在实际工作中，一个图书馆战略的制定是馆领导班子的重要任务。在图书馆这样一个为社会提供公共服务和公共产品的单位，馆长最重要的是要具有现代图书馆服务理念，并根据这个理念，结合当地的社会环境和单位实际，制定出既符合理念，又符合本馆实际的、科学的、可操作的长期发展目标，并在这个长期发展目标下，确定分步实施的具体计划，落实各个步骤，提供保障目标实施的资源，以使图书馆和馆员个人协同发展，让馆员个人在其中实现自身的价值。此外，规划的制定要慎重而踏实，为了保障制定出的规划能够科学、合理，可以邀请一些业界的专家参与战略的制定，国家图书馆在“十二五”规划的制定过程中，曾邀请上级主管部门、业界专家学者、馆内中层干部一起开座谈会，商讨制定规划。公共图书馆研究院在接受文化部委托制定公共图书馆“十二五”规划时，更是邀请了业界一大批专家学者和实际工作者，组成了十个小组，每个小组负责一个部分的研究和规划起草。在国外，一些图书馆还会组织专门的战略制定委员会。

一、战略制定对公共图书馆的意义

对任何一个应用战略管理的组织来讲，战略制定是一个深刻反省组织使命、全面分析内外环境、慎重选择组织目标的过程，最终形成一份战略规划。公共图书馆战略制定所形成的战略规划不仅可以为后期的战略实施提供可靠的依据，而且可以向上级主管部门彰显自身的价值。

（一）规划可以作为一个指引灯，为全馆的发展指明方向

像任何一个组织一样，公共图书馆的发展需要一个明确的方向，这个方向可以像指引灯一样引导所有的馆员、所有的工作向着同一个目标迈进。战略规划就是这样的一个指引灯，它通常明确一个馆在未来五年或更长时间内的发展目标，例如，一个公共图书馆为了“普遍、均等、全覆盖”的理念而致力服务体系建设，或者一个少儿图书馆为了培养当地儿童的阅读习惯而致力阅读推广。在我国，文化部公共文化司（即原来的社文司）通常会制定公共图书馆发展的规划文本，这就为我国公共图书馆事业的总体发展提供了一份指导纲要。具体到一个公共图书馆，战略规划可以为全馆的工作提供指导。

（二）规划有利于全馆管理工作的开展

规划有利于公共图书馆管理工作的开展，体现在两个方面：一方面，战略规划为组织设定了一个共同的目标，在彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》中称为建立“共同愿景”[4]，使得馆员的力量使向同一个方向，凝聚馆员的士气，增加他们的斗志；另一方面，战略规划的制定过程需要图书馆中层管理人员和馆长们共同参与，这一过程可以让所有管理者理解、接受和认可战略管理，有利于后期战略的实施和评价。

（三）规划可以宣传图书馆的价值

除了以上两方面的作用，战略规划是公共图书馆一个很好的宣传名片，它可以向上级主管部门彰显图书馆的潜在价值，帮助社会了解图书馆的发展目标，提高领导对图书馆工作的认可度，这就为图书馆争取经费提供了很有力的依据。同时，不少图书馆都把战略规划放在自己的网站上，向公众展示它们的未来发展目标，一方面宣传了本馆的发展意愿，另一方面也培养了公众对图书馆的认知。

二、公共图书馆战略制定的过程

公共图书馆的战略制定分为三个步骤：首先是分析内外环境，其次是确定使命，最后是确定目标。具体如图2.2所示。

图2.2 公共图书馆战略制定示意图

（一）环境分析

在企业管理界，环境分析的方法有很多，如PEST分析法（从政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素）、波特的五种力量模型、波士顿矩阵、组织链分析法、SWOT内外部环境综合分析法。其中，SWOT内外部环境综合分析法由哈佛大学的安德鲁（K.Andrews）等人提出。这种方法把环境分析结果归纳为优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四部分，形成环境分析矩阵。其中，“优势”指增强组织核心竞争力的内部因素；“劣势”指可能瓦解组织核心竞争力的内部因素；“机遇”指组织可以善加利用的外部环境因素；“威胁”指对组织可能造成冲击的外部环境因素。

