刚开始推动MUJIGRAM的时候，这一措施遭到公司内部某些人的反对，但我其实相当重视“有人提出反对意见”这件事。

在推动一项新的决策时，如果没有任何人提出反对意见，这表示有两种可能的情况。

一是所有人都认为“这是对的”，二是所有人都认为“就算提出反对意见也无济于事”。

无论是哪一种情况，都可以断言，那项新的决策绝不可为。

会让所有人都认为“这是对的”的决策，既不是什么全新构想，也不是什么了不起的决策，根本不需要特别花力气去执行。此时，重新思考别的方案，成功的可能性比较高。

另一种情况是，所有人都认为即使提出反对意见也无济于事，这只会发生在领导者是一位独裁者的时候。在这种情况下，即使前进的方向大幅偏离正轨，大家也只会认为：“说了也没用，反正那个人都说要这么做了，我们也只能乖乖把工作完成。”总之，上面的人说什么，我就做什么，而且当工作失败的时候，还会心想：“看吧，谁叫你要这样做。”

因此，没有人提出反对意见的时候，才是领导者必须特别注意的时候。

在推动新决策之际，有反对者出现才是正常的。

那么，领导者在面对反对者时，究竟该采取什么样的态度呢？

在领导者之中，有些人会在反对者身上贴上“反抗势力”的标签，然后大刀阔斧地铲除异己。这样的领导者尽管看上去非常有魄力，但也因此树敌无数，所以必须做好心理准备，日后可能会面对相当严重的后遗症。

如果能够彻底执行新决策并创造成果的话，那还无所谓，要是半途而废、无疾而终的话，那其所率领的组织团队恐怕会完全溃散，未来想要重振旗鼓几乎是不可能的事了。

我是怎么处理反对者的意见的呢？

那就是任命反对者去担任新决策的负责人，然后尽量和他们对话，并用心聆听他们的说法，彻底地了解他们为什么认为这项决策不可行，又有哪些部分是不需要的。经过一番详细询问后，肯定能从反对者的声音中发现自己先前没注意到的新视角。将新的发现纳入决策中，就能衍生出更好的决策。

当初制作MUJIGRAM的时候，也是交由反对者担任主办委员，让他们置身在编写指导手册的立场。一般而言，认为“指导手册毫无用处”的人通常都对自己的工作有一套想法。因此，如果把他们的主张或做法也收录进去的话，反对的意见就会逐渐淡化，甚至在不知不觉间成为积极推动MUJIGRAM的得力助手。