当前企业界的热门话题就是知识管理。众所周知，管理咨询是高智能的服务事业，具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技能的人才能从事。知识管理是知识型企业的不二出路，因为它们的产品就是“知识”，而知识正是“运载智慧的血液”。

麦肯锡能做到现在这样的成绩，知识管理功不可没。麦肯锡自1926年成立以来，知识就是管理咨询顾问公司卖的东西，麦肯锡管理咨询顾问公司作为知识管理领域的领路人是被公认的，其他知识密集型公司都在竞相效仿它。离开麦肯锡后的很多人，都对麦肯锡的企业文化和在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术等念念不忘。

麦肯锡是怎样管理自己的知识金库呢？

麦肯锡首先从理念上强调，持续不断对知识进行学习的这个过程是必需的，而不是暂时性工作，更不是与特定咨询项目相联系就可完事。

公司为了促进学习，建立起了科学的学习制度，还有专门的组织机构保证这一制度的持续实施。麦肯锡在内部创办了一份刊物，让那些没有时间和精力著书却拥有宝贵经验的专家们有机会与同仁共享思想火花，这样一来，公司内有益的知识和经验就会得到有效传播。

公司在选拔各个部门推进学习机制的负责人时，是从内部选拔出了在各个领域有突出贡献的人，然后让他们负责从部门里挑选组成核心团队的人员。而有关专业领域的知识和经验便可从他们那里来获取，从而使数据库中的专用知识在加强中得以完善，最终让数据库的信息资源更为全面。

麦肯锡为了在组织内进一步促进知识和信息的充分流通，建立了以知识贡献率为衡量标准的评价体系。

除此而外，麦肯锡对信息化在知识管理中的运用也极为重视，其建立了一个数据库，名为“网上知识管理平台”（KNOW），用以保存在客户工作过程中积累起来的各种信息资源，维护数据库则是委派了全职的专业信息管理技术人员，确保库中数据的更新。在咨询专家需要从数据库中寻找信息时，就会提供相应的检索帮助，从而提高使用效率。

案例

比尔·罗斯是麦肯锡校友，目前在通用电气公司运输分部担任业务发展经理，以下是他对自己公司知识管理的评价：

我为曾在一个像麦肯锡那样重视知识的公司工作而感到幸运。通用电气也属于一个学习型企业，而杰克·韦尔奇是这方面的主导人物。对通用电气而言，具备知识管理的能力才是其取得巨大成功的核心。

公司不管内外的每一个人，都对最佳实践很重视。各部门和专门团体有着定期的交流，像服务理事会之间，我们要对每个人的主要项目做到随时了解。由于大型数据库更新起来太费事，因此我们并不依靠。而做到这点是通过经常性的碰头会，像每季度召开共同讨论最佳做法的跨部门会议。这是既及时、效果又很好的做法。

实施指南

大家首先要清楚，数据和信息并非知识。数据是什么？它是具体的数字，也是一种观测结果，更是一种事实。而收集和综合数据便是信息。对信息、经验和背景的增值整合才是知识。大脑是这一过程的开始，我们此时把它称为“未编码”知识更为确切。而以书面文件形式或口头讨论来与他人进行分享，便称得上是“已编码”知识。公司的知识管理是一个系统过程，它是能使“未编码”和“已编码”知识最大限度实现价值的保证。

一个知识流程完整的闭环包含了五个环节：知识的产生、标准化、审核更新、存储以及共享应用。想要对麦肯锡的知识管理体系有更加直观和清晰的了解，你就得来听听我是如何详细介绍其中每个环节的。

知识的产生

知识的产生包括知识本身的来源，以及如何被收录进入我们自己的管理系统里。

1.知识来源于哪里

咨询项目、知识合同和知识开发项目（KIP）等是麦肯锡自身知识产生的三个来源。麦肯锡的核心业务就是咨询项目，也就是项目组把咨询服务提供给客户，而项目的核心交付物、项目建议书、案例研究等内容就是其产生的知识。麦肯锡自身以签订合同的方式，对外部的数据资料进行购买就是所谓的知识合同，如商学院的期刊、分析报告、外部数据等等就包含其中。

麦肯锡自己内部的知识开发项目（KIP）在这里需要重点强调。从2004年开始，麦肯锡在内部推行KIP，KIP是指通过确保和客户项目同样的资源，如人力、财力，然后专项研究某些对未来公司项目中有重要应用的知识。公司一般自身进行投资，而专门管理的是独立的“知识委员会”，通常麦肯锡的知识委员会组成人员是全球董事以及资深专家。KIP的设计准则如下：首先确保所有的“知识开发项目”具备明确的项目目标、最终产品、专门负责的团队、领导支持；然后在公司内部创建“知识开发项目”成果的透明、畅通的共享通道，从高级管理者和更超前的视角来选择项目课题。KIP极好的效果是在高层的推动下获取的，而在全球不同的办公室，这种成果被广泛共享，并在日常客户的项目之中得到有效应用。

