一、管理

管理伴随人类社会的进步而出现，是劳动分工和社会化大生产的必然产物，并随着生产力和生产方式的发展而发展。

个体户经营一个小店，进货、销售、收款等全由一人承担，由于没有劳动分工，就不需要管理。随着小店的发展，出于扩大业务而雇用职员时，劳动分工就结伴而来，因而这个小店也随之产生了管理的需求。

劳动分工可以提高工作的专业化程度，从而提高工作效率。系统地分析劳动分工及其经济效果的是亚当·斯密，他在18世纪就在生产针的工厂中发现：采用1名工人完成全部18道工序的方法与1名工人只需要完成全部工序中的几道甚至1道相比，前者的工作效率要低得多，因为后者的劳动分工使工人的工作更加专业化，从而能够提高工作的熟练程度。亚当·斯密认为劳动分工有三个好处：（1）分工可以使劳动者技术熟练程度很快地提高。（2）分工可以使某个人专门从事某种作业，可以缩短从一项工种转到另一项工种所耗费的时间。（3）分工可以使专门从事某项作业的劳动者经常改革劳动工具和发明机器。[1]公共图书馆的工作人员可以不知道这个故事，但只要从事过采编，那么一定知道在图书分编时，如果采编部门采用了由每一名采编人员从头至尾完成全部采编加工过程，这肯定是一种低效率的做法，而且，不同的员工对各道工序有着不同的悟性和兴趣，如果设定某个工种的一个指标，则有的员工可以轻松达到而有的员工并不能完成，但换一个工种则可能情况就会相反，因此，让合适的员工上合适的岗位可以进一步提高效率（在第五章“公共图书馆人力资源管理”中会有进一步论述）。现在来看，这是显而易见的道理，甚至不需要学过管理学。所以，通过科学的专业分工，可以提高员工的工作熟练程度，并使流程之间加强协调和配合，从而提高工作效率，这其实是一种自然而然产生的思想，而这就是产生管理的根源。

管理是在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效地实现组织目标的过程。许多学者也给管理下过定义，每个定义后面可能都伴随着一整套管理思想和理论，对于这些定义和理论，本书不作赘述。

从责任管理思想出发，组织内的每一个人都是管理者，当然，他同时又是被管理者，对于公共图书馆这样一个组织内的从业人员来说也不例外。因此，作为管理者的公共图书馆工作者需要拓宽管理思路，掌握管理理论，运用管理方法，形成管理智慧，展示管理技巧，实现管理目标；作为被管理者的公共图书馆工作者需要理解公共图书馆管理对于保障图书馆在贯彻公共图书馆理念、履行职责、发挥功能前提下的安全运行、正常开放、提供服务、降低成本、提高服务效益的重要意义。总之，公共图书馆的从业人员需要增强对图书馆管理的认同感和参与度，才能不断改善服务并提高服务效益。

二、管理思想的演变

人类最早的管理可能诞生于协同狩猎，但真正的管理实践，应该首先在部落（国家）的治理和军事上的运用。随着社会的进步，人们在管理实践中不断探索和总结，认识到分工越精细、协作越广泛，管理越重要。良好的管理可以优化资源配置、改善工作流程、激发职工热情、增加团队活力，从而提高效率、提升质量、降低成本。对管理实践的不断总结，就逐步产生了管理理论。

我国有着灿烂的古代文明，但在近代沦落为半殖民地半封建社会，对管理实践和理论需求最迫切的民族工业十分落后，因而并未形成科学管理的理论体系。但历史上，我国在先秦时期就出现了许多杰出的管理实践者，如管仲、商鞅等，也形成了许多管理思想，诸如老子的“道法自然”和“无为而治”，孔子的“为政以德”和“和与中庸”，孟子的“义利统一”和“以德服人”，孙子的人的因素决定胜负，以及管子的“以人为本”等管理思想。中国古代的管理思想，基本上都把人作为管理的主要对象。

