四、绩效考核工具和方法及其在我国的应用前景

随着新公共管理运动在世界范围内的开展，很多在营利组织中应用得比较成熟的工具和方法逐渐被引入到政府部门。这其中包括一些先进的绩效管理和考核工具，主要包括平衡记分卡、360度考核、目标管理、关键绩效指标、标杆管理等。这些绩效管理和考核的工具方法凭借其理念的先进性迅速在政府组织中落地生根，并在提升政府绩效、政府公务员绩效方面发挥了重要的作用。我国有些地方政府和部门也引进了这些绩效考核工具，在一定层面上也发挥了积极的作用。但是由于政治文化环境、时机等因素，这些绩效管理和考核的工具方法并没有得到广泛的应用。我们应该继续探索，不断总结经验，发挥这些绩效管理和考核的工具、方法的积极作用。

（一）平衡记分卡

平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务方面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。

1．平衡计分卡的四个评价要素

第一，顾客（服务对象）。在选择平衡计分卡的顾客层次指标时，组织必须回答的重要问题包括：谁是我们的目标顾客？要使他们满意，我们必须做什么？它所要解决的是为了实现远景，应如何面对顾客的问题。设身处地为他人考虑是设定这个层次指标成功的关键，必须站在顾客的立场找出真诚的答案。

第二，财务。无论是营利性组织，还是非营利性组织，财务指标都是平衡计分卡的一个重要组成部分。在营利性组织中，利益最大化是其追求的最终目标，因此，财务层次是其他三个层次的出发点和归宿。典型的指标包括：收入、获利能力和预算差异。在非营利性组织中，财务指标是支撑其他三个层次的基础。

第三，内部业务流程。内部流程方向反映了企业内部运营的资源和效率，直接影响到客户方向的关键指标，进而影响财务方向。为了更好地服务顾客，实现组织的价值定位，管理者必须擅长这些业务流程。

第四，学习和成长。学习和成长要解决的是要获得成功，在内部业务流程、顾客和财务方面取得成绩，应该具备哪些技能和能力，这一层次从人力资源系统、组织系统和信息系统三个方面进行了描述。

2．平衡计分卡的基本要素

第一，绩效目标。就是哪些方面是应该努力去做的？这是组织围绕财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，由战略分流出来的关键战略目标，每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。

第二，绩效指标。绩效指标是将绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。

第三，目标值。它代表了绩效指标的期望结果，有了目标值，就有了指导行动、决策和资源分配的参考。

第四，行动方案。就是将要从事的、有助于实现绩效目标值的具体方案、活动、项目或行动，目的是达到每个指标的期望目标值。

3．平衡计分卡的特点

第一，始终把战略和远景放在核心位置。根据清楚定义的组织战略，围绕财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面设立指标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

第二，注重沟通。平衡计分卡的制定过程就是一个沟通过程，有利于各级员工对组织目标和战略的理解。

第三，注重平衡。平衡计分卡注重短期目标和长期目标的平衡，外部目标和内部目标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡，结果性指标和驱动性指标的平衡。

第四，注重过程。同传统目标管理体系相比，增设了内部流程层面，对如何实现上层财务目标或客户需求（专家将其合并为利益相关者）的过程进行全面描述和规定，工作措施针对性强，效果好。

第五，注重学习。同传统目标管理体系相比，增设了学习与成长层面，组织内成员可根据职位胜任力模型判断自身存在的差距，学习效果更具有针对性、前瞻性。

4．平衡计分卡的建立步骤

第一，做好前期准备工作。编制工作实施方案，组建核心团队，进行培训；对相关资料进行收集和整理。

第二，构建组织层面的平衡计分卡。组织研讨，确定组织的使命、价值观、战略；从组织战略出发，围绕四个层次确定目标、指标及目标值，绘制组织总体战略地图和分战略地图，编制组织层面平衡计分卡。

