【案例8】霍桑实验：工作效率为什么会提高？

霍桑实验是管理心理学史上最著名的实验之一。这一系列实验研究在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行。霍桑工厂虽然具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍经常感到不满，甚至愤愤不平，工厂生产业绩很不理想。为找出导致生产业绩不理想的原因，1924年美国科学院的全国科学研究委员会决定在霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响，这项研究被称为“霍桑实验”，这项实验共分四阶段：

1.照明实验阶段

照明实验的持续时间是从1924年11月至1927年4月，目的在于调查和研究工厂的照明度与工作效率的关系。当时占统治地位的生产效率理论认为，影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，从而提高生产效率”。可是经过两年多的研究发现，照明度的改变对生产效率并无影响，二者之间并没有直接关系，生产效率仍与某种未知的因素有关。研究者本以为实验组（见表3）的工作效率会提高，但实际并非如此，当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产。研究者对此结果感到茫然。从1927年起，以哈佛大学心理学教授梅奥（George Elton Mayo）为首的一批心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行实验。

2.福利实验阶段

福利实验的时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等福利待遇与生产效率存在何种关系。研究假定实验组（见表3）在增加福利后，生产效率会高于对照组，但是，经过两年多的实验发现，生产效率的决定因素并不是福利条件，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步分析发现，导致生产效率上升的主要原因是员工的情绪，而影响员工情绪的重要因素是企业的人文环境，即员工之间的人际关系。

3.访谈实验阶段

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大大出人意料，得到意想不到的结果。工人想就访谈提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先没有计划的内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1～1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅度提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会。发泄过后心情舒畅，提升了士气，使产量得到提高。

4.群体实验阶段

梅奥等人在这个实验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持中等水平，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实报告产量。深入调查发现，这个班组为了维护他们的群体利益，自发地形成了一些约定：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且不准向管理者告密，如有人违反这些规定，则受到惩罚。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心如果产量提高，管理者会改变现行奖励制度，或裁减人员，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一研究表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益。由此提出“非正式群体”的概念，在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特定的行为规范，它对群体的行为起着调控作用，也加强了群体内部的协作关系。

表3 增加照明与增加福利实验