华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功——只是人们都忽略了这一点。对于企业来说，营销就是一切，任何公司的成功首先必须是营销的成功。“铁三角”模式让华为建立起符合现代企业环境的营销组织架构和销售战略，从而实现企业的长久发展。

任正非曾对华为著名的“铁三角”模式做过这样的阐述：

一是让听得见炮声的人来决策；二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；三是一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

我们系统部的“铁三角”，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

企业在管理中经常面临的尴尬是：各部门各自为政，相互之间沟通不畅，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致遗漏客户需求、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使客户满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

简单地说，华为“铁三角”模式就是把作战权交给一线，将过去隐藏的资源面展开，大家在各自的专业上分兵行进、互相督促，在客户需求的关键时刻会师，形成更强的项目执行能力。这个“铁三角”背后，需要整个公司的组织进行重组，需要对分配激励机制进行改革，要围绕着把指挥部建到战斗最前沿的目标，来重新思考怎么设置各种组织的功能、怎么分配实际利益，难度可想而知。这就是很多公司没有学习到位的一个根本原因。

任正非曾在华为内部讲话时提到了一个很重要的角色，叫“场景师”（或者叫“合同场景师”），就是给客户设计整个合作项目和服务的人。任正非认为：“如果一个人能把‘铁三角’的三种角色都搞清楚，还能融会贯通，那么这个人就是合格的‘场景师’，能够基于全球不同国家客户的不同阶段的需求，给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。”

“铁三角”模式的雏形最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目没中标的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是华为销售人员没有责任心，而是因为华为销售人员关注的重点是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端产品人员来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？

所以，“让听得见炮声的人来决策”首先要解决让哪些人“听得见炮声”的问题。而如何让应该听见炮声的人及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，具体来说，就是苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家、经理（SR/SSR）、交付专家、经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户、以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入、准确、全面理解客户需求。终于，“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称为“铁三角”。“铁三角”模式的效果立刻就显现出来。后来，华为在全公司推广并完善“铁三角”模式。

随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

华为“铁三角”模式的构成体系包含两个层次：一个是项目“铁三角”团队，一个是系统部“铁三角”组织。基于项目的“铁三角”团队是代表华为直接面向客户的最基本组织，是一线经营作战单元，是华为“铁三角”模式的核心组成部分。而系统部“铁三角”组织是项目“铁三角”各角色资源的来源以及项目“铁三角”业务能力的建设平台。每个团队都有自己的责任与任务，发挥团队作战的优势，每个作战单元之间积极沟通，畅通的交流提高工作效率，满足客户需求，帮助客户实现最佳体验。“铁三角”模式的实施，有助于锻炼出优秀的一线队伍，夯实一线的作战能力。

面对企业发展遇到的新挑战，华为聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理顾问，全力推行全业务领域的流程变革，实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）流程变革之机，逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的“铁三角”运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。

DT(数据处理技术)时代，要求企业的所有业务运营活动必须以客户的需求为中心，必须实时、快速地获取客户的一切需求和反馈，在此基础上才能组织产品的研发、生产。这个时候贯穿企业的业务的营销与服务数据就成了企业的核心主数据流程，企业的研发（PLM）、制造（ERP）、供应链（SCM）、财务（FS）等管理都必须围绕客户的需求和反馈（来源于LTC数据）来运转，原来缺失的LTC流程此时成为企业的主数据流程。企业只有贯通了LTC系统主流程，并与已有的PLM/ERP/SCM/FS等系统进行集成，才真正能够形成“以客户为中心”的端到端的业务运营数字化支撑平台。

华为以整个LTC流程实现“铁三角”运作模式，使得整个业务运作的逻辑更清楚，形成的是混合型队伍。华为追求的就是六个字：质量、成本、效率。

【故事点评】

华为“铁三角”模式表面上是一个战术，但从本质上而言，是华为在过去十几年一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现的模式。“铁三角”模式的核心是在深度把握、理解客户需求的情况下，做“厚”客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等各方面来满足客户需求。

这个模式要求组织在前端实施轻足迹的管理，团队模块化运作，而不是重足迹。通过轻足迹，快速地把握和了解客户需求，同时前端的人员能够通过机制快速地呼唤后端的平台，让整个组织形成对前端的快速响应，来满足客户需求。

对于企业而言，只有打通了企业核心业务流程，即LTC主流程，企业的核心业务数据才能够通畅无阻地在所有相关部门与环节快捷流动，形成企业全员皆兵的“铁三角”模式，形成全员面向客户服务的态势；才能真正实现“一线呼唤炮火”时，后方的战略机动部队给予及时迅速的强力支援，实现企业核心业务在整个组织中的敏捷执行落地；才能在时间、资源有限的前提下实现“多打粮食多产出”的企业业务运营的终极目标，屡创佳绩。