第三，构建部门和个人层面的平衡计分卡。确定部门职责；根据部门职责和分战略地图，确定部门及个人关键绩效指标，设计平衡计分卡和指标说明书。

第四，构建绩效管理和考核运作体系。编制绩效管理流程；合理地设计各类表格文件，设计绩效考核制度；进行资料汇编，编写绩效评估手册。

5．平衡计分卡的优缺点

随着平衡计分卡在企业的广泛应用，这种工具的优缺点逐渐显现出来。

第一，优点。主要有五个方面的优点：一是评价指标的全面性。平衡记分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对组织的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。二是评价内容的广泛性。平衡记分卡的内容除了包括财务外，还包括客户、内部经营过程、学习和成长等方面，能够对组织的经营业绩和发展潜力加以系统评价。三是评价作用的能动性。平衡记分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种组织管理制度。四是评价目标的长期性。平衡计分卡从组织战略的角度，对组织的经营业绩和竞争优势进行评价，有利于组织的决策和目标从短期型向战略型转化。五是整合信息。平衡记分卡将许多不同的关键成功因素，汇总在一份管理报告中，包括以顾客为导向、缩短顾客等待时间、改善品质等。

第二，缺点。主要有四个方面的缺点：一是运用平衡记分卡的难点在于试图使其“自动化”，而且有一些条目是很难解释清楚或者衡量出来的。二是尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡记分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。三是当组织战略或结构变更的时候，平衡记分卡也应当随之重新调整，而保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。四是平衡记分卡难以执行。通常一份典型的平衡记分卡需要5—6个月去执行，另外再需要几个月去调整结构，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。

6．平衡记分卡在党政领导干部绩效考核中的应用前景

平衡记分卡的功能就在于将执行过程、结果和绩效考核结合起来，保证了行政执行的有效性，实行“战略—执行—结果”的有机统一，这种绩效考核工具对于我国党政领导干部的绩效考核有一定的借鉴意义。

第一，引导干部更加关注战略，注重科学发展。平衡计分卡基于平衡理念，强调组织绩效的高低并不直接地表现为取决于组织财务状况，而应更加注重组织的可持续发展能力及长期生命力和潜在价值创造能力。当前我国有些地方和部门的领导干部在工作中，片面追求GDP的增长，急功近利，对本地、本部门的发展不做长远发展规划，涸泽而渔，以牺牲环境和后代人的利益为代价，导致了畸形的发展。平衡记分卡强调组织成员关注战略、落实战略。引入平衡记分卡有助于党政领导干部树立科学发展的观念。

第二，引导党政领导干部树立成本意识，善于用成本—效益的分析工具作决策。粗放型的发展模式使得干部关注投入而不计成本。关注投入体现在开支方面的繁琐章程和严格的审批制度，不计成本，则表现为忽视对单位成本的科学测定。平衡计分卡的引入能够促使党政领导干部树立成本意识、降低成本、节约开支。作一项决策时要珍惜民力，量力而行，不留后遗症给后任。

第三，有助于改善党政机关内部运行机制。部门利益造成了部门之间的分歧与摩擦。平衡记分卡的一个重要角度就是内部经营过程或内部管理，通过改进工作流程、加强跨部门的信息交流，以战略导向连接组织、部门、个人三个层面，设置相互关联、相互支持的目标和示标，可消除部门隔阂，减少摩擦，改善运行机制。

第四，有助于促进党政机关职能转变。平衡记分卡强调顾客导向和结果导向，有利于党政机关干部转变工作方式和工作态度，改变“门难进、脸难看、话难听、事难办”的状况，重塑党政机关和党政领导干部形象。

第五，平衡计分卡对学习与成长维度的设计能够有效解决公共部门绩效评估中忽视人员素质成长、人员流失严重的问题。员工士气、员工满意度、员工保持率、平均培训时间、再培训投资、关键员工流失率等是平衡计分卡的基石。平衡计分卡通过对上述指标的关注，一方面，能够充分发挥公共部门工作人员的积极性和创造性，提高个人绩效，进而提高组织的整体绩效；另一方面，通过对人力资源的重视，可以吸引更多外部优秀的人才到公共部门工作。

