1??有小才有大，小本生意稳赚钱

中国有句古话，叫做“一屋不扫，何以扫天下？”其实经商也是这个道理，小钱不赚，就永远赚不了大钱。无论是跨国巨头的大宗生意，还是街头巷尾的小本买卖，其蕴含的技巧和学问，都足以让人感慨生意经的博大精深。

“以小搏大”是商人常用的手段。万丈高楼平地起，尤其是对于那些刚开始经商的人来说，一开始胃口不要太大，不要想着一口气将自己吃成一个胖子。我们知道，飞往太空的宇宙飞船的助推火箭是分为一级一级的，通过一级一级地飞行，才能到达目的地。所以，经商要有一定的目标，只有一个小目标实现，一步一个台阶地攀登，一个台阶一个台阶地上，才能最终到达目的地。作为一个刚学经商的生意人，如果在这个问题上，不考虑自己的技术、资金、人力等方面的状况，不是“量体裁衣”，而是盲目地贪大求大，或者贪大轻小，到头来，有可能落得一个西瓜没有得到，芝麻也让别人一粒一粒地拣走了，其最后的结果就是两手空空。

事实上，就目前中国的现状而言，一般的商人，虽然不一定是白手起家，但刚开始经商做生意的时候其资金大多是很不充裕的，没有多少本钱，因此，他们一开始很难从事例如汽车、钢铁、石油、房地产等等需要更大规模投资的产品或生意，一般地只能从我们身边的一些小生意做起，然后通过在市场上的摸、爬、滚、打，逐步地积累经验和资金，然后再去做较大的一点的生意。这其实是一条良策，很值得我们去借鉴。

日本的“拉链大王”吉田忠雄就是从做小生意开始赚得了大钱的。

拉链这种小商品的价格和利润在我们看来可能是微乎其微，即使在人们的日常生活中，小小的拉链也可以说是很不起眼的，但就是这不起眼的拉链却有着不可低估的用途，而且，不断翻新的服装以及旅行包还会为拉链提供新的前景。日本吉田工业公司正是以生产拉链而闻名于世的。它是目前世界上最大的拉链制造公司，每年营业额大约在25亿美元左右，年产拉链长度相当于190万公里，这足够绕地球49圈。该公司生产的拉链占据了日本国内市场的90％，占世界拉链市场的35％。

吉田忠雄原来是其家乡黑部一家经销中国瓷器的公司的普通职员。由于这家公司经营不善而宣告破产，留下了一批库存货物，其中有一些别人寄售的拉链。这些拉链由于做工粗糙，大部分已经锈迹斑斑。为了筹款还债，吉田忠雄要求有关债权人把这些拉链借给他修理。就这样，吉田忠雄和他的两个同事开始从事拉链修理的工作。后来他在自己的家乡黑部设立了公司并作了登记，专门生产拉链。由于经营得法，该公司在几年之内就有了长足的发展，取得了较好的业绩。但是，太平洋战争的爆发，使吉田忠雄的拉链公司的外销市场因此而被毁灭，而且吉田忠雄在东京的拉链工厂在一次轰炸中被烧毁。在种种打击之下，吉田忠雄并没有屈服，而是顽强地继续开拓，终于在战争结束的1945年重新在黑部建立了新的拉链制造工厂。战后的日本物资奇缺，吉田忠雄的拉链生意异常红火。后来，吉田忠雄从美国进口了生产新合金材料拉链的机器，并采用新的制造方法大量生产。在吉田忠雄的苦心生意下，以“YKK”命名的拉链在日本市场上取得了稳固的优势地位，并且打入了国外市场，成了日本第一个向海外进军的制造商。现在，吉田忠雄公司的业务已经活跃在世界上的许多国家，在国外雇佣了数万名职工，仅在意大利就有三家子公司，而在美国拉链市场的占有率高达45％，吉田忠雄稳坐拉链市场的第一把交椅。

一个看起来毫不起眼的拉链，成就了一位世界经济巨人。

其实，世界上有许多超级大商人，都是从一无所有中走出来，然后从事一个很小的生意，一步步地成为了令人瞩目的大人物。先做小本生意的最大好处是可以在低风险的情况之下积累工作经验，同时也可以借此锻炼自己了解信息的能力。当你做小生意得心应手时，就可以做大一点的事。此外，“先做小生意”，还可以培养自己踏实的做事态度和金钱观念，这对日后“做大生意，赚大钱”以及一生都有莫大的助益。