现代科学管理理论和思想首先在资本主义发达的英、美等西方国家产生，并逐步形成体系。工业革命后，机器化大生产需要各个工种、各个流程之间相互协作、配合，资本的逐利属性要求不断提高生产效率，于是在1911年，泰罗的《科学管理》一书诞生，拉开了现代管理学的序幕。随后，法约尔的古典组织理论、韦伯的行政组织理论、霍桑实验、马斯洛的需要层次论、麦格雷戈的X理论和Y理论、卡特的团体动力学、赫茨伯格的双因素理论、西蒙的决策理论、孔茨的过程管理、圣吉的学习型组织等不断面世，以至于孔茨将众多的管理理论称为“管理理论丛林”。

虽然管理理论层出不穷，但管理学大师彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”[2]本书认为，从彼得·德鲁克撰写过管理著作超过三十本的事实，就可以看出这段话的意思绝不是否认管理理论的重要性，而是可以理解成这样三层意思：（1）不要对管理理论产生畏难情绪，管理重在实践、重在效果。（2）管理是理论与实践相结合的活动，有规律可循。（3）面对众多的管理理论，需要寻找和运用适用并能实现管理目标的理论，不能教条化。

三、管理层次

管理层次是指组织在权威链[3]上所设置的管理职位的级数。与其对应的概念是管理幅度，它是指管理者可以有效管理的范围。我们现在知道，在组织达到一定规模时，管理层次与管理幅度之间成反比关系。尽管管理层次与管理幅度的设定在每个组织因受到组织性质、管理者与被管理者素质、工作复杂程度、信息沟通方便程度等多种因素的影响，并没有固定的模式，但一般来说，管理层次越多，高层和一线管理者的沟通越慢，导致决策缺乏效率，组织的应变能力就会随之降低。

19世纪末20世纪初，韦伯创立了官僚行政组织的理想模式，法约尔则发展出了行政管理理论，他们都提出在一个组织中需要建立权威等级体系，并遵循相应的原则。这些原则是现代管理的基石，至今仍然能够指导我们建立高效率的组织，而现在有些原则依然是被我们忽视或难以遵循的，如韦伯提出在组织中人们的职位应该根据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定，法约尔的公平原则中要求组织中的所有成员都应该受到公正的待遇和尊重。

特别是在大型组织内部，往往会分成几个各自相对独立的权威链，不同的权威链中的中层和基层管理者之间的沟通、交流和协调变得非常重要，当组织一旦出现问题时，不同权威链的管理者之间需要沟通情况，交换意见，提出解决问题的决策意见，从而提高决策的速度和效率。法约尔是最早提出这个问题的管理专家，他提出组织的权力不应该集中于权威链的顶端，虽然这种做法有利于保证组织有效实施其战略，但弊端是显而易见的，如不利于中层和基层管理者发挥积极性，一线员工不能够及时对出现的问题作出反映，其结果是降低了组织的应变能力和决策效率。

为实现组织内部信息的迅速传递而使组织提高应变能力，法约尔专门设计了著名的“跳板原则”。“跳板原则”是允许组织内不同等级链中相同层次的人员在有关上级同意的情况下直接联系。限于当时的技术和条件，法约尔并没有提出控制管理层次的理论。

随着现代技术的普及和运用，扁平化管理逐渐成为可能。在信息化时代以前，一名管理者合适的管理幅度为5～8人，少则浪费、多则失控。而通过现代技术的运用，如通讯技术、网络技术、远程监控等，管理幅度已经大为提升，根据笔者实际经验和观察，现在一名管理者的管理幅度可达到15人甚至更多。

四、管理者

管理者是指负责掌握、控制和调配组织资源的使用以实现组织目标的人。前面说过，从责任管理思想出发，组织内管理者同时也是被管理者。作为一名管理者，不论其领导的组织的大小、职位的高低，无非是履行计划、组织、领导、控制和协调五种职能，但管理者如何履行、履行的优劣程度将决定所在组织的生存和发展，因为一个单位的发展，一定受制于这个单位领导的思维空间，可以想象，单位一把手绝不能为自己还不能理解的方案进行决策，更不用说正确决策了。对于管理者的这种重要性，彼得·德鲁克表述为“管理者是企业最基本、最稀有、最昂贵的资源”[4]。