第六，有助于推动绩效考核工作走向规范化、制度化，提高绩效考核的科学化水平。平衡记分卡的工作特点是根据各个部门、各个不同层级的干部职能量身定做绩效考核指标体系，能够很好地解决过去长期存在的干部考核层次不明、类别不清的缺点和不足，更好地消除“千人一面”的现象。

（二）360度考核法

360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

1．360度考核法考核内容

360度考核示意图

第一，上级考评。上级考核的实施者一般为被考核者的直接上级。直接主管领导是绩效考核中最主要、最重要的考核者。他们一般有机会与下级沟通交流，能够直接地了解下级的想法和工作绩效，发现下级的发展潜力和存在的问题。但有时也会以偏概全，因为下级办了一件错事而全盘否定他们。

第二，同事考评。同事考核的实施者一般为被考核者工作联系比较密切的人，他们对被考核者的工作能力、工作态度及工作绩效较为熟悉。但是有时因为同事在一起共事时间长了，难免产生矛盾，而这些矛盾会影响对同事的客观评价。

第三，下级考评。管理者的下属与管理人员直接接触，是管理人员管理能力、执行能力以及领导能力很好的评判者。下级考评既可以直接反映出领导者在管理方面的一些问题，又可以通过考评制衡上级，使上级少犯错误。但是有时下级会顾虑上级的态度和反应，害怕上级对自己打击报复，所以不敢实事求是反映情况，隐匿对上级的不满，这种情况使得考评可能达不到应有的效果，同时也不利于组织的团结和谐。

第四，自我考评。自我考核是指由被考核者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动。它有两方面的作用：一方面有助于员工提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和缺点；另一方面，员工进行自我考核有助于提高员工对绩效考核工作的配合和支持。但是自我考评的最大缺陷就是因为涉及到自己的实际利益，自我考评者往往会“高估”自己，会与其他评估主体的考评产生较大反差。

第五，服务对象考评。就是那些和被考评者有利益关系的人，或者组织服务接受者对组织的工作绩效进行评估，听取他们对组织和组织的被考评者的意见和建议。服务对象因来自组织之外，不太容易受组织利益所左右，所以，考评具有一定的公正性和客观性。但是因为服务对象是在组织之外，邀请他们参与考评需要做工作，要花费一定的时间、精力和物力。

2．360度考核程序

主要可以分为四个阶段：准备阶段、设计阶段、实施阶段、评估与反馈阶段。

第一，准备阶段。第一步：获取高层领导的批示及支持。绩效考核是企业中一项重要的管理活动，首先应获取高层领导的支持。一方面，企业的高层领导者是考核过程中重要的考核者之一；另一方面，高层领导在宏观上决定着绩效考核的政策，指引着绩效考核的方向。第二步：成立考核小组：绩效考核工作小组成员一般由企业各部门领导、人力资源部所有工作人员、外部聘请的专家等组成，负责统筹整个绩效考核工作。第三步：考核工作的宣传及培训：主要是向员工讲解有关绩效考核的内容及目的，让员工真正地认识到绩效考核对他们的益处，从而消除他们对绩效考核工作的顾虑，提高员工对参与绩效考核工作的积极性。

第二，设计阶段。第一步：确定考核周期。在考核频率的选择上，频率不宜过高，否则浪费精力和时间。但是，频率也不宜过低，这样会降低考核的效果。一般的考核

周期可以为月、季、半年甚至一年；也可以选择在某项重要项目完成之后安排一次专门的绩效考核。第二步：设计调查工具。360度考核的重要工具是问卷调查。问卷的内容关系到绩效考核的效果和效度，因此，设计好调查问卷是360度绩效考核至关重要的一个环节。第三步：确定考核人选。360度考核的主体一般由多人组成，包括被考核者的上级领导、同级、下级、被考核者本人及其他工作关系密切的人员，但并不是所有的上述人员都是考核者的人选。只有与考核者在工作上接触较多的才可能了解其工作表现，故而这些人才能成为考核者的人选。

