2014年，任正非在内部讲话中高调地提及“蓝血十杰”，尤其在“蓝血十杰”表彰会上，任正非给予了“蓝血十杰”较高的评价，同时也在讲话中一如既往地强调了华为“以客户为中心”价值观的企业文化。
任正非说道：“华为‘以客户为中心’的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。‘蓝血十杰’是一批职业经理人，是将军。我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。我们也需要一批仰望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。”
在任正非看来，战略家的目标，永远是“以为客户服务为中心”的，脱离了这个理论，不管是“职业经理人”，还是“将军”，都不能创造历史。
“继续‘蓝血十杰’的数字工程的目的，就是为用互联网的精神改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现我们与客户、与供应商的互联互通。”
2014年，互联网思维红遍中国大江南北。顷刻间，互联网思维成为“标配”，然而，任正非却很理性。2014年6月16日，在“蓝血十杰”表彰会上，任正非讲道：“有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新、是想象力、是颠覆、是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。”
在这场互联网思维运动中，任正非也客观地评价了互联网的贡献——互联网现在已经改变了做事的方式，使信息传送层级减少、速度加快。
正因为如此，任正非讲道：“我们今天坚持用五年时间推行LTC（从线索到现金）落地，实现账实相符、‘五个一’工程，继续‘蓝血十杰’的数字工程的目的，就是为用互联网的精神改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现我们与客户、与供应商的互联互通。”
不可否认的是，“蓝血十杰”改变了福特公司，也给世界企业的管理变革提供了一个可以借鉴的范本。对此，任正非回答了两个问题：华为向“蓝血十杰”学习什么？怎么向“蓝血十杰”学习？
鉴于“蓝血十杰”对福特公司在管理体系建设和完善上做出突出贡献，创造出重大价值，同时也为了鼓励华为优秀管理人才，任正非对此提出表彰。任正非讲道：“‘蓝血十杰’为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时代的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，还不知如何预测未来，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开通信基础设备。”
这样的战略逻辑在于，如果华为要持续向前发展，就需要提升内部管理的价值体系和流程体系。关于“蓝血十杰”，还得从1945年开始谈起。1945年5月8日，以美国、苏联为首的同盟国战胜了轴心国的德国后，尤其是盟军攻占德国首都柏林后，德国宣布投降，欧洲战场宣告结束。同年8月15日，日本政府向同盟国投降，轴心国集团宣告彻底灭亡。
战争的结束，意味着一部分军人的使命由此终结。此刻，一些有着战略远见的军官开始谋划自己士兵兄弟的前途和命运。其中，查尔斯·桑顿（Charles Thornton）上校就是这样一位。
为了击败轴心国，华盛顿一个投身军旅的年轻行政官员查尔斯·桑顿上校亲赴哈佛大学商学院挑选了一批优秀学员到美国陆军航空队（美国空军的前身）担任统计分析军官。
桑顿上校需要解决的问题是拟订适当的计划，确保在制定的时间表里，使分布于全球、拥有两百多万人员和十几万架飞机的美国陆航部队，能够配置适当的装备和物资。这批优秀的人才不负众望，解决了此问题。
然而，战争结束后，这些优秀的人才不得不开始自己的另一段人生之路。于是查尔斯·桑顿上校和这批人才以“打包”的形式集体加盟尚在困境中的福特公司。
1943年，福特公司创始人亨利·福特的独子爱德塞·福特因为不得志而养成了酗酒的恶习，50岁不到就因癌症去世。
爱德塞·福特算得上标准的接班人，一直按照亨利·福特安排的接班路径往下走，但由于亨利·福特迷恋权力，让爱德塞·福特很受伤。
随着T型车的成功，作为福特帝国创始人的亨利·福特清醒地意识到，只有牢牢把控福特公司的控制权，才能拥有最大的发言权。
此后，亨利·福特建立自己的专制王国，直到把福特公司变成福特家的私人财产。1906年，亨利·福特按照自己的计划，陆续收购其他股东的股份，持股比例上升到58.5%。即使自己的独子爱德塞·福特上任后，亨利·福特的收购也没有停下，而是继续让爱德塞·福特收购剩余股权。
1918年，亨利·福特终于实现了自己的战略目标——福特家族完全控股了福特汽车公司。不仅如此，让亨利·福特更为欣慰的是，独子爱德塞·福特在自己的影响下，从小就对汽车表现出异常浓厚的兴趣。
在公开场合，亨利·福特说道：“我有一个好儿子，他天生就是我事业的最佳继承人。”
为了培养爱德塞·福特，亨利·福特的观点很直接，培养接班人最好的场所是在企业，而不是大学。
1913年，中学毕业的爱德塞·福特在父亲亨利·福特的身边边学边干。1918年，爱德塞·福特担任福特公司总裁，其后更是获得了公司42%的股份。
虽然如此，作为总裁爱德塞·福特却没有大权在握，福特公司的实际控制人依然是其父亲亨利·福特。
此刻，摆在爱德塞·福特面前的问题是，想超越亨利·福特这个商业传奇，就必须面临更大的挑战。
爱德塞·福特展示了自己的领导力，主持和设计了Y型车，畅销海外市场，同时还推出了林肯和风、水星车等受欢迎的车型，不仅大大丰富了福特公司的产品线，还开拓了海外市场。
有了业绩的爱德塞·福特准备开启重新设计T型车，但遭到亨利·福特的强烈反对。慑于亨利·福特的威严，爱德塞·福特最终妥协了，停止了所有现代化的改进努力。亨利·福特拒绝在福特公司的策略上做任何变化，也不接受职业经理人的建议，哪怕是独子爱德塞·福特的建议。
由此可以看到，在爱德塞·福特的人生规划，甚至是整个职业生涯中，爱德塞·福特都只是亨利·福特的命令执行者。
在修改T型车受挫后，作为福特公司总裁的爱德塞·福特只有三个选择：接受亨利·福特的建议；自己单干；撂挑子不干。
然而，懦弱的爱德塞·福特选择了第三个。由于无法摆脱亨利·福特的阴影，只要爱德塞·福特还在福特公司，他就注定是亨利·福特的执行者。
不得志的爱德塞·福特以酒浇愁，结果养成酗酒的恶习，死于癌症。
爱德塞·福特的去世让亨利·福特饱尝丧子之痛，更让他痛苦的是，他曾经的接班人培养计划竹篮打水一场空，加上其经营观念僵化和过时，阻碍了福特公司的发展。