在本书中，笔者选用SWOT分析法，主要是基于以下两个原因：（1）SWOT分析法广泛应用于各行各业的管理实践中。不管是营利组织还是非营利组织、规模宏大的组织还是规模较小的组织，该方法都可以把组织的错综复杂的内外部环境用一个二维平面矩阵反映出来，直观而简单。而其他一些环境分析方法，如五种力量模型、脚本法、波士顿矩阵等方法都因为涉及明显的市场占有率、**裸的经济利益而不太适用于像公共图书馆这样的非营利性的公共服务部门。（2）在现有的有关图书馆环境分析的文献中，用得最多的、最成熟的是SWOT分析法。虽然在《公共图书馆战略管理》（Strategic Management for Public Libraries）一书中，著者用波士顿矩阵的修改版来分析公共图书馆的市场占有率[5]，在《现代图书馆管理》一书中，作者也试图用五种力量模型分析图书馆产业竞争力[6]，但多数图书馆在自己的战略规划中选用的仍是SWOT分析法。表2.1罗列了国外部分高校图书馆和公共图书馆在其战略规划中进行的SWOT分析，可供参考。下面我们对SWOT分析法中各个要素进行简要介绍。

1.内部环境分析

内部环境分析的基本宗旨就是对图书馆的现状进行诊断，确认现状有哪些优势、哪些不足，内部环境的分析通常包括以下几个因素。

表2.1 国外部分高校和公共图书馆SWOT分析

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（1）服务。包括当前开展了哪些服务、这些服务的对象是谁、这些服务取得的效益怎样、哪些区域的服务还存在空白、哪些服务还需要深入等。

（2）馆舍。包括具体馆舍面积、阅览坐席等。如果一个图书馆通过对服务的分析发现在展览和讲座方面还需要扩大和深入，那么就要考虑场地的问题。

（3）馆员。具体指标包括馆员数量、专业馆员结构比例、馆员的学历水平、馆员的专业背景、馆员的性别比例、馆员的特长等。通过对现有人才队伍结构的详细了解可以为战略的制定提供真实的材料。如果一个图书馆想要在参考咨询服务上有所突破，就要考虑到现有馆员的学科背景。

（4）馆藏。包括现在馆藏资源的种类、数量、新旧程度等。

（5）经费。包括当前的财政拨款、经费的利用情况、经费是否存在缺口等。

（6）当前的战略。要想对未来作出一个适宜的规划，就要对当前的战略进行一个评估和分析，了解组织当前的任务和目标。例如，苏州图书馆在“十一五”的时候拉开了总分馆建设的帷幕，并有所成效，成为当时工作的重点，那么“十二五”规划就要在这一基础上制定。

2.外部环境分析

外部环境分析是诊断公共图书馆所处的社会环境，分析出面临的威胁和机遇，具体分析因素如下。

（1）经济因素。公共图书馆的发展与社会的经济水平、自身所处地方的经济水平密切相关。一方面，公共图书馆作为全额拨款的公共服务机构，它的发展依赖于政府的投入量；另一方面，经济发展与当地人口素质和劳动者技能高低密切相关，而人口素质与民众的受教育水平又息息相关，同时，受教育水平在很大程度上影响着当地民众的阅读能力和阅读需求量，进而影响人的素质和经济发展水平，这是一个不断循环的过程。此外，经济发达了，随之而来对信息的需求也就更多，这会刺激包括图书馆在内的信息交流机构。[7]因此，对所处区域经济状况的分析至关重要，值得一提的是在分析经济状况的同时也要关注地方政府对文化的投入程度及未来的相关政策。

（2）文化因素。作为为公众服务的公共图书馆，它所处区域的社会环境对图书馆服务效益有潜移默化的影响，地方文化在很大程度上决定着社会成员的生活方式、思维方式、价值观念及行为准则等。文化因素一方面影响着图书馆本身的职业发展，另一方面决定着民众对公共图书馆的认可、依赖程度。比如，一个文化底蕴深厚、学习氛围浓厚、阅读风气盛行的地方，图书馆的发展就拥有得天独厚的条件。在世界上，北欧一些小国家阅读风气盛行，民众对公共图书馆的喜爱和依赖程度也相对较高。一个社会文化底蕴浅薄的地区，公共图书馆既要面临引导人们文化生活的机遇，又要面临读者群少、工作难度大、价值的显现需要长时间的努力等威胁。