第三，实施阶段。实施阶段主要包括两部分：进行考核与收集、统计考核结果。在具体执行过程中尤其要注意加强对考核问卷的分发、填写的保密监控和管理工作，以保证考核信息的真实性。

第四，评估与反馈阶段。首先根据收集到的各种相关信息，采用合理科学的方法对被评估者的工作绩效进行评估，做出评估结果。然后是反馈面谈。在评估结果出来之后应由被评估者的上级或人力资源部的相关工作人员将评估信息及时反馈给被评估者，帮助被评估者分析工作中有哪些地方做得很好，哪些地方还需要改善及如何改善等。

3．360度考核法的优缺点

第一，优点。一是不同的评价者从各自的工作角度去观察和评价被考核者，考核的结果能够全方位地反映被考核者在不同的历史时期、不同的工作条件下的工作态度、工作行为表现和取得的工作业绩，通过对这些因素的综合分析、研判，得出的结论更为公正、真实、客观、准确、可信。二是这种评估方法相对较为简单，比较容易操作。三是在这种考核方式中，组织内的每一位成员具有多重角色，既有机会考核别人，也有可能被别人考核，每一位组织成员都不是旁观者，都实实在在地参与其中，他们的积极性都很高。四是这种考核方式使组织成员明白，只有互相帮助、共同发展，组织才能够健康成长，因此，通过考核，增强了团队意识，和谐了人际关系，提高了组织绩效。五是促进了组织成员的个人发展。在360度绩效考核结果的反馈中，专门的职业生涯规划和指导的内容都涵盖在内，这些意见和建议一旦被被考核者接受，就能够改善个人的职业生涯发展规划，促进组织成员的个人良性发展。

第二，缺点。一是由于评价参照标准的不确定性，使得评价只关注一般特质，而不是特定工作行为。二是评价是以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。三是评价者不能观察到被考评者的全部工作行为，易以偏概全。四是在实施反馈过程中，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且实施360度考核法时很容易遇到的一些陷阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。五是这种考评方式涉及的数据和信息比单个渠道获得信息要多得多，导致收集和处理数据的成本提高。

360度评估法是一种全新的绩效评估方法，尽管这种方法还不完善，使用起来会费时费力，但如果使用、运行得当，会为组织提供更真实的绩效信息，使组织成员的潜能得到更好的发挥。除此之外，多元评估主体参与评估正是我们要改进对党政领导干部绩效考核的努力方向，所以，这种评估方式值得推广和应用。

（三）目标管理法

目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说，目标管理也就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理法注重结果，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现。

1．目标管理法的实施步骤

目标管理是一个递进式的循环过程。一般包括四个过程：一是制定组织总体目标。组织中的领导人应当根据组织的使命和长远发展战略，结合组织当前所处的内外环境，制定组织的总体发展目标。制定总体发展战略目标是目标管理的开端，决定组织的未来发展方向。组织中的个人要以组织的长远发展目标为依据，制定自己的发展目标，个人的目标应该是组织目标的分解，是为了实现组织目标而制定的。二是总体长远发展战略目标制定后，应该把这些目标层层分解给各部门和下一级组织，直至终极组织和部门。三是组织要在实施过程中对目标完成的情况进行监督检查，保证各部门、各单位在执行目标的过程中不偏离总体目标。四是根据目标完成的情况进行合理的奖惩。五是制定新的目标，开始新的目标管理的循环。

2．目标管理法的优缺点分析

第一，优点。一是目标管理的评价标准直接反映了员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。同时目标管理也适合对员工提建议，进行反馈和辅导。二是目标管理的考核指标是经过沟通商定的，考虑了完成目标的主客观因素，所以，目标管理相对比较公平。三是目标管理绩效考核的费用较低，成本并不高。

