任正非始终强调，为客户创造价值，就必须倾听客户的需求，从客户视角提供解决方案。当华夏基石发表了一篇名为《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》的文章后，华为心声社区管理栏目转发了，且作为创始人的任正非亲自撰写了如下按语：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听高级干部的声音也不够，更不要说员工的声音了！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但我真正理解他的多少优点呢？”

任正非认为，洞察客户的需求才是华为的当务之急。因此，在内部讲话中，任正非说道：“在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业成功。”

“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。”

事实证明，但凡一个企业想江山永固、永续经营、基业长青，就必须以客户为中心。遗憾的是，在当前时代，一些企业家总是在制造和炒作概念，一大堆诸如“产品周期说”、商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等概念横空而出。当我们分析这些商业概念时发现，一旦背离“以客户为中心”，这些商业概念都无疑是空中楼阁。

正是基于对商业本质的理解，任正非才把“以客户为中心”作为制定一切战略的基础。面对如何对待客户的问题，任正非居然用了“宗教般的虔诚”的词语，无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定义华为“以客户为中心”的价值主张。

在这个主张中，华为把“人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都注入了生命——面向客户生，否则便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向”。

回望华为30多年的发展历程，任正非从未动摇过华为一贯的价值观，即使遭遇美国的“封杀”，被列入“实体清单”也是如此。针对外界诸多不确定性，任正非说道：“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”

对此，任正非非常明确，到底由谁来呼唤炮火，那就是让能够听得见炮声的人来决策。这样做的优势在于，听得见炮火的人知道客户的需求，从而尽可能地满足客户要求，成就客户的理想，也就成就了华为自己。

为了让听得见炮火的人知道客户的需求，谭木匠更是大胆地将总部搬到江苏句容。面对媒体和研究者的好奇，谭木匠创始人谭传华在接受媒体采访时解释道：“谭木匠搬迁总部，直接原因是看重南京及其所在的整个长三角地区的物流、信息流以及人力资源方面的优势。”

在搬迁总部之前，谭传华已经在南京周边的句容市设立了谭木匠的电商部门。长三角的区位优势促使谭传华决定将总部东迁。

当谭木匠的电商部门尝到甜头后，尤其是上海自贸区的设立，加速了谭传华融入整个长三角地区的决心。

众所周知，作为企业的经营者，搬迁企业总部多数是为了企业更好地发展。究其原因，经营者往往根据企业自身的战略发展需要，以及综合的战略角度考量。在权衡利弊之后，经营者会做出有利于企业发展的战略。一般来说，搬迁总部对企业来说，通常有如下三个作用：

（1）借助更优质的平台提升企业的竞争力。一个企业搬迁总部大多是为了更好地获得发展的机会，尤其是为获取大范围内的资源。

当企业发展到一定阶段后，经营者会根据企业的实际情况，决定总部区域的选址。在中外企业中，搬迁总部可谓是司空见惯，不是什么新鲜事情。例如，为了提升自己的品牌影响力，欧普照明曾经就将总部从广东中山搬迁到上海。

再如，中国联想集团在收购IBM个人计算机事业部后，就将企业总部迁往美国纽约（现在设立中国北京、美国北卡罗来纳州罗利市、新加坡三个总部），这是为了更好地获取更多的战略资源。当然，联想通过总部搬迁，更加具备了全球化竞争思维和管理思维，联想不仅获取了全球的金融、人力、科技资源，同时也通过并购实现了国际化的战略意图。

（2）离市场更近。企业总部离市场的距离通常有如下三个层面：

第一，物理意义上的距离。从这个角度上讲，企业总部必须更贴近市场。企业总部所在的市场必须是一个潜力巨大、容量巨大的利基市场。

第二，组织层面的距离。由于当下处于“互联网+”时代，任何企业的组织架构必须适度扁平化，尽可能将大企业做“小”，尽量使得企业的每一个“细胞”都贴近一线市场。

第三，观念和文化层面的距离。企业在生存和发展的过程中，由于规模变大，使得企业的观念和文化开始官僚化。这就要求企业必须保持谦卑的“推销员”和“创业者”的心态。

回顾谭木匠的总部搬迁，很好地解释了上述三个层面：在物理层面，从偏安西南的重庆，搬迁到了经济更为发达的南京，谭木匠融入了中国经济最具活力的长三角经济带。这不仅有效地推动谭木匠融入长三角经济带，而且可以有效地参与市场竞争。在组织层面，谭传华通过谭木匠的组织变革，有效地实现了扁平化。在观念和文化层面，谭传华通过总部搬迁“激活休克鱼”，激发员工和加盟商二次创业的热情。