管理者的权力和权威是两个不同而又有联系的概念。管理者的权力来自管理者在组织中所处的等级位置，所处的等级位置越高，其权力也就越大，但权力大不等于权威高。管理者的权威实际上更多地来自管理者个人的品质（素质、个性、本领、名望等），管理者通过展示良好的品质影响着下属员工的观念和行动，只有具备良好品质的管理者才可能在组织内建立起权威，即所谓“不怒而威”。因此，管理者应该把权力当成责任和义务。

管理者为了履行好自己的职责，在各种场合需要以特定的身份出现，扮演不同的角色，有时还需要同时扮演几种角色。20世纪70年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出了管理者开展有效管理所需要扮演的3类10种角色[5]。

第一类是人际关系型。在这个类型中，有挂名首脑、领导者、联络人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：个人形象代表组织形象，所以是组织的形象大使；激励下属并调动其积极性；对外联络以获取组织发展所需要的资源等。

第二类是信息型。在这个类型中，有倾听者、传播者、发言人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：获取并分析信息，传播对组织有利的信息，发布组织的价值观等。

第三类是决策型。在这个类型中，有企业家、混乱应对者、资源分配者、谈判者这样四种角色。这四种角色的具体表现有：确定战略，处理突发事件，调配并优化组织资源，与组织内的相关人员和组织外的相关组织进行讨价还价并达成共识等。

我们以图书馆分馆建设的合作为例，简单分析一下在合作建设分馆时，馆长在整个过程中扮演了哪些角色。

首先，在决定采用合作方式建设分馆前，需要开展调查研究，确定战略和方案，这时，馆长所扮演的角色是“倾听者”——获取并分析信息、“企业家”——确定战略。

其次，合作建设分馆由于没有政府主导，无疑会给图书馆增加额外的工作量和负担，需要对现有的资源进行调配，需要使馆内员工支持建设分馆的决策。这时，馆长所扮演的角色是“资源分配者”——调配并优化组织资源、“领导者”——激励下属并调动积极性。

再次，需要寻找可能有合作建设分馆意愿的合作伙伴，在这个过程中，馆长所扮演的角色是“挂名首脑”——组织的形象大使、“联络人”——对外联络以获取资源。

最后，与可能合作建设分馆的基层政府、机构进行沟通，向它们宣传公共图书馆在构建和谐社会、提高社区居民科学文化素质等方面的重要作用，并洽谈合作的具体内容，因而扮演的角色是“传播者”——传播对公共图书馆有利的信息、“发言人”——宣传和发布公共图书馆的价值观、“谈判者”——讨价还价并达成合作建设分馆的共识。

五、管理技巧

管理是创造性和智慧型的实践活动。即使是同一个组织、同一个项目要完成相同的目标，不同的管理者尽管面对着相同的管理客体和环境，仍绝少会运用完全相同的理论和方法开展管理。由于主观条件的不同（管理者个人的性格、经验、专业背景等），就使管理者对管理客体的认识和分析发生差异。另外，管理者对管理理论的熟知程度、理解深浅、运用能力等因素，都会影响管理实践活动，最终会影响组织目标的完成，或者影响完成的质量，或者影响成本的高低。任何管理思想和理论都是对管理实践（甚至是实验）的总结，互相之间不存在前后的替代关系，也没有过时之说。面对众多的管理理论、复杂的管理对象、多变的内外环境，管理者必须加强学习，并使已有的管理知识升华，从而具备对各种管理理论综合运用、对复杂环境分析应变的能力，这些能力的集合，就表现为管理者的管理智慧，管理智慧的外在表现就是管理技巧。具有较高管理智慧的管理者，可以比较容易通过管理活动完成组织目标，而且使管理过程赏心悦目。因而，管理也被称为是一门艺术。

管理技巧是管理者针对组织面对的环境和管理对象的实际，应用管理理论、管理方法、管理智慧实施管理所形成的结果的外在表现。如果管理过程顺畅、管理结果符合预期目标，其管理技巧就运用得当。然而，管理是一个过程，组织所处的环境也处于不断的变化之中。一方面，管理过程主要受到外部环境的影响，所以需要不断调整管理策略和实施方案；另一方面，管理过程本身也会造成组织环境发生变化，从而影响外部环境。“尽管组织环境里很多的变化不取决于某一个组织，但还是有相当多的环境变化是组织内管理者行动的直接结果。组织是个开放的系统：从环境里摄取投入，然后将其转化成产品和服务，再输出到环境里去。这样一来，环境里发生的变化就是双向的过程。”[6]因此，管理的实施需要有周密的计划，管理者需要能够预见管理实施过程可能对管理对象、管理环境造成的变化，使管理实施方案能够适应这种变化，并且在实施过程中能够不断修正方案。而这种本领，也是管理技巧的重要方面。

