领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为有一个只要达成便可得到极大回报的目标。将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。

马拉松也好，行军也好，正因为人们知道终点（目标）在哪里，大概还要多久能够抵达，所以才能够坚持下去。如果不知道终点的位置，又不知道什么时候结束，只得到“在我说结束之前要不停地前进”的命令，那任何人都难以维持积极的情绪吧。“尽量提高销售额，尽可能多地创造利润”这样空洞的口号也是一样。这会让员工感觉自己需要不停地努力，不但得不到满足感和成就感，反而会产生疲劳感。

另一方面，“用这项技术改变世界！”“五年后成为这一产业的世界前三！”这样的目标，可以让员工们明确自己努力的方向。而且这样的目标，也具有“即便辛苦也值得努力”的魅力。

每个人都是理性的（也可以说是自利的）。如果认为自己付出的努力和得到的回报不平衡，那么他自然就不会努力。所以前进的道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。

很多成功的经营者，之所以在他人看来有勇无谋、做事过于冲动还总是说一些不可能实现的目标，就是因为这个原因。他们带领着一个鱼龙混杂的团队，每个成员的欲望和能力都不同。如果不提出一个远大的目标，怎么能让几万名员工产生动力，坚持工作呢？正因为他们知道前进的道路如此简单，所以才提出难以实现的远大目标。

尽管这样的企业中的员工经常抱怨“我们的社长总是设定难以实现的目标。所以我们的组织才变得这么混乱，真伤脑筋”，但这也是领导的重要责任之一。这些抱怨的人，当自己成为领导的时候，就会理解设定远大目标的意义了。

我在麦肯锡做管理顾问时，合伙人经常在一起吃夜宵的时候，讲述他那“远大的未来论”。虽然我因为连日的长时间工作而非常疲惫，只想早点回家，但他还是针对“将来这一产业会发生怎样的变化”喋喋不休。海外市场发生了什么、顾客企业的经营者说了什么、我们作为管理顾问必须做出什么贡献，说到兴头上充满了**。因为每一个话题都能说很久，所以有时我也感到有些打怵，但这也是领导的重要工作之一。

管理顾问的工作，在时间和精力上对人都是极大的考验。以“顾客企业获取尽可能多的报酬”为目标，无法维持工作积极性。所以合伙人们才会对年轻的管理顾问们频繁地、令人厌倦地宣扬那些老生常谈的“理想论”。

在经营者中，也有以“我不是偶像类型”“我不喜欢太过张扬”为理由，不设定鼓舞组织的目标的人。

确实在这个世界上有些人天生就有偶像气质，但绝大多数人却都是不具备的。即便如此，设定一个能够让组织成员为之奋斗的目标，也是领导的重要工作，不能因为自己的性格不适合就不这样做。理解这一点的经营者，即便自己生来不具备偶像气质，也会通过努力来提出一个“让大家能够为之奋斗的目标”。

本来，如果只有一个很容易就可以实现的目标，那么这个集团从一开始就不需要领导（正如前文所述，组织的规模越大，越需要管理职务）。比如只要正常运转，一年后就可以实现的目标，无法使人员与组织产生动力。在这种情况下，根本不需要顶着社长头衔的人，也不需要领取经营者职务报酬的人。

当一个人就任科长和部长等职务时，可能会接到组织上层下达的任务。拥有领导能力的人在这种情况下，为了给团队成员以动力，会将上层下达的任务用自己的语言重新描述。或者设定一个比下达的任务更高的目标。或许对于管理职务来说，只要将组织下达的业务目标直接传达给部下就算完成任务，但领导却不能这样。

在面试中，面试官有时会询问应聘者过去曾经设定过怎样的目标。为的是掌握这个人是否设定过目标，如果设定过目标，这个目标是否足够远大，是否理解设定远大目标的意义。

可能有人认为这是在招聘“具有应对变化能力的人”。但从寻求具有领导能力和发展潜力的人这一角度上来说，需要的不是具有应对变化能力的人，而是“能够引发变化的人”。不是对发生变化的社会具有应变能力的人，而是具有改变社会和组织能力的人。

“应对”这个词，是以变化从外部到来为前提。但对领导来说，变化应该是由自己引起的，而不是外部到来的。领导所处的立场是不是主体，具有决定性的重要意义。同样，为了达成别人制定的目标而工作的人，也不是领导。对于领导来说，必须由自己提出目标。