从外部分析者的立场到经营者和管理者的立场

前面几章的内容，是告诉我们如何通过解读会计的数字，来发现商业活动现场发生的事情。也就是说，只要掌握了会计思考力，就可以通过财务报表，把握这家企业的商业模式，发现其中存在的经营问题。

那么，要想通过会计数字改变商业活动的现场，应该怎么做才好呢？

这就需要我们从外部分析者的立场转移到经营者和管理者的立场上来。

当然，前文中介绍的那些会计思考的基础，即便站在经营者和管理者的立场上也同样重要。特别是通过会计数字发现经营问题的能力，不管对谁来说都是必不可少的能力之一。

除此之外，站在经营者和管理者的立场后，还需要拥有利用会计的数字设计评估体制的能力，以及通过PDCA循环采取必要的手段，使组织更接近理想状态的能力。

在第五章和第六章中，我会为大家介绍将会计数字活用于战略中，改变商业活动现场的方法。首先让我们从导入KPI开始。

什么是KPI

KPI是英文“Key Performance Indicator”的缩写，翻译过来的意思是“关键业绩指标”。

KPI是企业等组织用来检测目标实现程度的指标。还有一个用来测定企业最终成果的指标叫作KGI（Key Goal Indicator），但KPI和KGI之间并没有严格的区别，所以本书将表示组织业绩目标（数值目标）的指标统称为KPI。

KPI能够检测企业重要业绩和成果的达成度，因此只要KPI达到了目标水准，那么企业就会朝着理想的方向前进，反之则可以通过找出无法达到目标的原因来对改善业绩。

由此可见，KPI对企业来说，就像是体检的检查结果。如果一个人的体检结果发现异常，就可以及时地找出原因，然后通过药物治疗或者改变生活习惯来使身体得到改善。企业也一样，如果KPI的目标达成状况不佳，通过找出其中的原因并加以改善，就可以使商业活动走上正轨。

也就是说，KPI相当于引领企业朝着正确方向前进的罗盘针。

企业愿景、经营方针与KPI

要想将KPI当作罗盘针，首先必须明确企业的目标和前进方向。

如果没有一个明确的目标，就不知道企业应该朝哪个方向前进，不知道企业前进的方向，就不知道应该如何设定KPI。这里所说的目标就是企业的愿景，前进的方向就是经营方针。

企业的愿景、经营方针和KPI必须统一（图表5-1）。不管提出多么明确的经营方针，如果不能设定与之相符的KPI，就无法将商业活动引导向正确的方向。

● 图表5-1　企业的愿景、经营方针与KPI

让我们以食品制造企业卡乐比为例来看一下KPI的设定方法（图表5-2）。卡乐比的集团愿景是“成为让顾客、员工及其家人、社区、股东都尊敬、赞赏、喜爱的企业”。

● 图表5-2　卡乐比的集团愿景、经营方针、KPI

出处：作者根据卡乐比株式会社网站及相关杂志制作

他们提出的经营基本方针是“实现持续成长和高收益体质”，支撑这一经营方针的两个关键是“成长战略”与“削减成本”。

也就是说，卡乐比要通过成长战略与削减成本来实现持续成长和高收益体质，成为让诸多相关者（利益相关者）都喜爱的企业。

成长战略的具体内容包括：

①扩大海外事业。

②开发新产品。

③扩大国内市场。

④加强与百事公司的合作。

⑤L＆A（授权与事业收购）。

⑥开发新事业。

因此接下来的关键就在于设定能够对愿景与经营方针进行检测的KPI。

比如卡乐比针对“①扩大海外事业”，设定了海外销售额、海外销售额成长率、海外销售额比率等KPI。而针对“②开发新产品”设定的KPI则是新产品销售额比率和无马铃薯产品销售额比率（不含马铃薯成份的产品的销售比率）。针对“削减成本”设定的KPI是销售成本率、销管费率、员工数量等。

像这样将企业的愿景、经营方针、KPI整合起来，对于利用KPI帮助企业实现应有状态至关重要。

KPI与运营指标、行动指标之间的关系

正如前文中说明过的那样，KPI是对组织是否按照经营方针前进并达成相应目标进行检测的指标。但仅仅设定KPI并不能达成目标。

那么，应该怎么做才好呢？

要想达成KPI的目标应该采取哪些行动？在思考这个问题的时候，可以将与具体行动相关的指标分解。

本书将这些被分解的指标称为“运营指标”，而对提高运营指标所需的、对行动达成度进行测量的指标称为“行动指标”。

KPI与运营指标、行动指标之间的关系如图表5-3所示。

关于运营指标分解方法的详细内容，我将在第六章为大家说明，但分解的关键在于要一直分解到使人一目了然地看出这个行动能够提高运营指标为止。

此外，虽然在图表5-3上看不出来，但在KPI的“销售额”和“成本”的上方应该还有“利润”这个KPI。

● 图表5-3　KPI与运营指标、行动指标的关系

类似于这种KPI本身的阶层结构也必须注意。