让亨利·福特欣喜的是，作为家族第三代爱德塞·福特的两个儿子亨利·福特二世和本森·福特陆续进入福特公司。
在两兄弟中，亨利·福特二世比本森·福特更有才干，亨利·福特看到了亨利·福特二世身上的潜能，但是亨利·福特担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，一直打压、否定亨利·福特二世，对亨利·福特二世在工作中的表现视而不见，甚至不让他搬进爱德塞·福特的办公室。
亨利·福特二世终于明白了父亲爱德塞·福特壮志难酬和英年早逝的原因，一种强烈的冲动驱使亨利·福特二世放弃了懦弱，致力于完成父亲在福特公司未完成的事业。
此刻，珍珠港事件的爆发，美国参加第二次世界大战，亨利·福特二世与本森·福特两兄弟都应征入伍，一度失控的家族矛盾暂时搁置了起来。但是，福特家族的内部纷争已经拉开了帷幕。
1945年，胜利归来的亨利·福特二世走向前台。福特汽车公司的继位之争终于走向公开，1945年9月21日，亨利·福特迫不得已任命孙子为公司的总裁，但是亨利·福特二世要求获得“大刀阔斧进行改革”的权力，否则就不接受任命。
此刻的亨利·福特已经病得很重，虽然极不情愿，但他已经有心无力，别无选择。随后，在亨利·福特二世的授意下，为亨利·福特起草的辞职信在一次董事会上被宣读。1947年4月7日，亨利·福特逝世于故乡德宝的住宅中，享寿83岁，葬于底特律的福特墓地。
在当时历经战争和经济大萧条的背景下，通用公司和克莱斯勒不断出现的新型和优质汽车已经超过福特公司了，福特公司还要面对战后新涌现的汽车制造商们的激烈竞争。
福特公司的情况不太乐观，为了使福特公司重新崛起，亨利·福特二世在走马上任后进行了大规模的改革，大量招聘优秀人才，甚至从通用汽车公司挖来许多管理人才，推出更多车型，迅速恢复了竞争优势，成为仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司，开启了福特公司的新时代。就这样，“蓝血十杰”就进入了人们的视野。
他们的加盟，改写了福特公司的历史，因此被称为“蓝血十杰”。他们是：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。
在古老的西班牙人看来，只有贵族才流淌蓝色的血液，后来西方人用“蓝色”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。
效力于福特公司的“蓝血十杰”，不仅就读于哈佛大学商学院，更是第二次世界大战期间美国空军后勤的战斗英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美元的经费，大大提高了美国空军的轰炸效率。
加盟福特公司后，“蓝血十杰”把数字化管理引入福特公司的研发和管理中，帮助陷入泥潭和衰退的福特公司走出困境，开全球现代化企业科学管理的先河，让福特公司实现了惊人的业绩增长。
对于“蓝血十杰”，他们30岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃。他们之中产生了美国国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院院长和一批巨商。他们信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。
第二次世界大战不知毁了多少人的生命和事业，却有十个人因为这次战争而展开无比辉煌耀眼的一生。这十个人不只是开现代企业管理制度的先河，更导引了战后至今数十年的美国产业走向，左右了美国国力。
“基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。”
“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
对此，任正非讲道：“我们要科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有这些基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非对立的，两者遵循的是同样的思维规律。”
既然如此，那么华为怎么向“蓝血十杰”学习？在向西方企业学习中，华为可谓是耗费巨资。任正非坦言：“当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。”
任正非介绍说：“近二十年来，我们花费十数亿美元从西方引进了管理体系。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没真正认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了‘云、雨、沟’的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P（信息技术战略与规划）、IPD（集成产品开发）、IFS、ISC（集成化供应链）、LTC、CRM（客户关系管理）……的相关文献中已描述过了，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并保证流程端到端的贯通。”
基于此，华为学习“蓝血十杰”的内容，包括尊重数据和事实的科学精神、从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，敬重市场法则，在缜密调查、研究的基础上进行理性主义的决策。
在任正非看来，在管理实践中，最佳的管理体系是各部门、各岗位在承担主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）时，获得集成化的、高效的流程支持。
有些企业各类流程表面都各自实现端到端，但在现实中是流程部门和岗位部门存在“九龙戏水”，压根就不配合，效率相当低下。
对此，任正非说道：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能够积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。”
任正非也清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在20世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、对企业集团规模的过度追求、对创造力的遏制、事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。基于此，“以客户为中心”的核心价值观是华为永远不可动摇的旗帜。