一、测评的总体思路

商业模式结构测评的总体思路是：首先对商业模式五个维度（也就是企业利润支撑系统的五个要素）进行类别判断，再分别进行顾客价值创造和企业价值获取两个方面的组合测评，最后对两个组合的结果再进行组合测评，完成对商业模式的结构测评。

一件事物的类型，可以由其构成维度的不同组合来划分。比如，营销人员在分析某个目标市场的特征时，通常首先会设计出一些市场维度如性别、年龄、收入等，根据这些维度的不同刻度，组合形成不同类型的市场，由此识别该目标市场的基本特征。

当企业决策者在蓝图商业模式指引下分别实施了设计顾客价值主张、设计盈利模式等主题工程项目后，在商业模式的五个板块或五个维度上将分别形成相应的结果，这些结果的组合形成了一个个具体的商业模式，也就是要素商业模式（见图4-1）。

因此，商业模式的结构测评就是对要素商业模式的各个维度要素进行类别测评，然后再进行组合评估。商业模式的五个结构要素分别是顾客工作、企业对目标客户的专有引力、购买者态度、关键运营资源和关键合作资源。

二、各个维度要素的类型划分

1．顾客工作的类型

企业完成顾客价值主张设计后，将导致两种客观结果：第一种，锁定了想要为之服务并获取收益的目标顾客；第二种，锁定了该类顾客的某项工作（见图4-2）。我们已经知道，所谓顾客工作就是该顾客为实现某个目的而实施的一组活动。为顺利完成该项工作，该顾客可能需要特定的工具（这是企业产品的市场基础），还可能需要帮手的辅助（这是服务的市场基础）。企业存在的理由，就在于目标顾客有开展某种工作的需要。因此，支撑顾客工作的因素就是企业开展经营的基础。顾客为什么要开展该项工作呢？从动机出发，我们可以划分出三大类顾客工作触发因素。

（1）N型工作。

这种情况下，顾客没有鲜明的动机，他们之所以想做某件事，可能仅仅是受外界影响单纯出于模仿（赶潮流），或者出于冲动。

（2）惯性型工作。

惯性型工作是指这样的情况：该项工作是受已经存在并被接受的秩序、规则等因素的驱动。惯性型工作与刚需有紧密联系。这里的“刚”就是指已经确立并且将继续得到确认的观念、秩序、规则、习俗等。例如，当某个主导的工艺技术要求的技术秩序仍然有效时，由这项工艺技术的应用派生出来的配套产品生产就是一个典型的惯性型工作。显然惯性型工作是一种“在位工作”。它对应的是显性需求。针对这种顾客工作虽然可以控制市场风险，但将面对较高的竞争压力。

显然，作为一种刚性活动，惯性型工作的顺利完成会被认为是理所应当的，而当这类工作未能正常完成时，顾客将会产生不满。例如，现代健康的理念和规则使我们接受并确认：早上刷牙是必须的，这是一项理所应当的惯性型工作。而使用牙膏牙刷等工具来刷牙则是开展这项工作的技术、工具和模式。因此每天正常刷牙被认为是理所应当的，而不能正常刷牙（如缺水、没有牙膏等）则会导致顾客不满。这种情况会使我们想起著名的保健型因素。这种因素的获得只能消除人们的不满（或不安），但不能带来满足感；而当这些因素未能获得时，将会产生不满和抗议。从这个意义上讲，我们也可将惯性型工作称为由保健型因素驱动的顾客工作。

（3）满意型工作。

满意型工作是指这样的情况：顾客工作的目的是为了获得享受（获得更好或从未有过的结果），而不是为了防止产生不满、失望、痛苦等负面情绪。由于技术、管理等方面的原因，这类工作尚未形成普遍确认的支撑技术、工具、模式等，简单说，这是一种创新性工作。例如，到外太空俯视我们出生的地球，这是很多人期待的一件事，它将给人们带来诸如幸福感、成就感之类的满足情绪；同样地，把寿命延长100年甚至300年，在目前来讲会使我们极为兴奋。以走向太空、延长寿命等为目的的工作就是满意型工作。

除了上述通过突破技术极限来支持实现的满意型工作以外，克里斯滕森所倡导的颠覆性创新也将刺激和支持一些“低端顾客”开展满意型工作。这些顾客有某个需求长期被压抑无法实现，而这些被压抑的需求往往又正是由于某些在位工作的开展而得到启发和刺激的，从这个意义上讲，颠覆性创新就是为了利用满意型因素而驱动一些满意型工作的开展。