在激烈的竞争中，生意人千万不要看不起小生意，而要善于积少成多，扎扎实实，埋头苦干，这样才能成就一番大事业。

2??星星之火可以燎原，再小的订单也要做

经商要求稳，就不能太苛刻。又怕小订单带来的麻烦，又想赚大钱，世界上哪有这种好事？“顾客就是上帝”，这是放之四海而皆准的经商要诀，无论是大订单还是小订单，都不要忽视，这样才可能把生意做大、做长远。

在日常生活中，我们经常会看到“最低消费10元”，“最低定购2吨”等警示牌，殊不知，这样的警示只能将很多客户拒之门外，错过了许多生意机会。

加拿大的一位礼品进口商，在中国发现了很多式样既漂亮又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于2000～3000件。该礼品商抱怨说：“这样的订量，对沃尔玛那样的大公司没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些款式的产品我们需要时间去推销，不可能一下子订那样多。”

事实上，我们的很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单加以限制，或者规定最低订货量，或者在付款方式上有特别要求。企业这样做，当然有其自身效益的考虑，但是在考虑效益的同时，也应当着眼将来，审视一下小订单的发展潜力，说不定能从中发现大的生意机会。

小额订单为出口商所轻视的主要原因是成本比较高。一家从生产、出口玩具和其它轻工业产品的兴安集团曾接到一批电子玩具的订单。其中一个柜台只有15个货号，而每个货号平均数量只不过20箱/300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调整。另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低，平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的经理说：“订单我们是加班加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。”

虽然经商也有自己的苦衷，但这并不代表小订单就不值得我们重视了，其实小订单背后隐藏的东西很多。与沃尔玛有20年合作经验的North Pole有限公司负责采购的JonYu先生说：“小订单就象喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的，谁也不能确定它冷却后的样子是什么。”也许小订单只是大买家的一个试单，或者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区别，对小订单一概设限，也许会失去重要的发展机会。

再从买家情况来讲，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大公司的特殊订单，如电视购物或者网上购物，更可能来源于大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。

就拿沃尔玛公司来说吧，它很少独立下单给陌生的公司。通常来讲，订单都是流向了与其合作多年的供货商。如果这些供货商自己的工厂做不了，或价格太高，订单就会再流向上游供货商。

这家超级连锁店的供货商大部分是各大贸易商，他们掌握大量的货源，以随时满足沃尔玛的需要。这种情况下的订单是最常见的，所有的出货必须满足沃尔玛的要求，但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上都是大订单。

不过，随着形势的变化，沃尔玛公司已经认识到通过供货商进货,中间流失的利润太多，难以保障其“天天低价”的竞争优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心，吸收不计其数的中国供应商，进入厂商数据库，而不论其订单的大小。沃尔玛负责采购的人员说：“这时候，就往往会出现一些小订单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析后，决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单了。”

沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但却也有5～10亿美元之巨，这已经不容忽视了。沃尔玛负责人认为，如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定，起码比其他供应商抢得了先机，这绝对值得恭喜。

但他又特别指出，对于大买家来说，生产环境和生产能力是决定其取舍的最大因素。因为，买家给出口企业的样品/意向/订单，并不代表他们今后的取向。买家需要的是一个生产、开发能力都优秀的基地，以满足日益变化的市场需要。当然这个过程很长，供应商在这种竞争与淘汰环境中要活着并且要不断成长。从这个角度看，小订单还有另外一层的含义。

3??经商莫图快，增加成本慢慢来

经商成败与否，关键要看是否盈利。成本越少，利润就越高，那就越是成功，换言之，成败与否，要以利润和成本之间的关系而定。

在经营活动中，最直接的成本，是货品的来价、员工薪金、店铺或办公室的租金、公司设施、水电费等，如果毛利扣除这些开支后，还有剩余，那就是利润。如果计算下来，毛利不足以支付成本，那就是有亏损。