苏州图书馆的读者向市长投诉：每天需要排队一个多小时才能进馆，图书馆每天的开放时间应该提早。而市长对投诉的批示是：“请苏州图书馆研究，是否有适当提早开放的可能？”市长的这个批示尽管以一种询问的方式提出，其实却很明确地表达了要求苏州图书馆提前开放的意思。最终苏州图书馆只是把朝九晚九的开放时间整体向前挪了半个小时，每天仍只开放12小时。这种做法，并不仅仅是不想延长开放时间，而是希望晚上的到馆读者可能因图书馆比原来提前闭馆半小时而投诉。苏州图书馆根据苏州市公共图书馆设施不足、人员编制偏少的实际情况，希望把这次投诉应对变成向市长争取支持的机会。所以，苏州图书馆一方面向市长汇报已经调整了开放时间，并说明这个问题的实质是图书馆供应不足；另一方面期望通过晚上提前闭馆而再次引起读者投诉，让市长对图书馆供应不足的问题有进一步的认识。在这里，苏州图书馆解决读者投诉问题时，已经预计到了会再次引起读者投诉，不仅做好了应对再次投诉的准备，而且还希望再次投诉的出现。这个思考，反映了一种管理技巧：引导事物朝向自己设计的方向和进程发展。

管理者的管理技巧是一种管理理念、管理知识和管理实践的集中反映，在具体的管理实践中，有时表现为一种直觉，这种直觉其实是理念、学识、经验、教训、信息等的集合，是一种通过长期学习和训练而养成的综合判断能力。因此，培养和训练管理技巧的途径，主要是接受正规教育、培训、自我学习和经验积累，同时，公共图书馆的管理者还应该在以上这些方面下功夫。

（1）建立准则。所谓建立准则，就是建立和健全图书馆的规章制度，包括馆藏政策、服务政策等，使管理、服务等都有章可循。笔者在美国公共图书馆考察时发现，各个公共图书馆在一些服务的提供上并不完全一致，这应该会引起读者的投诉，但公共图书馆的解释是：每个公共图书馆在总的职业理念、职业道德框架下，具体理解和执行可以不完全一样，只要提供的资源和服务符合馆藏政策和服务政策，就无可非议。

（2）以身作则。所谓以身作则，就是管理者要成为执行制度的模范，而不能根据自己的意愿破坏规则。管理者必须首先弄清一个问题，即管理者是管理自己还是管理别人。当一名管理者在确定组织的管理目标时，就掌握了这个组织的主动权，因而这个组织的所有责任都应该由他来承担，所以管理者首先需要管理自己。管理者的言行，体现了管理者的品质，只有品行端正、处事公正，才能不怒而威，建立权威，影响下属。简单来说，你要下属遵守工作纪律，那么你必须带头遵守工作纪律。

（3）坚持原则。坚守公共图书馆的理念、社会道德和政策法规，开展服务、行使职权都必须符合理念、道德和法规的要求。特别是理念和道德，没有非常硬性的制约，管理者只有在平时坚守的前提下，才会养成思维习惯和行动习惯。如果管理者在潜意识中没有培养出这样的习惯，那么在处理事务中，就不可能会产生符合公共图书馆理念的直觉。

（4）重视规则。除了政策法令外，各个部门、各个单位、各个团队都会有自己的办事风格和习惯。在正式组织以外，还有许多非正式组织存在，例如在一个单位中，某几个职工特别投缘，其行动会非常一致，这是正常的现象。霍桑实验的结论早就告诉我们，非正式组织中形成的规则（或默契），比奖金更能规范人的行为。因此，外出办事，需要事先了解办事机构的规则，这样可以少走弯路，提高办事效率。在公共图书馆内部，宣传和确立核心价值观，建立学习型团队、项目小组，引导非正式组织将兴趣转移到围绕图书馆服务创新、技术创新等方面来，就显得格外重要。