（3）技术因素。作为以信息为主要资本和产品的公共图书馆，新兴的技术对公共图书馆产生着巨大的影响，尤其是信息技术。有些信息技术为公共图书馆的服务、管理带来了便利，甚至机遇，例如，RFID（射频识别）技术为图书流通业务带来了极大的方便。同样，如本章第一节所言，某些信息产业或信息机构会成为公共图书馆的竞争对手，一些信息技术会给公共图书馆带来挑战，例如，电子图书的出现给传统纸质图书的借阅带来冲击等。

（4）人口因素。所处区域的人口特点，如年龄构成、性别构成、人口素质、人口增长情况等都是公共图书馆读者群的特征。一个外来人口一直增加的地区，它的图书馆在战略制定中一方面需要从服务角度考虑外来人口的需求，另一方面要从资源角度考虑人口增长带来的威胁。相反，在一个中年人和青年人多数外出打工、留守儿童和老人居多的地区，它的图书馆就要考虑在未来的发展中如何为这两个群体服好务，同时要考虑读者群数量的减少带给它的威胁。有这样一个例子：一对中国老年夫妇到在国外定居的儿子家居住，当他们到当地的图书馆看书时发现没有中文小说，于是他们就向馆员提出这个需求，后来这个图书馆为他们采购了中文图书，不过更重要的是当这个图书馆的馆长知道这件事后批评了负责馆藏建设的主管，原因是他在采购馆藏资源时没有考虑到当地移民人口的特点[8]。

（5）政治因素。社会的政治环境包括两个方面：一是社会的政治制度；二是维持这一制度运行的国家机器，特别是政府的行为。这两个方面对公共图书馆都有影响，对公共图书馆来讲，上级主管部门会直接影响图书馆的发展，很多公共图书馆都经历过由于上级主管领导的更换带来的命运起伏。地方政府关于地方发展的宏观政治目标也会影响图书馆。例如，深圳政府在2002年提出“文化立市”的战略目标直接推进了深圳“图书馆之城”的建设；佛山禅城区的联合图书馆是在区人民政府建设文化标志工程的政府行为中发展起来的。需要提出的一点是，在实际工作中，公共图书馆的管理者要勇于行使职责，又要充分扮演好公共图书馆管理者的各种角色，积极争取或影响地方政府的行为。

（6）科学教育与研究。如前文在经济因素中所言，教育和科学研究决定着民众对公共图书馆的利用。

对于具体的分析要素及判断标准，于良芝教授曾提出了一个针对我国公共图书馆的SWOT分析要素表，如表2.2和表2.3所示。

表2.2 公共图书馆优势和劣势的分析侧面、数据要素和判断标准

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表2.3 图书馆机遇与威胁的分析侧面、数据要素与判断标准

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3.组合分析

上述内外环境分析可以判断出一个公共图书馆自身的优势、劣势，面临的机遇、威胁。在此基础上进行进一步组合分析，将各方面的优势与机遇结合，发掘哪些机遇可以抓住，哪些威胁是可以转化成机遇的，哪些劣势是可以改进的，哪些优势是可以更好发挥的，哪些威胁需要小心规避。

如表2.4所示，通常情况下，SO组合（内部优势+外部机会）是最理想的匹配，通过最佳的资源组合来抓住机遇；WO组合（内部劣势+外部机会）需要加强改进劣势，将劣势转化成优势；ST组合（内部优势+外部威胁）需要通过将内部资源进行重组，尽最大努力将威胁转化成机会；WT组合（内部劣势+外部威胁）是最糟糕的匹配，应该尽量避免。

表2.4 SWOT矩阵

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对于一个公共图书馆来讲，这样的环境分析犹如一次全身体检。公共图书馆借此了解到读者的需求、自身当前的服务状况、面临的机遇、需要改进的劣势等，为后续使命的制定提供了充分的背景材料。

