利润支撑系统从构思、设计、板块构建到总体完善以至最终成形，就展现为不同面目的商业模式。这里，有四个面目是最为典型的，如图2-6所示，分别是蓝图商业模式、要素商业模式、规则商业模式和特征商业模式。

总体讲，蓝图商业模式表达的是企业想如何获利；要素商业模式表达的是企业事实上是靠什么样的要素获利的；规则商业模式表达的是在企业获取利润的全部过程中各种关系是靠哪些规则来维系的；而特征商业模式则表达了企业的基本经营属性，也就是业态类别。

一、蓝图商业模式

在各种不同的商业模式面孔中，蓝图商业模式是最为常见的一种。大多数学者（包括很多实践者）都是从蓝图层次来研究和阐述商业模式的。这种研究通常都是这样阐述商业模式的—

瑞士学者亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander　Osterwalder）和比利时学者伊夫·皮尼厄（Yves　Pigneur）在他们合著的《商业模式新生代》（Business　Model　Generation）中写道：

任何一次关于商业模式创新的讨论、会议或者专题研究，要想取得良好的效果都应该在开始时就“究竟什么是商业模式”达成共识。我们需要每个人都能理解的商业模式定义，以便于描述和讨论。

接下来的篇幅中我们提供一个关于商业模式的框架，……我们相信通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式就像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

9个构造块（Building　Blocks）：

（1）客户细分　企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

（2）价值主张　通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

（3）渠道通路　通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

（4）客户关系　在每一个客户细分市场建立和维持客户关系。

（5）收入来源　收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

（6）核心资源　核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

（7）关键业务　……通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。

（8）重要合作　有些业务要外包，而另一些资源需要从企业外部获得。

（9）成本结构　商业模式上述要素所引发的成本构成。★★★《商业模式新生代》，机械工业出版社，2011年8月第1版，亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄著，王帅、毛心宇、严威译，第5-7页。◆◆◆

亨利·伽斯柏在其著名的《开放型商业模式：如何在新环境下获取更大的收益》一书中这样阐述：

……让我们弄清楚“开放式商业模式”到底意味着什么。商业模式履行两种功能：创造价值和获取价值。在整个过程中，商业模式通过定义一种从原料到终端客户间的一系列活动来创造价值，这些活动过程会产生经过不同经营活动增加了附加价值的新产品和服务。商业模式通过在上述一系列活动中建立唯一的资源、资产或竞争优势的地位来获得价值。★★★《开放型商业模式：如何在新环境下获取更大的收益》，商务印书馆，2010年11月第1版，亨利·伽斯柏著，程智慧译，2页。◆◆◆

2008年美国《哈佛商业评论》刊登了一篇由美国创新与战略咨询公司（Innosight）董事，上文提到的约翰逊和克里斯滕森教授，以及全球著名管理软件开发商SAP公司CEO孔翰宁（Henning　Kagermann）共同署名的论文《如何重塑商业模式》。在这篇具有划时代意义的论文中，他们写道：

我们认为：商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。

客户价值主张（Customer　Value　Proposition，CVP）：凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。……只要了解了工作的涵义及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。

盈利模式（Profit　Formula）：盈利模式是对公司如何既为客户提供价值，又为自己创造价值的详细计划，包括收益模式、成本结构、利润模式、利用资源的速度。人们往往把“盈利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，盈利模式只是商业模式的一部分。★★★《哈佛商业评论》，2008年12月，王胤九译，第109-120页。◆◆◆

我们把上述三个代表性的文献的关键语句进一步提炼，可以把这些作者关于什么是商业模式的陈述看得更清楚一些：

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄：

我们相信通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。

亨利·伽斯柏：

商业模式通过定义一种从原料到终端客户间的一系列活动来创造价值，商业模式通过在上述一系列活动中建立唯一的资源、资产或竞争优势的地位来获得价值。

马克·约翰逊、克莱顿·M.克里斯滕森、孔翰宁：

商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。

从上述三个关于什么是商业模式的表述中，我们不难看出其中的共同点，即他们都把商业模式定义成一组（或4个或9个不等）项目，这些项目都有特定的功能，如打造形成顾客价值主张、盈利模式（克里斯滕森），或构建渠道通路、核心资源、关键业务等（奥斯特瓦德），或定义优势资源、资产等（伽斯柏）。

显然，更确切地说，这些研究者给出的是一种可指导商业模式构建、创新的蓝图，这种蓝图商业模式具有两个紧密联系的作用：首先，它揭示了商业模式的功能是如何组合的；其次，它告知了人们尤其是那些对商业模式创新感兴趣的人们，实现这一点需要经过哪些途径。从这个意义上讲，奥斯特瓦德和皮尼厄使用了“构造块”这个概念来定义商业模式就显得十分贴切。他们的商业模式定义想传达的，就是一种关于商业模式的构建蓝图。遗憾的是：他们都没有进一步说明，蓝图商业模式中每个“构造块”或“构成要素”所代表的项目工程，其目标是什么，这些项目工程的结果所产生的真正影响又是什么。

