以麦肯锡为首的绝大多数外资系企业，都要求员工具有相当高的领导能力。在美国，大学生和研究生的入学考试，也非常看重学生在过去的领导经历。
但在日本，被问及领导能力的情况非常少见，甚至有三十岁的员工表示“到目前为止，从来没被人问到过领导能力”。由此可见，大家对这个概念本身都不太理解。
很多日本人都认为，“领导，在一个组织中有一两个人就足够了”。至于其他的人不要有太强的主见，只要按照领导的指示认真地完成自己的工作，组织整体就会取得良好的成果。还有的人认为，如果领导太多，就会出现“船长多、航向错”的情况。
所以这些人会感到非常不可思议，“明明一个组织里有一小部分人做领导就好了，为什么外资企业和欧美的大学，在录用面试和入学考试时，要求所有人都具有领导能力呢？”出于同样的困惑，他们还会提出“如果一个组织中所有成员都拥有极强的领导能力，那这个组织还能够作为一个整体顺利地工作吗”这样的问题。
针对这个问题我的回答非常简单。全员都具有极强领导能力的组织，比只有一部分人具有领导能力的组织，更容易取得优异的成果。所以在欧美，不管学校还是企业，都要求所有人拥有领导经验。因此，麦肯锡将领导能力作为一个重要的录用标准，也是出于这个原因。
“船长多、航向错”之中的船长，和真正意义上的领导是意义不同的。这里的船长，只是“坚持执行自己意见的人”，如果团队里都是这样固执己见的人，确实很难做出什么成果。
船的目的是出海打鱼，也就是说要抵达目的地。如果这条船上的所有人都拥有领导能力，那么就算有人提出各种各样的意见，他们都能够进行“为了达成目的，哪个意见最有用”的判断，从而进行取舍。拥有领导能力的人，与“自己的意见”相比，会优先采用“能够达成目的”的意见。如果所有人都拥有领导能力，那么这条船一定会航向正确的方向。
所以说那句俗语里的船长，根本不是领导，只是一个固执己见的人。这句俗语想要表达的意思是“如果一个组织里固执己见的人太多，那么这个组织就无法取得成果”。
真正意义上的领导，是“为了达成团队的使命，只做必要之事的人”。项目经理如果发现年轻成员的意见比自己的意见更加正确，他会立刻放弃自己的意见，并且将那位年轻人的意见作为整个团队的结论加以采用，这才是真正的领导。
更进一步讲，如果有其他成员对“采用年轻人的意见”表示不满，而领导最终使其接受下来，这就是领导能力的体现。从这个角度来看，一个团队中有多名领导绝对不是坏事。甚至如果团队全员都拥有领导的自觉，那么与“一个领导，其他人都是追随者”的团队相比，肯定会取得更加优异的成果。
只有一个领导的团队，其他的追随者很容易出现以下两种情况：一个是“紧紧跟随在领导身后”，另一个是“领导团队整体不是我的责任，我只要作为单独的个体发挥出更高的价值即可”。
紧紧跟随领导的成员，每当遇到问题时都会听从领导的判断，也就是“等待指示”的人。当多名这样的成员都出现问题时，唯一的领导需要逐一对他们做出指示和建议，这需要花费太多的时间。但如果全员都拥有作为领导的自觉，那么当出现问题的时候，各个成员自己就会进行判断并且加以解决。
另外，认为“自己不是领导，作为成员只要发挥出自己的价值取得相应的成果就好，至于将工作成果综合到一起（不是自己的工作）是领导的责任”的成员所组成的团队，与所有成员都认为“自己也是这个团队的领导。除了要做好自己的工作之外，综合团队整体的意见，提高团队整体的凝聚力也是我的责任”的团队相比，显然后者的生产效率更高（参考图/表4）。
图/表4 只有一个领导的团队与全员都是领导的团队之间的区别