由此可见，与惯性型工作不同，满意型工作的问题一旦得到解决，将引起顾客的满足感，而当这类工作未解决时，顾客只是隐忍，而不会像惯性工作那样产生不满和抱怨，因此我们有时也将满意型工作称为享受型工作，即以带来额外满足为目的的行动组合。

2．供方专有引力的类型

通过对顾客问题完整解决方案的设计，企业将决定对其服务对象提供什么样的工作场景，顾客将通过在这个场景中完成工作而获得特定的体验和满足，因此顾客问题解决方案的状况将影响到企业特有的顾客价值创造能力。

企业和其竞争者之间这种价值创造能力的对比情况，将决定企业对其服务对象的专有引力的大小。之所以要特别强调专有引力，是因为只有专属于企业的吸引力才是影响企业提供的场景黏性的决定因素（见图4-3）。

专有引力中的“专有”，是建立在特定基础之上的，我们可以根据这个基础的不同，来划分出不同类型的专有引力。

（1）N型引力。

N型引力是指这样的情况：该企业对目标顾客的吸引力不显著，或者不稳定，即引力时有时无。企业对顾客的影响不是建立在其顾客问题解决方案所能创造的独特顾客价值基础上的，而是靠兜售、与顾客内部人的合谋（当顾客是机构时），甚至欺诈、强买强卖等不当手段来实现的。

（2）外生型引力。

所谓外生型引力，是指凭借外部因素而获得的不对称引力。典型的外部因素包括政府的准入政策、特定的区位、与企业有密切关系的利益相关者的庇护等。这些外部因素隔绝了其他企业的顾客问题解决方案对目标顾客的吸引力，造成该企业相对于竞争者的不对称优势。由于这种优势是在外部保护下获得的，故将建立在其上的专有引力称为外生型引力。

（3）控制型引力。

所谓控制型引力，是指该不对称的专有引力是由企业自身因素导致的，企业对其自身因素可以进行控制。典型的控制型引力包括但不限于技术优势、品牌资源、服务优势、具有独特功能的互补资源等。

（4）综合型引力。

综合型引力是指该类专有引力的基础，既有外生型因素，也有控制型因素。

3．购买者态度的类型

通过贯彻盈利模式设计企业将产生两方面结果：首先，明确未来将要出售的标的也就是交易物；其次，选择低价甚至免费提供给购买者的“赠与品”以博取购买者额外的好感。这两方面将共同决定支付者关于交易物价格的认同态度（见图4-4）。

显然，企业提高价格也就是溢价的能力是受到购买者对企业交易物的态度，也就是购买者对交易物感觉的性质强烈影响的。购买者对交易物越有好感，企业的溢价能力越强，反之越弱。为此，我们以购买者对企业提供的交易物的感知属性来划分其态度类型。

（1）N型态度。

在这里，N型态度是指购买者偏好脱离了交易物价值状况时对待交易物形成的态度，这是一种非理性态度，它主要产生于购买者并非使用者，其个人利益与交易物价值无关时的情况。机构购买的决策者通常并不是交易物的使用者，如果该决策者是职业经理人而非所有者，那么当该企业激励制度存在缺陷时，该决策者就有可能对交易物采取N型态度。当然，N型态度也有可能在购买者对交易物价值极度不了解时出现。虽然不排除N型态度导致对交易物的高价接受，但这种态度不可能形成对持续价格溢价的有效支撑。

（2）比较-好感型。

对于企业提供的交易物（有形产品和无形服务等），购买者需要在慎重比较的基础上形成好感，并根据好感程度做出价格认同决策。普通消费品、通用型轿车、没有特殊功能的家具等交易物的购买者都可能持有这种态度。

（3）习惯-便利型。

购买者的交易偏好来自此前形成的消费习惯，这种习惯可以是技术因素决定的，也可以是生活习惯决定的。顾客接受企业的价格，是因为此前形成的惯性认知，由于这种认知的存在，购买者省去了购买过程需要付出的一些努力，如搜索信息、获取知识、谈判交易等，因此可以说，习惯导致的便利性，是支撑这种态度的背后因素。

（4）独特-依赖感型。

企业提供的交易物对于购买者来讲，具有独特和不可替代的价值，以至于购买者对企业产生了依赖感，出于依赖而接受企业的价格安排。这种购买者态度通常见于市场上有良好口碑、供方独家供应且竞争者难以模仿的产品或服务。这些产品或服务可能有强大的品牌如茅台酒，但无品牌产品或服务同样也有可能造成独特性依赖，如某些针对特殊疾病或亚健康的特色理疗。一般讲，导致独特性依赖感的产品或服务，都建立在某个（些）有特殊功能且稀缺的资源基础之上。这些资源可以为企业独有，也可以是外部性的，或为两个方面的组合。