现在我们已经知道，蓝图商业模式只是一个构建商业模式的“施工图”。其中的“构造块”或“要素”等均为不同目的、指向的“项目标签”。蓝图商业模式表达的是：为了打造、形成一个商业模式，人们需要开展哪些主题工程。不论蓝图商业模式的项目工程如何组成，所有的项目工程其实都是为了创造或改变与持续赚钱有关的依据，由此对企业持续赚钱的理由产生影响，实际上也就是改造企业的利润支撑系统。但需指出：蓝图商业模式本身并不是真实存在的商业模式，这和标明了水电气工程、桩基工程、绿化工程等的设计总图并未表达真实的建筑物是什么是一个道理。

为什么蓝图商业模式会成为多数人心目中的商业模式？主要是因为它的直观性：

第一，蓝图商业模式具有实践视角的直观性。企业家不大喜欢原理而热衷于实干。

第二，蓝图商业模式具有功能视角的直观性。初步接触商业模式理论的人都想尽快了解商业模式的构成到底如何。这时，告诉他们商业模式由哪几块组成、每块都有什么功能是比较简洁的表述方法。

蓝图商业模式只是商业模式众多面孔中的一个而不是全部。并且，作为“施工图”它虽然可以帮助人们快速形成关于商业模式的基本认识，但这副商业模式“面孔”也潜伏着一系列对理论研究和实践指导十分不利的危害。

首先，蓝图商业模式中以“构造块”或“要素”形式显示的主题工程项目，会使很多人产生这样的错觉：商业模式构建与竞争战略的价值链构建、市场学中的营销组合计划是否有诸多重合？如果是，我们为什么要在竞争战略和市场营销理论之外研究探索商业模式理论？如果不是，蓝图商业模式中的“提出顾客价值主张”、构建客户关系与渠道通路等又与竞争战略、市场营销的有关策略有什么不同？蓝图商业模式本身并未揭示这些问题，反而会加深人们的错觉，造成理论混乱。

如前所述，蓝图商业模式只是以构建一个具体的利润支撑系统为目的的一组工程名录，这些名录本身并不是商业模式，而是为形成商业模式所需采取的一组行动，我们称此为商业模式主题工程。如果这些主题工程能够创新性地开展，那么人们有可能得到一个创新型的商业模式。

其次，无法支持测评。由于只是“施工图”而不是利润支撑系统本身，因此，从蓝图商业模式出发，人们无法探索关于商业模式的测评问题。

再次，无法揭示创新路径与能力开发研究。

我们概括介绍一下商业模式主题工程的五个具体项目。

第一，设计顾客价值主张。

顾客价值主张是针对企业利润支撑系统中第一个依据“顾客有某个必须满足的需求或需要解决的痛点”而需开展的专项创造工程。显然，这是构建商业模式也就是利润支撑系统的首要工程。这一主题工程的最终目的，是要锁定某个可能存在的顾客痛点。这个痛点的规模将决定可开发利用的市场潜力的大小。如果把顾客痛点比作代表财富的“矿藏”，那么构建顾客价值主张的实质，就是企业通过明确顾客工作而完成了一次“矿址定位”。

顾客工作虽然发生在顾客身上，并由顾客完成，但针对什么样的顾客、针对该顾客的什么工作开展经营却是可以由企业决定的。在这里，企业可以通过两层定位即身份定位（顾客是谁）及问题定位（顾客的什么需求）来完成对顾客痛点的锁定（见图2-7）。

我们把面向上述两层定位的工作统称为“顾客价值主张设计工程”—确认我们针对谁的什么问题来开展经营。这一工程的结果是导致企业锁定了某个顾客群体的某项“工作”—顾客的有目的的一组活动，而这个工作及所含的痛点就成为利润支撑系统的第一个支柱。

第二，设计顾客问题完整解决方案。

顾客问题完整解决方案设计是针对企业利润支撑系统中第二个依据“企业提供的场景方案能提供积极体验以持续吸引顾客”而需开展的专项创造工程。顾客价值创造是在消除顾客痛点的过程中完成的，为此，针对某个被锁定的顾客痛点，企业还需要设计专门的“顾客问题完整解决方案”来形成利润支撑系统的第二个板块。

设计顾客问题完整解决方案具有三个方面的基本内容：企业提供的产品方案，企业提供的服务方案，与企业合作的机构、个人提供的产品与服务方案（见图2-8）。

这一工程的结果导致形成面向顾客的不对称吸引力，即企业的专有引力，这个专有引力是企业利润支撑系统的第二个支柱。

第三，设计盈利模式。

盈利模式设计是对企业利润支撑系统中第三个依据“我们能够持续以满意价格完成产出销售”而需开展的专项创造工程。

设计盈利模式是商业模式构思中最具特色的思维工程，它包括两个基本内容（见图2-9）：

（1）选择交易物并锁定相应的购买者。站在企业角度看，它可以提供给外界的东西绝不仅仅是传统意义上的产品（尽管这是最常见的交易物）。除产品外，服务、其他有商业价值的资源等都可以作为可收取费用的交易物。在O2O（Online　To　Offline，线上到线下）模式下，线上的各种提供物更可以作为交易物的选择源泉。至于购买者，虽然“开门一壶茶，来的都是客”，但对企业而言，在所有可能的付费者中，存在最有价值的购买者，他们不仅可以从交易物中获得最大利益，也将对企业价值实现提供最大的保障。