关于SWOT分析法在我国公共图书馆的应用的具体例子请参见李晓新、陆秀萍、付德金合著的《新农村建设中公共图书馆的功能设计——针对资源短缺型县级图书馆的研究》一文。

（二）明确远景和使命

使命对于一个组织来讲，非常重要和必要，国外相关研究表明，拥有正式使命陈述的企业给予股东的回报是那些没有正式使命陈述的企业的两倍。作为一个正式组织，公共图书馆需要明确自己的使命。联合国教科文组织在《公共图书馆宣言》中归纳了十二条使命，本套教材中的《公共图书馆基本原理》根据新形势，将其归类成六大使命，并且阐述了公共图书馆的使命应具有战略性，它是公共图书馆努力的目标。

1.什么是远景和使命

远景（Vision）和使命（Mission）经常可以在国外很多公共图书馆的网站首页找到，一些公共图书馆的年度报告开头也会出现。远景通常是回答“要成为什么”，使命通常是回答“我们的主要业务是什么”，对于公共图书馆来讲，一个馆的远景就是想成为一个怎样的图书馆，使命是说该馆的目的是什么，或者是存在的理由、业务是什么。举例来看，对于使命和远景的陈述如表2.5所示。

表2.5 使命和远景的陈述例子

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2.如何制定使命

在我国，公共图书馆的使命曾被很多学者和专家呼吁，如文化传播使命、支持社会教育使命、促进阅读使命、信息保障使命等。但是不同类型、不同地域、不同规模的公共图书馆，其使命都有所不同。例如，一个省级图书馆的使命不仅要满足民众的需求，还应该承担全省公共图书馆的资源保障任务以及全省公共图书馆的业务辅导；一个乡镇或街道图书馆的使命更侧重于满足所在区域居民的阅读需求。例如，上海图书馆在简介上先定位该馆是一个研究性图书馆，接着明确提出该馆的使命是“以积淀文化、致力于卓越的知识服务”。

在战略管理中，一个公共图书馆的战略管理小组可以选择几篇有关公共图书馆使命陈述的文章、相关案例以及SWOT环境分析的结果发给馆里的管理人员（中层干部和馆领导）作为背景资料阅读，然后要求每位管理人员为本馆准备一份使命陈述。战略管理小组将提交的使命陈述组合成为一篇使命陈述草稿，分发给本馆的管理人员，征求意见，并召开会议统一修改，确定一份简洁、笼统的使命陈述文稿，这个使命相当于战略规划中的总体目标。

当使命陈述确定后，公共图书馆要努力将本馆的使命陈述传播给所有馆员、读者以及其他相关利益者（如上级主管部门、业界同行）。可以放在网站的首页、读者指引手册的首页等，馆长及馆内的人员，还要利用各种可能的机会和场合，来宣传本馆的使命，传播核心价值观。

3.根据使命来设计相对应的服务及制定长期目标、短期目标

使命的实现需要一系列相应的服务来支撑，因此，一个公共图书馆在明确了自身使命后，战略管理小组需要设计相应的服务，使笼统的使命具体化，并进一步设定长期目标使提出的服务得以细化。长期目标的时间跨度应该与战略一致，通常为2～5年，短期目标通常是1年或者1个季度，短期目标应当量化。在目标设定环节，有些图书馆会具体到短期目标以及实施方案，例如Needham免费公共图书馆的2011—2015年战略规划（见表2.6）、Duke大学图书馆的2006—2010年的战略规划；有些图书馆只设定一个大概方向，例如Duke大学图书馆的2010—2012年的战略规划、UBC大学图书馆的2010—2015年战略规划，在后面我们会给出具体的例子。

考虑到我国公共图书馆界对于战略管理经验的不足，所以在本书中，我们将长期目标作为战略制定的末梢，将短期目标以及具体的实施方案归入战略实施中，给予后期的实施一些空间和灵活度。

表2.6 Needham免费公共图书馆2011—2015年战略规划中部分目标设定及方案

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在服务设计、目标的制定过程中，战略管理小组及一个馆的管理人员需要多次协商沟通，从多方面考虑到目标的可操作性。这个交流、产生分歧、解决分歧的过程给予了每一个管理人员接受、理解、认识战略管理的机会，这对战略实施非常重要。

为了更具体地了解战略规划的内容，在此介绍国外两个公共图书馆战略规划的目录，如表2.7所示。

表2.7 国外两个公共图书馆战略规划的目录