第二，缺点。一是目标管理绩效考核的方法没有在不同部门、不同的员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升提供依据。二是目标管理倾向聚焦于短期目标，结果导致员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。三是目标的修订困难很大。目标管理是一个系统工程，目标设定后，往往环环相扣，牵一发动全身，不太容易根据变化了的形势和任务修正。

3．目标管理法在党政领导干部绩效考核的应用分析

目标管理是一个管理系统，这种方法的费用低、操作性强等特点使其在党政领导干部的绩效考核评价中有其应用前景。

第一，党政领导干部个人的绩效目标必须与部门、单位整体目标体系相一致。党政领导干部个人的绩效目标作为部门、单位目标体系的一部分，应该处处体现部门、单位的策略与规划，通过党政领导干部个人的努力，在实现自己目标的同时，也促进了部门、单位目标的实现。

第二，党政领导干部本人应积极参与制定绩效目标。目标管理作为一种参与式管理方式，要求在管理过程中重视党政领导干部本人的参与。上级部门、上级领导要和下级部门和下级领导共同协商绩效目标的设定，主要包括如期完成的工作、与服务对象的关系、个人职业发展、资源管理、计划管理等方面，按照部门整体目标要求，再提出具体的、可以实现和有完成时限的指标。

第三，党政领导干部绩效目标必须明确具体。通过目标的制定，应该让每一个党政领导干部知道自己该做什么，怎么做。必须设法避免用暗示的方式或晦涩的语言来界定绩效目标，以提高其执行的效果。

（四）关键绩效指标法

随着管理实践的发展，20世纪80年代，绩效管理越来越成为企业人力资源管理的重要内容。在这一时期，西方管理学界开始关注绩效管理与企业战略相结合，并采用各种评估方法，将结果导向与行为导向的评估方法相结合，强调工作行为与目标达成并重。关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）正是在这种大背景下应运而生。所谓关键绩效指标，主要是指衡量组织战略实施效果的关键指标，它是指组织战略目标经过层层分解而产生的可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。

1．关键绩效指标的内涵和实施意义

关键绩效指标考核主要包括四个方面的内涵：一是关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。其中包含两方面的意义：一方面，KPI是战略导向的，它是由组织战略目标的层层分解而得出。另一方面，KPI强调关键，它强调的是对组织成功具有重要影响的领域。二是关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。基于关键指标进行绩效考核，是连接个人绩效与组织战略目标的桥梁，它可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，保证实现组织业绩的提高。三是关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导经营管理者，将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断组织营运过程中产生的问题，从而迅速采取提高绩效水平的改进措施。四是关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的，可量化的、可行为化的标准体系。KPI是对工作效果和工作行为的最直接衡量方式，因此它必须是可量化的或可行为化的。

KPI关键绩效指标法符合一个重要的管理原理—“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。

作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位、各部门得以执行。为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各种职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。KPI有助于根据组织的发展规划确定部门和个人的业绩指标，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人。

2．关键绩效指标体系设计步骤

关键绩效指标考核法最重要的环节应当属绩效指标体系的设立，绩效指标设定恰当与否直接影响到该次绩效考核的效果。具体的绩效指标体系设计程序如下：

第一步，确定工作产出。不同层次的工作目标都是由组织目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。

第二步，建立评估指标。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则—**ART原则，即Specific（具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统）、Measurable（可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的）、Attainable（实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标）、Realistic （现实的，指绩效指标是与上级目标明确的关联性，最终与公司目标相结合）、Time-bound（有时限的，注重完成绩效指标的特定期限）。

第三步，设定关键绩效指标的评估标准。设定绩效指标的评估标准一般会划分为基本标准和卓越标准。基本标准是指每个被评估者经过努力可以达到的水平，卓越标准指并不是每个被评估者都能够达到，其评估结果主要用于决定一些激励性的待遇，如奖金等。