4．关键运营资源的类型

通过“内部运营系统设计”这一专项构建工程，企业将确定核心工艺路线、关键流程的结构等。所有这些工艺要求都是为了保证企业所提供的场景具有一定的质量性能。在这些决定产能和场景品质的因素中，存在着对提供给服务对象的场景质量不可或缺、至关重要的影响要素，我们称此为关键运营要素。关键运营要素不仅决定着企业产出（顾客场景）的质量，也具有不同的应用阈值—在不影响产出质量的前提下可达到的最大产出（见图4-5）。

我们以标准化设备、人格化创意资源（艺术家）、品牌等三种资源为例，前两类资源存在明显且刚性的产能阈值，其中以第二类资源为创意资源的艺术家的产能阈值较低。但品牌资源却不存在产能阈值，使用这一资源的产品（服务）越多，它能够为之服务的产品（服务）就越多。

为此，我们以形态和产能阈值水平为依据对关键运营资源的类型进行划分：

（1）N类。

N类资源是指其形态、功能不明确的资源。当企业的关键资源属于这一类型时，该企业的运营成本具有不确定性，因而具有不可控性。

（2）有形低产能类。

这类资源是有形也就是可触摸的资源。有形资源的基本特点是：在一定时间内，由于其特定的功能和技术要求，往往效率较低，例如提供特种参数的检测设备、精密加工设备等。人格化的创意资源是产能最低的有形资源。

（3）有形高产能类。

这类资源是有形的，效率较高因而产能也高。典型的有形高产能资源有高度自动化生产线（装配线）、有超计算（存储）能力的云服务器等。

（4）无形类。

无形类资源具有这样的特点：其开发形成需要付出特殊和长期的努力，例如品牌资源、文化资源、软件系统等，而一旦形成，其使用成本极低甚至可为零。换句话说，这类资源的产能阈值是极高的。

5．关键合作资源的类型

通过合作网络设计，或者说合作联盟的设计，企业将产生主要合作者群体，这些外部机构或个人之所以成为企业追求的合作者，是因为它们拥有企业需要的资源，这些资源将在以企业为主导提供的场景中发挥各自的作用，其中对企业提供的场景具有至关重要的作用且难以替代的合作者就是关键合作者。因此，合作网络的设计和构建将影响和导致某种类型的关键合作资源产生（见图4-6）。

对于外部合作资源，我们关心的是其使用成本问题，而这个成本是由企业与这些资源拥有者的关系状况决定的。当企业占有主动地位时，这个使用成本就较低，反之将趋高。因此，我们根据其相对于企业的关系属性来划分外部合作的类型。

（1）N型资源。

N型资源是指由于合作体系的不确定性，随机获得的外部合作资源。或者说，N型资源是一种不确定资源。这种资源类型将导致合作成本的不确定性，因而具有不可控性。

（2）自发型资源。

自发型资源是指这样的外部资源：它们以产品或服务等形式已经存在，其价格也基本确定；从企业角度看，这些资源有点类似标准化部件，当企业提供的场景需要时，它们可以类似“小插件”的角色接入场景。这些资源的优点是价格较低，缺点则是对场景的独特性支撑功能不显著。

（3）松散对价型资源。

松散对价型资源是指企业需要在市场或通过其他渠道搜索寻找到的资源。与上述自发型资源不同，这些资源通常需要扮演专门的角色，即提供特定功能的互补产品或服务，这些互补产品或服务需要有关合作者提供特殊型号或内容的服务，有时甚至需要专门设计开发。这些资源的价格需要企业和这些合作者进行交易谈判，按市场供需状况及双方的合作模式安排而确定。

（4）协议控制型资源。

这类资源的拥有者与企业签有长期合作协议，甚至与企业之间有交叉股权关系。我们称这类资源为协议控制型资源。在这样的协议关系下，该类资源的使用成本可得到较准确的控制。

三、顾客价值与企业价值的分类

对商业模式五个板块的要素类型进行测评分类后，我们可以根据有关的要素组合，分别对顾客价值和企业价值进行分类。

1．顾客价值的类型

根据顾客工作的类型和供方专有引力的类型，我们可以得到六类有意义的顾客价值，如表4-1所示。

（1）转手型顾客价值。

顾客工作由惯性因素支撑，供方专有引力由外部因素支撑，也就是服务方主要借助外部要素来解决顾客的一个刚需工作问题。

（2）管家型顾客价值。

这里的顾客工作是满意型工作，也就是解决他们某个享受型或改进型问题。而企业的专有引力则要借助外部要素来予以支撑。

（3）医护型顾客价值。

这里的顾客工作由惯性因素支撑，供方专有引力由企业自身因素支撑，由于这是可控制因素，故为控制型专有引力。典型的控制型因素包括但不限于技术优势、品牌资源、服务优势、具有独特功能的互补资源等。二者组合构成了医护型顾客价值，即通过有特色的服务方案解决一个刚需工作问题。

