意型企业价值的组合形成了蟠桃型商业模式。其主要特点是：顾客在某个享受型工作上获得的是一种较为稀缺的服务，由此获得了较为稀缺的体验。由于体验的独特性，顾客对企业服务形成依赖感。企业产能较低，其外部合作网络组织化程度较高。《西游记》中王母娘娘的蟠桃盛宴所提供的服务和形成的顾客体验与此较为相似，故我将此模式称为蟠桃型商业模式。

总体来讲，此模式由于高度的溢价能力，其盈利潜力空间相对此前其他模式均要高，属于高利润潜力模式。

对蟠桃型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题是：

（1）满意型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型专有引力的可持续性及其主要影响因素测评。

（3）上述专有引力对交易物溢价的影响能力及其影响因素测评。

为充分利用蟠桃型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，封锁战略。这一战略的核心在于强化外生型资源的排他性，由此支撑企业服务独特性的持续。

案例：分时度假开发商的经营

分时度假就是把酒店或度假村的一间客房或一套旅游公寓的使用权分成若干个周次，按10年至40年甚至更长的期限，以会员制的方式一次性出售给客户，会员获得每年到酒店或度假村住宿7天的一种休闲度假方式。会员通过交换服务系统，可以把自己的客房使用权与其他会员异地客房使用权进行交换，以此实现低成本到各地旅游度假的目的。显然，掌握稀缺资源如唯一性的景观位置、排他性准入制度等要素特征就比较近似蟠桃型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

这里的顾客是有分时度假需求的家庭或个人；顾客工作就是获得独特的景观体验、高端休闲和健康促进。

专有引力支撑基础的类型

开发机构对其客户的专有引力，既有其内部可控因素如品牌影响、服务的高质量等，也有外部依赖因素，如某些资质、位置（景观）的唯一性等，故其专有引力为综合型。

购买者及其态度

购买者通常就是客户本人，其对分时度假开发机构的偏好建立在后者的独特性水平及由此导致的客户对服务方的依赖性上。

关键运营资源

分时度假开发商的关键运营资源为设计能力、融资能力、稀缺的土地资源等。

关键合作资源

与分时度假配套的资源包括金融机构（主要是商业银行）、医疗保健服务与娱乐服务资源等。

二十、做庄型商业模式

如图4-26所示，顾客价值由（3，4）组合构成，即理财型顾客价值；企业价值获取方式由（4，3，3）组合构成，分摊型企业价值。

理财型顾客价值与分摊型企业价值的组合形成了做庄型商业模式。这里的顾客价值与上面的蟠桃型模式一样，但在运营资源的效率上与后者存在差异，企业获利途径比蟠桃型模式更丰富，我们将此模式称为做庄型商业模式。

总体来讲，此模式属于高利润潜力模式。其盈利潜力空间比蟠桃型模式要更大一些。

对做庄型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评与蟠桃型模式相同。

为充分利用做庄型商业模式的盈利潜力，企业有以下业务战略可以选择：

第一，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二，封锁战略。详见蟠桃型商业模式的相关说明。

案例：迪士尼的经营

全球闻名遐迩的迪士尼公司（The　Walt　Disney　Company），取名自其创始人华特·迪士尼（Walt　Disney），是总部设在美国伯班克的大型跨国企业，主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络。迪士尼主题公园业务的商业模式属于做庄型商业模式，其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是游玩的孩子；顾客工作则是获得快乐、刺激，此外还提供许多独特的娱乐体验。

专有引力支撑基础的类型

迪士尼的专有引力首先来自其独特的创意、道具等场景要素，同时也与地理区位有关。前者属于可控型因素，后者则是外生型因素。故其专有引力为综合型。

购买者及其态度

购买者一般为孩子的父母。购买者的偏好主要建立在迪士尼的独特性基础上，这种独特性导致购买者对迪士尼产生依赖。

关键运营资源

迪士尼的关键运营资源是其主题公园，这是一种有形资源。当然，该资源的产能可随着公园面积的增加而扩张。需要说明的是，迪士尼的关键资源还包括其品牌、音频与视频产品等，这些均为无形资源，但相比之下，主要资源是其公园。

关键合作资源

与迪士尼形成合作的服务资源包括交通服务、一些衍生品服务等。总体上讲，迪士尼与之形成的关系为松散协议型关系。

二十一、生态型商业模式

如图4-27所示，顾客价值由（3，4）组合构成，这是一种理财型顾客价值；企业价值获取方式由（4，4，4）组合构成，这是盟主型企业价值。

理财型顾客价值与盟主型企业价值的组合形成了生态型商业模式。其主要特点是：顾客在某个享受型工作上获得的是一种稀缺（唯一性）服务，由此获得了较为稀缺的体验。与前面大多数商业模式不同，此模式下企业的关键运营资源为无形资源，这意味着其产能在理论上是无限的（实际的情况会有所差异，原因是企业还会需要其他运营资质，这些资源的产能不可能达到无穷级）。总体来讲，此模式属于高利润潜力模式。

对生态型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评与蟠桃型模式相同。

为充分利用生态型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，封锁战略。详见蟠桃型商业模式的相关说明。

第三种，生态战略。这是指企业可以通过构建商业生态的方式建立更为强化的服务能力和差异化优势，由此支持更为显著和持续的溢价能力。

案例：维尔福的经营

维尔福软件公司（Valve　Software，下文称V社）是1996年成立于美国华盛顿州西雅图市的一家专门开发电子游戏的公司，代表作品有《反恐精英》《求生之路》《Dota　2》等。V社的商业模式属于典型的生态型商业模式，其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

主要顾客是游戏玩家，此外，游戏开发者群体也是该公司的目标顾客，这是典型的双边市场格局。主要顾客的工作是获得成就感和刺激。请注意：从公司角度看，玩家的工作是满意型的，而游戏开发者的工作则是惯性型的。这里的玩家是主要顾客。

专有引力支撑基础的类型

V社对顾客的专有引力首先来自它的产品优势，其次来自网络文化的影响。故其专有引力既有控制型因素支撑，也有外生型因素支撑。

购买者及其态度

购买者基本上是玩家本人，他们对该公司的主要游戏产品如《Dota　2》的偏好建立在对产品的高度依赖上。

关键运营资源

V社关键运营资源是其Steam数字化平台。该平台于2003年9月12日推出，提供数字版权管理、多人游戏、流媒体和社交网络服务等功能。2014年V社宣布Steam已经突破1亿注册账户，有超过7500万个活跃的用户。

关键合作资源

在V社上架的游戏，其一系列周边资源，包括游戏竞赛组织、线下IP产品等通常都与V社存在合作协议关系，由此形成协议型互补合作网络。