第四步，审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估者的工作绩效，以及是否适合于评估操作。

按照武欣在《绩效管理实务手册》中所总结的，一般情况下，主管常用以下一些关键指标进行考核工作。在考核下属员工的绩效方面，主要包括：所有员工都有书面的绩效标准；所有员工都清楚参照标准，知道他们做得怎样；所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈；所有员工都接受了年度的书面绩效考核；员工认为报酬体系和对自己的认可是可以接受的；员工有具体的绩效改进计划；员工认为他们的努力得到了认可；员工工资的提高比率随着绩效不同而不同。在考核下属的满意度方面，主要包括：员工理解公司的发展方向，部门的工作目标和他们自己在达到这些目标的过程中扮演的角色；员工具体地了解他们的主管对自己的期望；员工知道自己的工作做得怎样，并且知道自己在哪方面需要改进；员工认为绩效考核准确地反映了他们的绩效；员工有完成工作所必需的工具和手段，并且一旦他们没有这些工具和手段，可以了解其中原因；员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或者获得这些知识和技能的计划；员工好的绩效得到了认可和赞赏。

3．关键绩效指标法的优缺点分析

第一，优点。一是关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于组织战略目标的实现。关键绩效指标是对组织战略目标的层层分解，通过对关键绩效指标的有效整合和控制，使员工的绩效行为与组织战略目标的要求相吻合，有利于保证组织战略目标的顺利实现。二是关键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评价的科学性和合理性。关键绩效指标的指标和目标值都是根据具体的情况来设定的，当组织环境或战略发生转变时，关键绩效指标也会相应地进行调整以适应组织战略的新重点，从而保证关键绩效指标对绩效评价的牵

引力。三是关键绩效指标的达成，有利于组织利益和个人利益的协调一致。关键绩效指标是对组织目标的层层分解和层层支撑，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现组织整体的战略目标。因此，有利于组织整体利益与员工个人利益的和谐统一，实现组织利益与员工利益的共赢。

第二，缺点。一是关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽视定性的绩效考核指标。这容易导致评价过分依赖量化的绩效评价指标，使绩效评价误入机械评价的误区，从而影响绩效评价的有效性和合理性。二是关键绩效指标的相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。关键绩效指标的制定是自上而下、层层分解的。在这一过程中，关键绩效指标忽略了指标间横向的协同和合作，过于强调纵向的承接和分解。各关键绩效指标相对独立，缺乏明确的因果逻辑关系，容易导致各部门和各员工在实现各自绩效指标的过程中，对有限的资源进行争夺或重复使用资源，从而造成不必要的耗费和损失。三是关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。关键绩效指标对结果的过分强调容易导致各部门和员工“抓大放小”，放弃权重相对较小的绩效指标，而追求绩效评价中权重较大的绩效指标，容易造成关键绩效指标的遗漏和绩效管理的漏洞，难以保证组织目标的全面实现。

4．关键绩效指标法对党政领导干部绩效考核的应用前景分析

关键绩效指标考核法虽然来自对企业员工的考核，但这种考核方法的核心理念同样对于在党政机关工作的党政领导干部具有一定的适用价值。

第一，关键绩效指标考核法关注关键指标。对领导干部的考核指标很多很杂，到底哪几个指标能够有效地考核党政领导干部，到底哪几个指标能够引导干部有效地实现党和国家的意图。关键绩效指标考核法给我们有很多启示。我们要抓住党和国家经济社会发展最关键的一些指标层层分解，使党政机关和党政领导干部能够抓住工作的重点，积极推进上级分解的任务指标，保证党的路线方针政策顺利贯彻落实。

第二，关键绩效指标考核有助于上下级之间建立良好的沟通关系。上级分解指标给下级，领导分解指标给下属，都需要和下级、下属进行良好的沟通，共同商讨，充分考虑各地的执行难度，以达到一致的意见，这样才能使下级、下属顺利地接受任务，按照分解的任务和目标去积极开展自己的工作。