（5）多听少说。所谓多听少说有几层意思：一是在下属面前，管理者不能随便发表意见，而要学会倾听，便于了解事物的全貌，从而正确判断，一旦说出口的话，管理者必须兑现；二是在讨论问题时，管理者也不要抢先发表意见，你的意见，下属会认为是决定，而使讨论到此结束；三是处理问题（如读者投诉）时要多听少说，让别人先说完，把事情的来龙去脉搞清楚，而不要抢着做解释。笔者曾经接待过一位老年读者的投诉，从9：30进门一直到11：30，这位老年读者不断地向笔者倾诉着他受到的“不公正待遇”：他非常容易出汗，又只喝茶不喝开水，所以要将茶杯带进阅览室，而图书馆的规定是有色饮料不能带进阅览室，所以，他要求笔者修改制度，否则将向市长、向媒体投诉。笔者一直没有机会插话，也不想打断他的倾诉，含笑听其说话。本馆的办公室主任在11：30时机灵地进到办公室来，说送来的盒饭要凉了，是否需要重叫一份。这时，这位老年读者站起身向笔者告别，笔者说：“事情还没解决呢，吃饭晚一点没关系。”老读者则说：“本没有什么大事，我只是一时气头上，你们并没有做错，而你听我啰唆，浪费了两个小时，谢谢馆长。”管理者应该知道一点：倾听的作用比一般人所了解的要大得多。“专心注意对你讲话的人极其重要。没有别的东西比那样更使人开心。”[7]

（6）换位思考。在管理中，需要多角度考虑问题，多站在管理对象的角度来思考问题，防止片面化。在与外部机构和单位沟通协调以及合作时，更需要按照合作共赢的原则考虑问题；要争取其他部门的支持，但不能让别人违反原则，而且在接受别人支持时，不能一味索取，而需要考虑对方的利益。图书馆只有做到以服务换取支持，这种支持才可能长久。

（7）灵活权变。任何制度都不是铁板一块，一定存在例外，泰罗在《科学管理》中早就论述了例外原则。管理者要有坚持制度原则前提下的实事求是态度，如果确有特殊原因，而且又不影响制度今后的严肃性，则有时需要变通。例如，上班不能迟到是制度，但如果在夜降大雪（专指南方）的前提下，早晨上班发生迟到的概率就会很大，那么在这种特殊原因面前，这一天的考勤就可以把迟到因素排除在外。

（8）掌握时机。决策中的困难有一个重大的影响因素就是时机。任何事物都有存在的时空，有时事物本身并无对错，仅仅因为是发生的时间和场合不同而已。还以工作纪律为例，某馆的馆长针对馆内存在的严重迟到情况，修订和完善了考勤奖惩制度，但很谨慎地宣布从新年元旦开始试行。但在试行开头的两个月中，迟到状况依旧，而且在考勤记录上，居然没有找到一例迟到记录。由于迟到者众多，这时处罚影响面会很大，所谓“法不责众”，于是，馆长忍住不发。在3月份的全馆职工学习会上，馆长很高兴地对大家说：“经过两个多月的试行，没有收到一份对考勤奖惩制度的意见，根据考勤记录也没有发现一例违反制度的情况，说明制度是切实可行的，大家也都能自觉遵守制度，所以，我们将从4月1日起正式执行，我将从那天起，亲自督查考勤情况，请大家继续保持这两个多月来的良好状态，遵守工作纪律。如果哪位碰巧在我督查时被发现违反制度，没有商量的余地，按制度办理；如果考勤员没有按实记录出勤情况，将加倍惩处。”4月1日，绝大多数人心中有数，但也有人大概没有当回事，两名迟到者被处罚。一段时间后，遵守工作纪律就成为大家的习惯。

（9）诚实守信。诚实守信是做人的基本行为准则，对管理者而言，更应该言必信、行必果。管理者诚实守信，同时表现出对不讲诚信行为的失望、厌恶，对缺乏诚信者不予重用，就会改善组织和团队在诚信方面的风气，使管理简单而有效。而管理者如果失信于下属，就会降低下属对其的信任度，将难以实施有效的管理。