当然，将团队内各种各样的意见提取出来并加以总结，是领导最重要的工作。但如果全员都拥有领导能力，那么就连这项工作都可以由全员来分担。只要在这样的团队中工作几次，任何人都能够深刻地认识到，全员都发挥领导能力对提高团队的生产效率有多么大的帮助。在这样的团队中，领导不会遭到孤立，也不会一个人为了解决各种各样的问题而疲于奔命。
在麦肯锡的团队中，有项目经理和责任合伙人。但这只不过是团队管理上的职位而已。经理负责每天团队的顺利运转，责任合伙人最终对客户企业负全部责任。但这并不意味着其他的成员必须作为追随者，完全按照他们的指示进行工作。
说一个我做管理顾问时的事吧。在一个包括国外合伙人在内有多名合伙人参与的项目中，我为了尽可能地尊重他们的指示和建议（作为最终给顾客的建议）而费尽心机。但实际上，我的这种态度对团队整体来说并没有好处。
每天我都工作到深夜，忽然有一天，一位合伙人对我说：“你该不会是打算把我们这些合伙人提出的意见全都试着做一遍吧？”一开始我没理解他说这话是什么意思。我这么努力地听取他们的意见，难道是我做错了吗？对如此认真的我说出这样的话，实在是让人气愤。我不由得凝视着他的脸。
但他说得一点没错。我应该做的，是发挥自己的领导能力，判断他们所提出的意见和建议哪些应该采用、哪些不应该采用。当然对于不予采用的意见，他们肯定会问“为什么没有采用那个意见”。但只要我能够给出合理的回答，就可以了。我应该做的，就是“自己做出决定，承担这一决定可能带来的风险，并且向大家说明做出决定的理由”，而不是完全按照上司的指示工作。
同样的情况也发生在经理和作为成员的管理顾问之间。经理会做出各种各样的指示，而管理顾问是否采纳这些意见，需要自己做出判断。
麦肯锡的员工，以“全员都能够发挥领导能力解决问题”为前提，所以能够毫无顾忌对他人传达自己的意见。合伙人也知道经理和管理顾问不会完全按照自己的意见行动，所以他们才能够自由地提出自己的想法。
如果部下完全按照自己的意见行动，那么作为领导就会时刻考虑自己的影响力，变得不敢随意发言。大企业的主管更容易出现这样的情况，“开会时如果自己先提出了意见，大家一下子都变得沉默起来，完全无法进行讨论，更没人敢提出反对意见，结果自己的意见就成了会议的最终意见”。
但在麦肯锡就完全不会出现这样的情况。不管多么强势的合伙人提出的意见，其他成员也不会将其当作上司的指示唯命是从。他们会通过自己的思考，来决定是否应该尊重这个意见。因此，上司也可以自由地提出自己的观点。正因为全员都拥有领导能力，大家才能够摆脱等级制度的限制畅所欲言。
此外，即便最终成为正式领导的人只有一个，但组织成员都具有丰富多彩的领导经历是非常重要的。缺乏领导体验的人，即便作为成员也是缺乏经验和生产效率的，会成为组建高效团队的障碍。
拘泥于对整体的方向性没有影响的细节，总是提出一些不现实的理论。出现麻烦的问题时突然表现得漠不关心，工作时总是心不在焉……会出现这些问题的，都是没有经历过领导的辛苦的人。
墨守成规不懂变通，会说出“在详细的计划完成之前，不想开始任何新计划”“不允许出现任何妥协”“只要没有明文规定，任何事都不能做”这些话的人也是一样。无法理解组织运转产生成果究竟有多么困难，对此没有切实体验的人，也会影响团队的生产效率。
换言之，只有不断积累领导经验，才能够成为一个“可以取得优异成果的团队成员”。当然，如果没有实际的领导经验，就无法掌握领导能力。发生问题时应该如何应对，要想增加凝聚力应该如何交流沟通，作为领导要承担怎样的压力。只有通过亲身体验理解了这些内容的人才能够组建团队，解决问题。这也是以麦肯锡为首的欧美企业以及欧美的大学，在面试时要求所有人都有领导经验的原因。