第三，关键绩效考核指标是不断优化的。随着任务和环境的变化，党和国家在一段时间内的工作任务是会不断发生变化的。对党政领导干部的绩效考核指标也是会进行调整的，通过调整以期适应党和国家中心任务的调整和变化。这种调整反映了考核指标的与时俱进，能够达到优化管理目标，提升管理效率的目的。

（五）标杆管理法

美国企业在20世纪80年代初期，面对日本产品以其高品质、低成本的优势进入市场而丧失自身的竞争力，因此想通过一套完整而有系统的过程，学习日本或世界级公司成功的经验并作为引导企业变革的基础，美国施乐公司即为其中最有代表性的公司。此种有系统而完整地学习卓越公司的过程即成为标杆管理的基础。

1985年，美国生产力与品质中心正式提出标杆管理的定义：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。

1．标杆的分类

标杆管理可以从管理层次、标杆瞄准的内容、标杆瞄准的对象等角度来划分出不同的类型。

第一，按管理层次分，可以划分为战略性标杆和绩效性标杆。战略性标杆的特点是寻找适合自身的战略，转换战略。收集竞争者各方面的信息，寻求高绩效公司的成功战略和优胜竞争模式。绩效性标杆的特点是注重具体产品或服务价值、质量、价值等重要绩效指标。

第二，按内容分，可以划分为职能性标杆和流程性标杆。职能性标杆的特点是以优秀职能操作为基准进行的标杆管理。以职能或业务实践为对象，通过合作的方式提供和分析技术信息。流程性标杆的特点是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。以工作流程为对象，要求公司按照标杆管理的步骤对流程进行重组。

第三，按对象分，可以分为内部性标杆、竞争性标杆、功能/通用性标杆。内部性标杆的特点是找出组织内部的最佳典范，以此为目标进行学习。竞争性标杆的特点是比较、学习直接竞争对手的产品、服务或业务流程。功能/通用性标杆的特点是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找出最佳业务流程与运营模式典范。

2．标杆管理的步骤和流程

第一步是确定标杆。就是寻找绩效比较的对象。这种比较对象的选择具有可比性的同类组织和个人。

第二步是衡量并找出绩效差距。与标杆对象相比较，找出差距，分析产生差距的原因。

第三步是提出改进措施。找出差距分析原因后，进一步整合资源，改进工作流程，使其能够顺利达到实现自身目标的要求。

第四步是持续对改进过程进行监督和调整，不断提升实施效果，直至最后达到更高的绩效水平。

3．标杆管理在党政领导干部绩效考核中应用的前景分析

标杆管理为各种组织提供了一种可行的和可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，而标杆管理是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

标杆管理引进到对党政领导干部的绩效考核中可以使党政领导干部认识到自己与最优秀的单位、部门和他人相比，究竟做得怎样，存在哪些差距，从而为自己准确定位。最优秀的单位、部门和最优秀的党政领导干部提供了一个基准，一个标杆，一个可以参照追赶的对象，使其他党政领导干部可以知所趋赴。按照这种标杆去行动，可以省去摸索、反复试错可能会付出的庞大代价，降低了风险与成本，为组织和个人节约了宝贵的时间资源。

总体来说，把标杆管理的方法引入到领导干部的绩效考核中，可以使他们充分认识到自己的不足和努力、前进的方向，从而能够不断提升自己的绩效，所以这种方法在党政领导干部的绩效考核评价中有较大的应用价值。

（六）全面质量管理法

全面质量管理（Total Quality Management, TQM）：是指企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作和最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