（3）推动组织变革，解决小企业的大企业病。尽管谭木匠的品牌知名度较高，从规模的角度来分析，谭木匠不过是中国众多中小企业中的一个。由于谭木匠一直保持稳定发展，大企业病被严重忽视。比如，谭木匠的管理层级较多，金字塔结构的组织压制了员工的创造力。同时，信息在组织中的传递路径也受到一些阻碍，甚至存在“老板成为最后一个知道坏消息的人”的情况。

基于此，搬迁总部就成为谭传华启动组织变革的一个重要的契机。谭传华把谭木匠的总部搬迁到江苏句容后，减少了原有的管理层级。

在谭木匠的组织架构上，谭传华采用的管理层级是董事长—总监（设三名总监，分别负责线上、线下和配套服务）的组织架构。

在沟通方式上，针对原有沟通方式中存在的信息失真等问题，谭传华在原有员工和直线领导沟通的基础之上，鼓励员工间横向沟通，提升谭木匠对市场的反应速度。为此，谭传华在接受媒体采访时直言：“其实搬总部，最重要的目的还是推动变革。”

当谭木匠搬迁到江苏句容后，为了尽可能让听得见炮火的人呼唤炮火，一线的变化较为明显。在传统的管理体系中，与管理扁平化相对应的就是管理“层级结构”。所谓“层级结构”，是指金字塔结构，见图26-1。

图26-1　金字塔形的组织成员配置

从图26-1可以看出，位于塔尖的高层经理，向位于金字塔中上位置的大区经理发布指令，然后通过一级一级的管理层，最终传达到一线员工来执行；相反，当一线员工搜集到相关企业信息同样通过一层一层向上传递，最后到达最高决策者。

为了提高工作效率，谭木匠的执行董事谭力子大幅地压缩了谭木匠的组织层级，以前的“员工—部门负责人—分管副总—总裁—董事长”五个层级简化为“员工—总监—董事长”三个层级。(1)

此次组织结构变革后，谭木匠不再设大量的中层干部，而是以市场为导向，只有线上、线下、行政三个总监。如此变革，意味着谭木匠各部门间的壁垒已被打破，谭木匠的员工都不再只是对职能负责，而是对用户和结果负责。

谭木匠以前繁杂的流程处理起来非常缓慢，办事效率极其低下，甚至可能出现两个月都办不下来的情况。如今，所有流程最慢的也仅需要两天就可以处理完毕。

如今的谭木匠，部门与部门间联系更为密切，不再是一个个信息孤岛，甚至抬头就能交流。(2)比如，现在，谭传华每周一的上午8时都会出现在公司例会的会议室里。8：00—11：30的三个半小时里，谭传华会坐在谭力子旁边，一起听工作汇报。一旦发现有需要改进的地方，谭传华会直接指出，但是更多时候，谭传华只是在一旁默默地听谭力子处理问题。

为了更好地了解市场，谭力子也会经常走出自己的办公室，与各个部门的员工交流。几十分钟就可以了解七八个部门的研发和生产动态。一旦员工有什么情况，或是有什么问题需要回报，可以直接找总监，总监找不到，也可以马上找谭力子。谭传华说，一旦发生什么事或者有什么需要解决的事，他基本上都可以马上知道。

“通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。”

2014年，在“任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话”中，任正非告诫华为人说：“将来的竞争会越来越复杂，特别是服务也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就会被客户边缘化。”

在这个思想指导下，华为工程师遍及世界，为世界各地的客户提供优质的服务。在这里，介绍一个真实的案例。2018年12月初的某个晚上，菲律宾运营商P的CTO在自己的办公室里通过Speedtest软件测试办公区所在基站的性能指标。

当测试结果出现400ms网络延迟数据时，这位CTO有些不淡定了，因为在非高峰期，基站的时延指标为50ms。此外，400ms的网络延迟会影响用户拨打电话、浏览视频，以及游戏的体验。

据了解，菲律宾运营商P是一个综合运营商，在无线业务这块的能力和技术相对较弱。在无线业务这块，其竞争对手G就要强大很多。运营商P有意提升无线业务，目的是超越自己的对手G。鉴于此，移动网络的体验也就摆在较为重要的位置。

战略目标提出后，运营商P的CTO就牵头组建了一个端到端性能优化的组织。运营商P的CTO和运维部各级成员要求在手机上安装第三方测速软件，随时了解和体验P网络的实时性能，每周测试数十个到上百个基站。

运营商P的CTO发现问题后，把问题反馈给华为服务团队，并要求协助解决该问题。对华为服务团队来说，要解决问题，就必须理顺移动业务中涉及的手机、基站、承载网和核心网等众多网元问题。据了解，运营商P的现网虽然是集成性能管理系统，但是无法自动分析和精准地识别网络容量的瓶颈点。

