管理者的任务，简单地说，就是找到合适的人，把他们放在合适的地方，然后鼓励他们用自己的创意完成本职工作。在这个过程中，管理者要用人之长，容人之短，还要取长补短，使人才优势互补，达到合理使用人才的目的。

有这样一个经典的小故事：

一个人听说他的一个朋友养了一只非常擅长捕猎的豹子，不禁十分羡慕。他想，要是我也能有一只豹子帮我捕捉动物，那该多好呀！于是，他不惜用一对上好的白璧将朋友的豹子换到手。

他得了豹子之后非常高兴，于是大摆宴席，请朋友来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里给朋友们观看。这头豹子长得威武极了。他得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”

从此之后，他非常宠爱这头豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。他常常抚摸着豹子的脑袋说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负了我的期望啊！”

一天，一只大老鼠从房檐下跑过，他被吓了一跳，急忙过去解开豹子，让它去扑咬老鼠。可豹子只是漫不经心地看了老鼠几眼，一副无动于衷的样子。他非常生气，指着豹子大骂：“难道你忘了我是怎么对你的吗？你竟然这样回报我？下次你再这样，我就不客气了！”

隔了几天，他又看到一只老鼠跑过去，就又放豹子去扑。豹子还是对老鼠置之不理。他于是大动肝火，愤怒地拿鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声嚎叫着，用哀求的眼神看着主人。但他还是用力地鞭打它，豹子的身上起了一道道血痕。

他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说宝剑虽然锋利，但用来补鞋却不如锥子；丝绸虽然漂亮，但用来洗脸还不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来还不如猫。你怎么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”

他恍然大悟，听从了朋友的意见。很快，猫把老鼠捉完了，豹子捉了很多野兽，数都数不清。

在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓耗子这样荒唐的事。

鲁迅先生曾经说过：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。”人无完人，金无足赤。管理者如果想任用一个各方面都好的人，那么结果只能找到一个平庸的所谓“全才”。在我们的现实社会里，“全才”几乎不存在，从某种意义上讲，每个人都是在某一方面有所专长的“偏才”。

我国著名的数学家陈景润就是这样一个“偏才”，他的生活能力很差，如果不是在数学领域发挥了自己的专长，恐怕早已“泯然于众人”了。

杰克·韦尔奇曾经说过：“现代科学管理要求管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。”管理者必须善于将“偏才”放在适合他的位置上，使他最大限度地发挥自己的才能。

去过庙里的人都知道，一进庙门，首先看到的是袒胸露腹、笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面则是黑口黑面的韦陀佛。相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。

弥勒佛热情快乐，所以来庙里进香的人非常多。但他对什么事都满不在乎，整天丢三落四的，没有能力管理好账务，所以尽管香客如云，可庙里依然入不敷出。而韦陀佛是管账的好手，但他成天阴沉着脸，搞得香客不愿上门，最后门可罗雀、香火断绝。

如来佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，于是就把弥勒佛和韦陀佛放在同一个庙里。弥勒佛负责公关工作，每天笑迎八方香客，庙里的香火果然旺盛起来；而韦陀佛铁面无私，锱珠必较，他负责财务，严格把关。由于两人的分工合作，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

现实中不乏弥勒佛般热情、有亲和力的人，也不乏韦陀佛般严谨、一丝不苟的人，但如佛祖般有智慧的人却少之又少。

每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“量才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。每一个人都应该审视自己的发展空间是否有利于自己的优势和特长的发挥，如果自己本是韦陀佛般严谨的人却被安排迎来送往，这种安排必然会阻碍个人的成长，所以应该积极争取更有利于自己发挥才能的工作岗位。

不仅是“量才适用”，聪明的佛祖还把两个具有互补才能的人编入了一个团队，从而使寺庙欣欣向荣。在组建和管理自己的工作团队时，也应注意尽可能地吸纳有互补性才能的人才，比如在产品创新小组中纳入财务人员，在生产小组纳入销售人员等等。具有互补性才能的人员，可以从不同的角度思考问题和提出建议，从而使最终的行动方案更加符合组织的长远和整体利益，更有利于整个组织的战斗力。只有把适合的人放在适合的位置上，并使具有互补性才能的人才团结起来，才能形成一个优秀的团队，最终创造辉煌。

在中国历史上，唐太宗李世民就是个很高明的管理者。李世民登基后，由两位非常出色的宰相辅佐，一位是房玄龄，一位是杜如晦。因唐朝开国不久，许多规章法典需要制定。在与两位宰相共同研究国家大事的时候，李世民发现，房玄龄能够提出很多精辟的见解和具体的办法但不善于整理和归纳这些见解和办法；而杜如晦虽然不善于谋划，却善于对别人提出的意见做出周密的分析和决断、使之成为决策和律令。当唐太宗说“非杜如晦来不能决断”时，房玄龄并不会因此而心生嫉妒，而杜如晦也不会为了出风头而另起炉灶，而是最后采用房玄龄的谋划。这就正好发挥了两人的专长。这就是历史上有名的典故——“房谋杜断”。

唐太宗把两个优秀的“偏才”有效地搭配起来，发挥了两人的特长，充分地调动了两人的积极性，使自己取得了前无古人的成就。在晚年总结自己的帝业时，唐太宗曾说，他的才能不及古人，之所以能取得超过前人的成就，关键在于用人。仅从“房谋杜断”，我们就能对他用人的能力“窥其一斑”。这些对我们当今的管理者也不无启迪。

管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

小才大用，大才小用，都不是理想的用人原则。管理者惟有量才适用，才能充分发挥人才极大的能量。

当今社会，管理者只有合理地搭配人才，用好人才，充分地发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯依靠一个人或者一类人，已经是远远不够的了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。

管理者不仅要有爱才之心、识才之能，而且要有容才之量、用才之策；不仅能当好伯乐，更能当好园丁。

虽然我们不可能聘用到一些毫无缺点的人，但是我们却可以组建这样的一个组织，使人的弱点只是他个人的一点瑕疵，而被排除在他的工作和成就之外，而他的长处却得到充分的发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折；但如果把他放入一个合适的组织里，让其安心的做业务，则可发挥其所长。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也会遇到麻烦，而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产效率。

合理搭配各种工作人员，使之在年龄、智能、专业、素质等方面相互补充，组成一个最佳结构。在现代社会里，许多工作都需要许多知识、技能的联合攻关，而不是一个人或一种人所能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配的好，就会产生最佳效能，造成新的力量——这种力量和一个个力量的总和有本质区别。如果搭配不好，就会相互扯皮，相互抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每个人也都有自己的爱好、特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处、同舟共济而不发生内耗呢？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”、“知识互补”、“个性互补”、“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。