全面质量管理是对质量进行的全面管理。它不仅要对产品质量进行管理，也要对工作质量进行管理；不仅要对产品或服务性能进行管理，也要对经济性、时间性、舒适性等进行管理；不仅要对人进行管理，也要对物进行管理。全面质量是整个组织和部门管理的重心。全面质量管理是对过程的管理。为使顾客得到满意的产品和服务，不仅要对产品和服务的形式进行质量管理，还要对此以外各项工作的各个环节进行质量管理。全面质量管理是全员参与的管理。产品和服务的质量涉及组织内的各个部门和各个成员。他们的工作都直接或间接地影响着产品和服务的质量。因而，为了获得所期望的质量，必须要求组织内所有部门、成员都参与质量管理活动，不断改进和提高质量水平。将这种方法应用于对党政领导干部的绩效考核中，会大大提升他们的工作效率和工作绩效。重视全过程使得党政领导干部不敢懈怠，他们会优化工作流程，保质保量地完成上级布置的、自己承担的绩效目标。

（七）其他几种绩效考核方法

以上六种常用的绩效考核方法具有系统性的特点，除此之外，当代西方的企业或政府、公务员的绩效考核中还有其他一些非系统性的、针对个人的考核方法。

1．简单排序与末位淘汰法

简单排序法就是评价者按照某种要素把组织的成员从高到低排列出来，部门中业绩最好的员工排在最前面，业绩最差的排在最后面。这种方法通常被用来评定总体绩效。这种方法的优点就是简单性以及强制评定者区分不同水平的绩效，但是很大的问题是当个人业绩水平十分接近时难以进行准确的排序。如果人为地把他们的绩效按等级排列反而会引起新的误差和问题。还有就是当被考评人数比较多时，要准确把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。另外，简单排序法不能反映不同等级人员的差距有多大，而不同部门的绩效评定也没有可比性。作为简单排序法的一种运用方式，末位淘汰法经常被用到，即按简单排序法把业绩排在最后一位的员工淘汰掉。这在激励员工工作动力方面效果不错，但在实践中经常被歪曲走样。

2．强制分布法

强制分布法就是考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一个类似于正态分布的标准中。一般把绩效等级分为低绩效者占10%，低于平均绩效者占20%，平均绩效者占40%，高于平均者占20%，高绩效者占10%。这种方法的特点是有利于管理控制，特别是引入淘汰机制的部门中，它能明确筛选出淘汰对象。员工由于担心多次落入低绩效类比而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策的作用。这种方法还避免考核标准要么过于宽松，要么过分严格的情况出现，同时也避免考核结果全部趋中的现象出现。这种方法的缺点是当被评估者的绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被评价者归入不适当的类别中，从而挫伤一些员工的积极性。

3．关键事件法

关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

4．行为锚定法

行为锚定法是由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代得到广泛的应用。它侧重具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

5．层次分析法

层次分析法是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次的模型，形成有序的递阶层次结构。层次分析法的基本思想就是将组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。实际应用中，由于层次分析法对专家的主观判断做了进一步的数学处理，使之更加科学。针对政府公务员绩效考核这样一个因素众多，因素之间相互关联，因素关系量化模糊，以及对于每一个因素其分目标权重有所不同的特点，采用层次分析法是十分适合的。它充分克服了传统的人事考核与管理中只采用定性分析的方法，或定性分析为主及简单定量分析的方法存在的片面性和主观性。

6．关联矩阵法

关联矩阵法实际上是一种加权平均数法，它把评价的指标体系和权重体系以及单项评价值列为矩阵表的形式，而综合评价值为加权平均数。关联矩阵法的评价与传统的序列评定法有部分相同之处，但也有显著不同之处，这就是关联矩阵法引入权重的概念，对各评价因子在总体评价中的作用作了区别对待，事实上没有重点的评价不算是正确的评价，既然人各有特点，那么，每个工作要求的素质都有倾向性。

关联矩阵法由三步程序组成：第一步是确定指标体系和权重体系；第二步是单项评价；第三步是加权综合评分。

绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。这些种类繁多的绩效考核方法，各有各的专业特点、优劣势及其使用范围。在对党政领导干部进行绩效考核时，并不存在一种能够满足所有需求的万能的方法。比较合理的选择是明确评估目的和评估对象之后，再根据成本限制等客观性因素，有针对性地选择一种合适的评估方法，有的时候是综合运用这些方法。

（本章完）