2.收集知识的流程

麦肯锡根据不同来源的知识，对知识收集的流程进行了不同的设置。比如从咨询项目中得来的知识内容（包含KIP），先到知识编辑小组进行汇总，然后知识编辑小组把相应的内容处理一番（当然这里主要是对客户保密需要的考虑，此时剔除掉涉及保密的敏感性的数据），再转交到知识管理小组，相应的上传和推送就是知识管理小组这时的工作，需要直接汇总到知识管理小组的则是来自外部的知识。

知识的标准化

知识的标准化是一个知识分门别类进行管理和精细化处理的过程。

1.管理模板

在麦肯锡全球各地的分支机构以及项目团队，要求使用公司统一订制的文档模板，这样就能体现其自身的专业性。而知识管理小组负责文档模板的设计，还会对其进行定期更新和发布。

2.管理知识标签

管理知识标签对知识的分类和查找很有益处。地域标签、行业标签和职能标签等是目前麦肯锡知识库中的知识标签。把相应的标签贴于知识文档，对文档的精确定位将更有利。标签要遵循特定的原则来分类，每一个新标签都有其定义和说明，而不重复不遗漏（这就是著名的MECE法则，后面章节将会详细讲解）是标签之间必须遵循的原则。每一类标签不能超过四层的分类，负责知识标签更新的也是知识管理小组。对主题事务缺乏直接了解的人，知识标签可确保他们能大致看懂知识管理系统中的内容。知识管理小组还要确保对任何文件都能够根据知识标签这样的关键词或其他捜索方法来进行检索。

知识更新

计算机程序员常说的一句话就是输出质量取决于输入质量。要想开发出富有意义的知识管理“编码”体系，必须确保获得准确而及时的数据。很多公司在20世纪90年代中期，试图建立以数据库、专家索引、内容仓库为一体的复杂知识管理系统，但多数鸣金收兵，其原因就在于系统中是不准确或已过时的信息。

在知识的更新里有两个循环：

知识使用循环是第一个循环，公司员工发起了这个循环，也就是说员工需要的知识内容是从知识库中获取来的，而运用到研究和项目中去的是自己总结提炼后的东西，再通过项目的交付产出，然后编辑经过审批，继而进入知识库里，这样知识就形成了不断更新的循环。

知识回顾循环则是第二个循环，知识管理小组发起了这个循环，对知识库中的知识进行回顾和盘点是知识管理小组定期要做的事，剔除重复以及不再有效的知识，同时反馈已有知识出现的欠缺，然后将知识二次加工后再放入知识库中。

常态化是知识的使用循环，不定期则是知识的反馈循环。

知识存储（IT平台）

以结构简约、功能齐全著称的麦肯锡网上知识管理平台（KNOW），有着强大的搜索功能，自动按照从高到低的匹配度来进行排序，还有专家页面的设计，这样就联系起了知识与专家，以及可以提供特定领域，如专业领域和行业领域的知识汇总。把“人”与“知识”进行集成是KNOW的核心设计思想，以辐射拓扑搜索使多维相关信息空间得以辐射到，从而变为日常工作真正有效的基础。

公司拥有的数据库主要有两个：PD-Net是其中之一，它有以前撰写和“净化”的、供公司咨询顾问共享的报告等，以“内容”数据库来看待也不为过；另一个是“人物”数据库，它含有不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录。这两个数据库的用户对数据进行分类检索时，都可根据办公室、行业、专家、时间或若干其他标准来进行。

知识共享应用

只有流动起来的知识才有价值，才有力量。麦肯锡一般利用以下几种形式来让知识在各部门成员之间分享，实现最大利用率。

1.导师制度

在麦肯锡公司里，很多员工都承认，基于工作实践的“导师制”方式是对自己工作帮助很大的知识管理工具。在同行业中，麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是最高的，咨询公司通常比例为1∶10～1∶20，而麦肯锡已经在1∶6左右。因此，给每位咨询人员配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），他们是具备这个条件的，让其专业的导师把意见和建议提供出来，以助他们确定专业成长道路和职业发展方向。麦肯锡认为支持架构中最重要的一个组成部分是DGL的角色，在麦肯锡把导师制做到了极致的就是这种类似传统国企内部“传帮带”的授徒方式。

2.全球化培训

真正意义上的高度全球化是麦肯锡全球化的培养手段，不管处于何种级别的员工及咨询顾问，每年接受脱产培训平均至少有两周的时间。这两周时间绝大多数都在海外进行培训。此类培训不仅是知识、技能的培训，而且是与全球其他分公司同仁建立全球网络的机会。

3.完备的权限体系设计

麦肯锡的知识管理平台（KNOW）能确保知识在安全的条件下共享，是因为它有着完善的权限体系设计。搜索、访问、下载是权限设置的要素，麦肯锡根据员工级别的不同，设置了相对应的权限要素。同时KNOW平台对权限申请流程的设置是为了避免由于权限设置而导致的交流障碍。哪个级别的员工想对权限要求之外的知识内容进行查看，可以向合伙人提交申请，通过合伙人批准后，再向知识服务团队技术小组提交，合伙人的要求是该小组做出是否为员工开辟权限的判断条件，他们根据判断把结果反馈给合伙人，申请的员工将收到合伙人反馈的最终结果。