每位商家都想买入一些销路紧俏的货品，低价进高价出，或者薄利多销也好，但最紧要的是有钱赚。不过，最初购入各种货品时，也不能保证每种货品皆有好销路，成衣如是，唱片、图书也是如此，如果能拉上补下，畅销货的销路甚至能抵消滞销货的损失，那还是可以继续生意下去，况且吃一堑，长一智，知道哪些货种滞销，以后就不要买入这些货，或是减少买入这些货，都是经商的一种重要方式。

可有的商家，一旦见到经营开始兴旺起来，销售量超过了以往任何时候，客户源源不断的时候，就开始感到把企业设在家中显得太小、太寒酸了，似乎必须在商业中心找一个旺铺，才不致显得卑微，也才显出大生意人的风度。而这一切，都需要你加重成本。

如果有了这类想法就必须十分小心。

因为一开始在家里工作，生意如果兴旺发达，当然喜气洋洋。即使业务暂时不理想，也用不着焦虑，所有的日常支出是可以预见的，也是可以控制的。

然而，一旦扩大了经营的规模，情况就大不相同了。

即使使用最现实的预测，仍然存在着在家中经商时所不会有的精神压力。比如，如果出现了未能预见到的竞争该怎么办?如果经济形势改变了，销售方面的预测无法实现该怎么办?如果最后发现，还是在家里营业才更有效率又该怎么办?

事实上，很多生意人都认为：增加现有面积，而不是重新安排经营场地，在经济上才更为合算。因此，较为适宜的办法就是增加工作面积，加一些房间、加一些架子或柜台，而不是搬到一个新地方。等到公司发展到一定的规模时，按照自己的判断及专业人士的预测，必须在家庭以外寻找业务点时，再搬出去也不迟。而在此之前，一定要耐心等待，对想搬出去的动机做出认真的评估，真正做到非搬不可时再搬。

经营小本生意的人通常很少对店里的财务做整体的规划。在开业前也很少会预估营业额，更难得去拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。

如果经商只重现金的盈亏，忽略实际生意的赚赔，这往往会让商人们吃大亏。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力(生意人本身的薪金)费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是商家尤其是小商家财务管理的第一步。

由于小商家资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令他们焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则超过30％，很可能吃掉大部分盈余。

除了备妥流动资金外，预留一份固定资本也是资金有限的小商家不可省略的。小商家通常会有三到六个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少三个月至六个月的固定支出费用(指每个月的经常性支出，如薪金、水电费、租金)和两个月的进货成本，以保证经营的安全。

4??

安而思危，经商由小做大的根本所在

安不忘危，治不忘乱，这是很多经商者早期的精神状态，正是因为有了这种有备无患的危机感，他们才能一步一个脚印，不满足于已有的成功，把自己的企业慢慢做大。

在竞争激烈的商界，有些生意人俨然一副隐者的模样，他们看起来从不紧张，从不焦躁，在自己的企业或公司里常常还会表现出悠闲与轻松的姿态。但事实上，这只是一种表面现象，因为无论是在中国还是全世界，异常激烈的竞争无处不在，稍微一放松就有可能被时代所抛弃，因而在他们平静的表面背后，往往也随时充满着戒备。

危机感对经商者来说有很大的积极意义。有了这份危机感，他们就会懂得时间的宝贵、市场的无情，他们才会把由竞争对手所带来的巨大威胁始终牢记在心，他们时时都在考虑着如何才能做得比自己的竞争对手更好、更出色，他们所取得的成就才最大。

现实社会中，许多经商者之所以比我们一般的人做得更成功，要么是因为他们找到了更为有利可图的市场，要么是发明了一种更为有效的做事方式和先进的技术，要么是找到了更能占据市场的新产品。但我们需要清楚地看到，这些东西的获得，在很大的程度上，是因为这些成功的经商者有危机感。

一个人、一个地区、一个民族，一个国家，如果从上到下时刻都有一种危机感，那么这个人、这个地区、这个民族、这个国家就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。

就个体来说，当你有了危机感时，你就不会在自足的意识中其乐陶陶，不会在懒散中消磨时光，你的大脑机制就会始终处在一种高速运转的过程中，这样，你的潜能就会最大限度地被发掘出来。而这就使得你成功的概率大大增加，成功的可能性就会远远大于失败的可能性。危机感的积极意义对于一个企业、一个公司，乃至于一个地区，一个民族、一个国家照样适用。日本所以很快地在战争废墟上崛起成为世界上第二号经济强国，就基于这个民族始终有着其他民族所不具备的危机感。