当无线基站性能指标出现波动或异常问题时，华为服务团队通常核查基站参数配置、覆盖范围、信号强度等。如果这些指标都没有问题则会怀疑传输链路有问题，比如拥塞、丢包、抖动等。但传输问题的定位非常复杂，以一个用户浏览视频为例，从基站到网站之间可能有多条通路，每一条通路可能经过数十个传输节点。由近及远在现网逐段抓包分析，工作量非常大。(3)

正是因为如此，在耗费了21天的时间后，华为服务团队和客户运维团队依旧没能彻底地解决此问题，因为现网运行的看网工具能够有效监控的指标实在太少。

不得已，华为服务团队和客户运维团队提出一种新的解决办法——移动业务流量压抑自动分析。该方案是通过对端到端网络拓扑的自动还原，获取到基站和承载网络拓扑的完整链接关系，再利用承载网络各链路的实时性能数据进行关联分析，由此自动分析出“问题基站”的传输链路。

实现这样的解决方案，就必须通过海量数据资源采集、数据分析逻辑、根因判断和决策等方面进行相关的系统工程设计。为了尽快解决此问题，华为产品管理分部团队和路由器、微波、网管等研发专家一起，从10月到11月放弃了所有周末，争分夺秒地画流程图、确定方案，以便让开发团队能尽早交付供公共测试的Beta版本，并上网验证。当地的李长泰团队负责场景分析和总体方案设计。所幸，经过前后方的高效协作，赶在圣诞节客户封网前的一周，网络性能数字化分析系统Beta版本上线了。(4)

几天后，首批现网数据中已经可以分析出客户所在区域的基站与承载网拓扑关系、承载网发生拥塞的链路等。就这样，分析和解决基站延迟劣化的问题也就顺理成章。当获得基站编码后，华为服务团队通过系统分析出拓扑和拥塞链路数据，把所有可能影响“问题基站”的链路找出来。在当时，技术解决方案还没有全自动化处理的能力，只能通过人工手段找出所有链路，一条条进行有效性的匹配分析和排除，最后找到了与该基站延迟劣化相关的四条位于骨干层的“问题链路”，这四条链路一到晚上7时就流量暴涨。

当地的李长泰团队现网的维护工具看到链路的平均利用率达到70%。当时服务团队认为70%利用率是一个潜在风险因素，但链路利用率没有到90%～100%，并不会严重影响业务性能。而在网络性能数字化分析系统Beta系统里，可以很明显地看出这几条链路在平均利用率大于70%时，拥塞、丢包数在急速地增加，从而会成倍地放大业务的端到端延迟，这与客户在第三方测试工具上观察到的，50ms上升到400ms延迟的现象是吻合的。

当得知监测和分析的结果后，服务团队在当晚8时基于李长泰团队指出的四条链路，在设备上进一步查看端口详细的性能数据统计，也发现了流量暴增、端口丢包数急速增加的现象。通过流量分担等试验操作、数据测试等，客户办公室这边的基站不拥塞了，时延从400ms下降到60ms。由于影响该基站性能劣化的链路并不在该商业区附近，而是在汇聚全网流量的骨干侧，全网流量的高峰期仍然是晚上8时。这个分析结果可以百分之百地解释基站在非业务高峰期出现性能劣化的现象。经过反复对比，持续观察两周后，CTO也认为该问题得到了准确定位和彻底解决。(5)

为了更好地做好交付和售后服务，让客户更加满意，2009年1月，任正非在“销服体系奋斗颁奖大会上的讲话”中谈道：“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效交付和及时回款。”

所谓“铁三角”是由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色组成，见图26-2。

图26-2　华为“铁三角”

在华为“铁三角”中，客户经理承担“商务关系”，包括“报价”“维护客户”“疏通各方关系”等职责；解决方案经理承担在“功能”“性能”“兼容性”“匹配度”等方面帮助客户解决问题的职责；服务经理承担“交付”和“后期维护”职责，具体的工作就是把承诺给客户的服务如期交付，由此提升客户的满意度。

任正非解释道：“‘铁三角’的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在‘铁三角’，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多角也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化为结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

任正非以美国军队的特种部队举例：以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令，炮兵才开炮。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队通信呼叫支援，飞机就开始攻击，炮兵就开打。前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，都经过紧急救援、包扎等训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等信息，火力炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按其授权许可度，呼唤炮火，打击敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。任正非说道：“我们公司将以毛利润、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队的目标是消灭敌人，我们的目标是获取利润。‘铁三角’对准的是客户，目的是利润。‘铁三角’的目标是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。”

(1) 王宇航：《谭木匠：一个上市公司的管理重建》，《商界评论》2017年第8期。

(2) 王宇航：《谭木匠：一个上市公司的管理重建》，《商界评论》2017年第8期。

(3) 李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。

(4) 李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。

(5) 李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。