（2）选择除交易物以外提供给购买者的免费或低价物，包括有形产品、服务和其他无形资源。我们将这些免费或低价物统称为“圈地项目”，它们发挥着吸引顾客及通过迎合购买者，使之产生好感而降低其对交易物的价格敏感性的作用。因此，“圈地项目”具有引流和价格保护双重功能。

这一工程的结果影响到未来企业实际运营时购买者对企业设计的交易物的态度，由于这个态度将对企业的价格溢价产生直接影响，因此它也将成为利润支撑系统的第三个支柱。

第四，运营系统设计。

企业运营系统设计是针对企业利润支撑系统中第四个依据“在既定产出规模下我们能够控制内部运营成本”而需开展的专项创造工程。

企业运营中的关键资源是内部成本的主要决定因素，而关键资源的构成又与运营系统的构成有关。运营系统的结构将决定在运营过程中需要什么类型和性质的关键资源。当然，这里的结构主要取决于企业在完成顾客问题解决方案方面所使用的主要技术。因此，为了优化上述关键资源，就需要启动“运营系统设计”这一主题工程。其主要内容包括：核心工艺技术的选择、主要生产流程和相应的组织体系设计、管控与激励机制设计等（见图2-10）。

运营系统设计工程的结果将影响未来实际运营中的关键资源选择，进而影响到运营系统的成本，这个成本水平构成了利润支撑系统的第四个支柱。

第五，合作网络设计。

合作网络设计是针对企业利润支撑系统中第五个依据“在既定产出规模下我们能够控制外部合作成本”而需开展的专项创造工程。

一个有竞争力的顾客问题完整解决方案往往包含互补产品和服务，这些互补产品和服务就是由这里提到的外部合作者提供的。企业出于满足顾客的需要而调集、组织和协调这些外部的互补性合作者（见图2-11），这时可能会产生一定的成本，我们称此为合作成本。

合作网络设计工程的结果将导致企业锁定某个外部的关键合作资源，这个资源的特性将影响到企业的合作成本，后者构成了利润支撑系统的第五个支柱。

总体而言，蓝图商业模式通过五个方面的主题设计工程，分别对企业利润支撑系统的五个板块或者说五个支柱产生影响（见图2-12），当企业按照蓝图模式实际构建其商业模式时（这是一个逐步试错的迭代过程，参见《商业模式构建》），就意味着企业开辟了一个可供挖掘的利润空间。这个空间可能容积较大，这说明企业构建了一个好模式；反之，则表明企业收获的是一个糟糕的商业模式。

二、要素商业模式

要素商业模式就是由具体要素构成的利润支撑系统。作为真实客观存在的利润支撑系统，要素商业模式决定了企业利润潜力空间的大小。在利润支撑系统的五个构成板块上，经过蓝图设计和以此为指引的实际构建行动（或创新行动），将客观产生一个具体类型的板块要素，如具体类型的顾客工作、具体类型的企业专有引力等。这些具体要素的组合就构成了一个要素商业模式（见图2-13）。

三、规则商业模式

规则商业模式就是维系具体支撑要素客观存在的规则组合（见图2-14）。作为具体的利润支柱，要素商业模式中的每个要素如J2类型的顾客工作、P3类型的企业专有引力等，其背后都存在一个或若干个规则，这些规则有多种形态（详见《商业模式构建》），它们的作用是确保上述要素作为一个事实而持续存在。换句话说，要素商业模式中的任何一个具体的要素都是由不同的规则来维系的。例如一种既定的顾客工作，其存在的背后一定有技术、法律、习俗等方面的规则在起作用，否则，这个工作可能只是一个孤立和临时性的现象。

四、特征商业模式

一般来讲，无论设计要素模式还是规则模式都是比较隐蔽、不那么直观的。尽管蓝图模式对于设计者来讲比较清楚，但对其他人来讲比较隐蔽。那么对于一个企业的运营模式，或者说赚钱方式，其直观的表达，就是抓住企业运营的若干关键特征，尤其是交易特征。由于交易是获取利润的核心环节，因此，交易特征也可在一定程度上反映利润获取特征，这就是诸如平台模式、服务模式等特征型模式流行的一个重要原因，我将此称为特征商业模式，特征模式可以比较直观地反映企业运营的某些外部特征，有利于人们总体上尽快地形成对企业经营的基本认识，但是它同样需要经过比较准确的测评才能形成有价值的判断。