说到危机感，可能你会说：那是没有成功的人或失败者才要考虑的，经商者以实现利益最大化为目的，赚到了钱就应该好好享受成功后的喜悦，无需再有什么危机感。

经商有所成就，的确该庆祝庆祝，即使你只是取得了阶段性的成功。但如果你认为赚了点钱就不需要危机感，那就大错特错了。

有了一点成就之后，你所面临的压力可能会更大。要时时记住，你所取得的只是阶段性的胜利、成功，更大的挑战还在后头。人常说，世界上没有常胜将军。这也就是意味着，世界上没有常败将军。你这次发财了，下次完全有可能血本无归；而另一个人这次亏本了，说不定下一次他就赚得盆满钵满。如果你因为你这次的胜利而沾沾自喜，甚至躺在功劳簿上睡大觉，你迟早都会被后来者赶超和淘汰。

仔细地分析一下国际国内的成功企业家，你会发现，每一位成功人士背后都时时充满了危机感。因为他们知道，生意场上变幻莫测，其中充满了变数，而这些因素你又不能完全控制。这就意味着成功只是暂时的，一旦明天某个因素发生变化，可能后天就需要面对失败，如果你没有危机感，对于可能发生的事情缺少应对的策略，到那时，你就可能束手无策。

赚了钱，生意稳定了，这时候更需要你冷静下来，考虑这次所以成功的主、客观原因，而对于可能出现的竞争，对于社会经济可能出现的变化，对于消费者口味的更新等等，都要进行冷静地分析，并制订出相应的应对措施，这才是一个明智的经商者应有的态度。

日本丰田汽车公司在四五十年前还默默无闻，但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了，丰田公司的发展与日本的其他大部分的公司不同，它不是依赖外国资本发展起来的，而是依靠本国自己的力量发展壮大的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。

这从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中可见一斑。

丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。其中“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”之一。

丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，竭力做到以最少的资本获得最大的利润。要达到这一目的，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。

“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；只生产后段工序所需要的数量；生产平均化；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。

“七不浪费”是：避免过量制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；制造次品的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。

以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略，丰田公司的产品降低了成本，增强了在汽车市场上的竞争力。这也使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。

一个在商场打拼的商人如果没有危机感，要不了多久，就会在破产者的队伍中找到他的名字。

即使你已经取得了很大成功，你也应该始终有一种危机感，你要始终感受到来自你的竞争对手的压力。旧的竞争对手让你打败了，还会有新的竞争对手不断地涌现出来。只有安而思危，稳中求健，才是企业得以常青的基石。

5??经商无定法，要稳也要变

经商如果一味求稳而不擅于变通，一竿子捅到底的话，再稳的生意也难以赚到大钱。所以经商不仅要求稳，更要求变、求新。

改革开放的总设计师邓小平有句名言：不管白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫。其实做生意也大致是这个道理，不管你用什么办法，能挣到钱就是好办法。

挣钱靠什么？当然要靠你去开动脑子使劲想办法。你别指望天上能掉馅饼，真正有所成就的商人，无不是靠着自己的努力，靠着自己超出常人的心机来成就事业的。

日本绳索大王岛村芳雄当年到东京一家包装材料店当店员时，薪金只有1??8万日元，还要养活母亲和3个弟妹。因此，他时常囊空如洗。但他却是个极其成功的人，时刻都在寻找机会作为成功的突破口。

有一天，他在街上漫无目的地散步时，注意到无论是花枝招展的小姐，还是半老徐娘的妇人，除了都带着自己的皮包之外，还提着一个纸袋。这是买东西时商店送给她们装东西用的。他自言自语：“嗯!这样提纸袋的人最近越来越多了。”岛村芳雄这样一想，整个的心就被纸袋和绳索占据了。

两天后，他到一家跟商店有来往的纸袋工厂参观。果然，正如他所料，工厂忙得不可开交。参观之后，他怦然心动，毅然决定无论如何非大干一番不可。将来纸袋一定会风行全国，做纸袋绳索的生意错不了的，岛村芳雄这样想。