（4）顾问型顾客价值。

这里的顾客工作是满意型工作，企业通过有特色的服务方案，来解决目标顾客一个关于“享受”的工作问题，通过服务特色赢得顾客好感而创造盈利基础。

（5）教导型顾客价值。

这里的顾客工作的惯性工作，可以理解为学生的学习、病人的康复努力等，企业为之提供高度专业化的服务和外部化资源的支持，这有点类似于教师给学生的专业补课。

（6）理财型顾客价值。

这里的顾客工作是满意型工作。针对这个享受型活动，企业综合应用外生型资源与内部控制性资源，形成综合型专有引力。商业银行私人银行的高端理财服务与这种情况较为类似。

2．企业价值的类型

根据购买者态度的类型和内外部资源效率的类型，我们可以得到八类有意义的企业价值，如表4-2所示。

（1）工匠型企业价值。

购买者态度类型为比较-好感型，内部产能低，但外部资源较为丰富、成本较低。这一组合表明，企业提供的是较为成熟的解决方案（产品加服务），顾客对交易物的价值认同建立在对竞争性方案的比较之上，企业价值获取途径就是辛苦挣得的口碑。

（2）摆摊型企业价值。

购买者态度类型为习惯-便利型，内部产能低，但外部资源较为丰富、成本较低。这一组合表明，企业提供的产品或服务有较高的同质化程度，顾客对此类产品的购买行为经常重复，而对供方的偏好来自习惯性行为中的便利倾向，此时供方提供的交易物溢价能力较低。企业价值获取途径就是创造并维持消费的便利性，这需要供方与目标顾客保持稳定的联系。

（3）创意型企业价值。

购买者态度类型为独特-依赖感型，内部产能低，但外部资源较为丰富、成本较低。这种组合下企业的产品或服务有较高的差异化程度，因此有较高的溢价空间，同时由于关键资源的产能低，故运营成本较高，这种模式的获利途径主要是基于服务特色的溢价收入，也就是说赚的是差异化红利。

（4）苦力型企业价值。

购买者态度类型为比较-好感型，内部产能高，但外部资源成本较高。这一组合表明，顾客在比较基础上才可能形成好感，因此企业可溢价的空间受到市场竞争的限制，内部关键资源具有高产能，但外部互补资源的合作成本相对较高。

（5）占地型企业价值。

这是一种较为常见的企业价值类型。购买者态度类型为习惯-便利型，企业内部关键资源产能较高，但外部合作资源不确定。这一组合表明，该类型购买者态度与摆摊型一样，供方提供的产品或服务差异化程度较低（极端情况下甚至呈现同质化趋势），顾客的此类购买行为经常重复，他们对供方的选择偏好来自于受习惯支配的便利倾向，供方提供的交易物即销售物溢价能力较低。企业价值获取即赚钱的主要途径主要靠创造并维持消费的便利性，为此需要与目标顾客保持稳定的联系。与摆摊型不同之处在于，由于内部产能上的优势，占地型企业价值更注重通过市场占有率来获取更高的利益（如借助定价权获得更高的边际收益）。

（6）分摊型企业价值。

购买者态度类型为独特-依赖感型，内部产能高，但外部资源成本较高。这一组合表明，在综合型专有引力的作用下，购买者对交易物形成了基于供方独特性的依赖感，这就导致供方有能力溢价较高，但由于需要与外部互补资源进行有限度的博弈合作也就是进行松散型对价，因此企业将被合作者瓜分部分收益。

（7）开源型企业价值。

购买者态度类型为比较-好感型或习惯-便利型，内部关键资源和外部合作资源的产能均较高。这一组合表明，企业的运营成本较低，但销售物的溢价空间有限。由于运营资源具有高产能，企业可通过增加产出获取更多利润。

（8）盟主型企业价值。

购买者态度类型为独特-依赖感型，内部关键资源和外部合作资源的产能均较高。这一组合表明，企业的运营成本较低，且供方有能力溢价较高，由于内部关键资源为无形，该企业具有理论上的无限产能。同时，由于存在组织化程度较高的外部合作资源，这意味着企业可以用较低成本驱动互补资源与企业合作，由此强化顾客对企业的依赖。