岛村虽然雄心勃勃，但身无分文，无从下手。他知难而上，决心紧紧地抓住这个机会。以后几天，资金问题一直困扰着他，最后他决定到各银行试一试。

一到银行，他就详细介绍纸袋的使用前景、纸袋绳索制作上的技巧、他的原价推销法及这一事业的展望等，直到说得口干舌燥，但每一家银行听了他的打算之后，都冷淡地不愿理睬他，甚至有的银行以对待疯子的态度来对待他。

他决定把三井银行作为目标，连续不断地前去展开波状攻击。然而疯人般的热心，在三井银行也没有得到同情，起初态度冷淡连他的话都不愿听的职员们，过了几天，对他蔑视的态度就逐渐表面化，最后终于耐不住厌烦地大发脾气，一看到他就怒目而视。有时他一来，大家就发出一阵哄笑来取笑他，有时干脆把他赶了出去。

皇天不负苦心人，前后经过3个月，到了第69次时，对方竟被他那煞费苦心、百折不挠的精神所感动，答应贷给他100万日元。当朋友和熟人知道他获得银行贷款100万日元后，也纷纷借钱给他。就这样，他很快就筹集了200万日元的资金。于是，岛村辞去了店员的工作，设立了凡芳商会，开始了绳索贩卖业务。他深信，虽然他的条件比别人差，但用自己新创的“原价推销商法”干下去，一定能在竞争激烈的商业界站稳脚跟。

首先，他前往产麻地冈山的麻绳厂，将该厂生产的每条45厘米长的麻绳以5角钱大量买进，然后按原价转卖给东京一带的纸袋工厂。这种完全无利润反赔本的生意做了1年之后，“岛村的绳索确实便宜”的名声远扬，成百上千的订货单就从各地源源而来。接着，岛村按部就班地采取他的行动。他拿着购物品收据前去订货客户处诉说：“到现在为止，我是没赚你们1分钱，如果这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产这条路可走了。”客户为他的诚实所感动，心甘情愿地把交货价格提高为5角5分钱。同时，岛村又到冈山找麻绳厂的厂商商洽：“您卖给我每条5角钱，我是一直照原价卖给别人的，因此才得到现在这么多的订货，如果这样无利而赔本的生意让我继续做下去的话，我只有关门倒闭了。”

冈山的厂商一看他开给客户的收据存根，大吃一惊，像这样自愿不赚钱做生意的人，他们生平头一次遇到。于是就不加考虑，一口答应供给他的麻绳每条只收4角5分钱。如此每条赚1角钱，每天的利润就有100万日元。创业两年后，他就名满天下，同时把凡芳商会改为公司组织。创业13年后，他每天的交货量至少有5000万条，其利润实在难以计算。现在的袋子绳索更是讲究，有塑胶带、缎带、绢带等，每条卖价5日元左右，其利润更为可观。

市场竞争制胜之道何在?从岛村的成功中我们可以发现：一是要有先见之明，要善于捕捉时机，岛村早就预料到纸袋流行的时代一定会到来。二是“吃亏就是占便宜”。岛村的原价推销法只赔不赚，亏了自己，“肥”了他的客户，使客户从他那尝到了“甜头”。于是，岛村芳雄获得了成百上千的订单。而吃亏经营感动了为岛村供货的厂商，使他们主动压低供价；也感动了客户，使他们主动要求抬高购买价格。他的原价推销法得到了商业界的信任，顾客自动替他宣传，使他无往而不利，于是几年间他就从一个穷光蛋，摇身一变成为日本绳索大王。

岛村的成功的确让我们大开眼界，这种打破常规思维，标新立异的挣钱方式的确是既笨拙之极又聪明之极的挣钱之道。

6??

经商投资要险中求稳，少投资利润太高、风险太大的项目

在商界，有很多敢于冒险的生意人，但在关键时刻，对于一些利润太高、风险太大的项目时，他们总是慎之又慎，甚至中途放弃其投资，他们很少涉足那些风险又高利润又高的行业。他们一般都会选择稳扎稳打，步步为营，不会轻易对高利润动心，因为他们知道“世上没有免费的午餐”，伴随高利润的，肯定是高风险。

日本的松下幸之助之所以被誉为“经营之神”，就在于他既懂得把握机遇，又擅于在机遇面前保持清醒的头脑而不去冒无畏的风险。

1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的宣布，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的生意也很顺利，不可能会发生财务上的困难，所以让许多人感到费解。

松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为虽然大型电脑的利润高，但是风险太大，加上当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，如果到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”了之为好。

事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？

富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。

投资后，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，只一味无原则地冒险，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人无法理解的撤退，足见其眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。

“宁可少赚钱，也要尽量少冒风险”，这是香港著名船王包玉刚的口头禅。包玉刚坚持长期租约合同，极力避免投机，同时严格遵守合同约定。这便是成就这个世界级船王的发家秘密。

所以说，冒险经商一定要注意以下的几个问题：

(1)我们无论将钱投放在何处，除了关注回报率之外，还要清醒地认识与之相应的种种风险。

(2)任何人在承受风险时，都有一定的限度。所以进行投资时，必须考虑自己能够承受多少风险。

(3)投资不是赌搏，是智慧与胆识的结合，因此不冒不必要的风险。如果要冒险，一定要冒该冒的险，但永远不要孤注一掷。

(4)降低风险最有效同时也是最广泛地被采用的方法，就是分散投资。

(5)好的防守即是最好的进攻，成功投资的窍门就在于避免犯错误，尤其不要重犯同样的错误。

(6)投资最大的错误，就是从不开始，因而也永远不得退休。

7??经商要稳就不能得意忘形

俗话说得好：“创业容易守业难”，难在何处呢？就难在守业者容易被眼前的成功所蒙蔽，得意忘形，不能继续稳扎稳打。

创业过程中的成就和经验在经商成功后往往会变成一种负担，成为骄傲的资本，甚至成为一种陷阱，阻碍了我们继续稳步地前进，从而为公司的衰落埋下伏笔。纵观企业界，这种现象可以说中外古今都有，其中世界著名的大公司——苹果电脑公司的衰落就非常形象地证明了这一点。

苹果电脑公司曾经是个人电脑业的霸主，创始人乔布斯被称为电脑皇帝。曾经有一段时间，苹果公司和乔布斯被分别认为是个人电脑和嬉皮士的代表，受到舆论的关注和赞扬，而乔布斯也正因此而陷入了骄傲的恶性循环，听不进一丝一毫的不同意见，从而放慢了前进的步伐，种下了失败的种子。苹果公司也由兴盛转向衰落，直到这几年，才缓过神来。

在竞争十分激烈的个人电脑界，稍有懈怠就可能被对手赶上，今天的繁荣并不代表明天的成功。电脑每18个月运算速度增长一倍，而价格却下降一倍，这个血腥的事实，使许多电脑公司都处心积虑地寻找新的机会，生怕自己落后于别人和时代。然而苹果电脑公司的乔布斯在一段时间里对此却麻木不仁，他忽视了“任何一个电脑企业每年都从零开始”这一道理。电脑自从发明以来，一直是某些大型机构和银行的专用品，普通的消费者根本买不起电脑，即使买回来，其运行的软件等对人们的实际生活也意义不大。乔布斯在创建公司之初，就抱定这样的观点：一定要把电脑变成普通人使用的普通产品。这是对电脑发展的革命性的概念，乔布斯提出并实践了这一概念，因此取得了极大的成功。

他把当时蓬勃发展的科技和自己特有的销售和广告技巧结合起来，在短短时间里创造了苹果公司的电脑王国。上个世纪70年代末期，苹果公司一直处于辉煌时期，他生产的个人电脑克服了大型机价格高、功能全但不实用的缺点，生产了大众化的苹果个人电脑。而当时经济正处于衰退阶段，白领阶层成为公众倾慕的人物，拥有一台个人电脑，以提高个人的工作效率是许多白领的愿望。这使个人电脑市场出现美好的前景。

苹果电脑公司抓住这一机会，连续生产了三种型号的电脑，几乎垄断了美国新兴的电脑市场。它所在的硅谷也逐渐成为世界高科技的象征，几百家以信息技术为特征的公司，聚集在硅谷这一狭小的地方，创造了令世界惊叹的一个个奇迹。高科技的发展导致了竞争的残酷，苹果公司一度非常担心别人后来居上，乔布斯对公司的总经理斯科特倾诉了自己的担心。而斯科特对此却不以为然，他说：“市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，不出两年，这批小的高科技企业就会倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其他什么也没有。而苹果具有保持胜利所需要的一切资本。真正的威胁来自IBM和DEC，而二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，至少在10年之内。”

斯科特准确预言了个人电脑的发展，但做梦也没有想到苹果的迅速枯萎。从1977年苹果二型电脑问世以来，到处都是抢购的消息，苹果公司没有仓库，因为它总是零库存，乔布斯坐享成功给他带来的一切，而这种成功似乎太简单了，乔布斯的斗志渐渐被金钱所带来的种种荣华所麻醉，他开始躺在帝王的殿堂睡觉。

这一觉只有5年就醒了。但5年对电脑业的发展来说，实在是太漫长了。1981年，电脑业界的蓝色巨人IBM公司宣布进军个人电脑业，个人电脑大战即将开始，而乔布斯对此却不置可否。

IBM拥有十分熟练的个人电脑设计者和丰富的市场经验，这是苹果所无法比拟的。

苹果自恃科研技术开发能力强，忽视与顾客的相互沟通，又拒绝与同行合作，正是因为苹果在技术上领先太多，所以无法与别人的机器相互兼容，也正是因为其产品超前，使顾客一时间无法适应。于是就出现了这样奇怪的现象：苹果拥有最高级的技术，而顾客却不领情。直到1994年，苹果也没有能够走出这样的怪圈。

1980年，每台名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件合起来在5000美元左右。这一价格同1914年生产汽车的价格差不多。但电脑价格下降的幅度远远超过汽车，因为电脑依靠的是科技因素，汽车所需要的原材料价格下降幅度是有限的，而电脑在原材料上涨的成本几乎没有。这就决定了个人电脑的潜在增长速度远超过汽车。

同早期汽车工业不同的是，汽车工业从一开始的时候就是被定位为大众消费品。而电脑不是，开始是只有企业、机关和政府部门才使用它，电脑对个人的意义只是后来才逐渐发展起来的。

乔布斯的贡献就是最先洞察到电脑进入家庭的可能，并身体力行，率先倡导电脑大众化。而当时的电脑业巨人王安电脑公司和IBM这个以生产办公设备著名的公司都没有注意到这一点。王安公司因为没有看到这一点而垮台，IBM起初也没有注意到这一点，但它后来居上，成为全球个人电脑业的大哥大，则完全可以说是乔布斯的失误而拱手相让的。

乔布斯首先把乏味的二进制变成了大众可以熟悉的图形和文字，从而使个人消费电脑成为可能。但就是在有一个良好开端之后，乔布斯的傲慢与嬉皮士的风格使他接连犯了一系列错误。

首先，为了独占计算机市场，苹果公司拒绝别人合作的要求，不准别的厂家生产苹果类型的计算机，这保护了苹果企业，但也带来了严重的负面影响。因为苹果的类型只能由苹果生产，那么它的生产标准就只能是它自己的标准，而不能变成整个行业的标准，这就阻隔了苹果公司与其他公司的技术交流，使自己故步自封起来，这样做的结果是苹果公司的软件只能在苹果机上使用，这同电脑大众化的趋势是背道而驰的。

苹果公司所犯的第二个错误是自己推出了三种型号的计算机，苹果三型、丽萨型和麦金托什型。这三种型号的计算机在技术上是最好的，但它们有一个致命的缺点，就是不能与苹果二型相互兼容。而苹果二型一度是最受欢迎的计算机，许多使用苹果二型计算机的人在得知苹果公司的新产品不能与现在的计算机兼容时，自然降低了购买的积极性，同时这三种机器又都因为有很好的性能，所以价格也相当高，超过了一般家庭投资计算机的限度。

就这样，苹果公司逐渐被挤出计算机市场。IBM虽然在技术上不能和苹果相比，但他的计算机可以和任何机器兼容，并可以使用当时最先进的软件，这导致了使用IBM的人越来越多。苹果只注意到机器本身的性能，却忽视了顾客接受这种技术的能力。

乔布斯以无比深远的洞察力和胆识打出自己的天下之后，得意而又忘形，不能走出稳步的发展之路。虽然复出以后同样搞的是风生水起，但却已经失去统一全球电脑市场的机会。