不能用涸泽而渔的办法求取短期利益。正因为有时短期利益具有相当的**力，才让一些目光短浅者蒙蔽了双眼。实际上，商人也应有远大眼光，以这种眼光作指导，谋势才能谋得远、谋到位，谋出取之不竭的财源。
1.不要一心单打独斗
20世纪初，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送达顾客的门口，山雀鸟与红知更鸟都得以不费力享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。
随着厂商加装铝制封盖，这个食物通道就此关闭，但是到了50年代初，所有的山雀鸟都学会了刺穿铝制封盖，重新开启食物的大门，但只有少数红知更鸟学会。
虽同属鸣禽类，集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较单打独斗的红知更鸟拥有更多的生存空间。
喜欢单打独斗是很常见的一种心态，这种心态用在生意上必定会碰得头破血流。只有本着互惠互利的态度广为合作，才能更快地发展起来。
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
而TCL的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在六千元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。他们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购，美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度上弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。
【谋势深解】
携手合作共创繁荣
优秀的合作不仅能够为合作伙伴的能力发挥创造机会，还能使单个的力量放大。成功的合作将是事业腾飞的起点。
企业联合按其性质、内容、程度和范围等，可分为许多不同类型。但归结起来，主要有市场联合、资本联合、生产联合和技术联合等战略。
（1）市场联合战略
当不同的企业面对共同的目标市场、共同的顾客需求以及共同的营销渠道时，就可采用市场联合战略。这种战略的具体实施，就是以共同的销售力量、共同的销售渠道和共同的营销网络，联合发布广告和开展促销实现产品互补，及时反馈市场信息，大大降低销售成本，提高营销效果。同时，还可共用或借用品牌商标，来增加产品的形象和声誉。这种品牌和商标的联合，已经成为现代市场经济中用以开拓市场的一个重要手段。
（2）资本联合战略
世界各国存在各种各样的企业集团，这些集团是以各种形式将企业联合在一起的，其中最重要的一个联合纽带就是资本。因此，资本联合是企业联合中最稳固的一种形式。尤其是在具有高技术、高风险和高投入的大型项目开发上，如果某个企业无力承担全部资金或全部风险，就常常会采用资本联合战略，以多方筹措资金，分担风险，并且这种策略还能使联合各方发挥各自的优势，形成互补。
（3）生产联合战略
产品对每个企业都很关键，在产品的生产过程中，企业通过与其他企业的联合，可以少投资或者不投资，迅速扩大生产规模，改进产品质量，实现专业化生产。生产联合的本质就是协作关系，以增强生产能力和降低投资风险。这既是现代化大生产发展的客观要求，也是企业成员扩大生产规模的内在必然。生产联合的方式很多，既有只生产关键部件的主机整装企业和其他部件协作生产企业的联合，又有生产性企业和仓储、运输等辅助性企业的联合，也有采用共同的产品质量标准、共同生产的联合等。
（4）技术联合战略
企业为了取得技术上的竞争优势，与其他企业或研究开发单位在技术开发、产品开发方面进行联合。这种战略的主要形式有：
①共同进行研究和开发。联合各方发挥各自的优势和力量，对某项新产品、新技术进行联合攻关，共同开发。
②技术转让，包括软件和硬件，以增强技术实力。
③特许权的转让，包括商标、专利、专用技术和管理诀窍等。
现代市场竞争中，技术含量的要求越来越高，在这方面的投入也越来越大。为了分散风险，尽快地形成效益，很多企业都采用这种联合战略，以尽快提高自身的综合竞争能力。
那么企业联合中应当注意哪些问题呢？
（1）选择合作伙伴
由于联盟中合作各方关系并不是十分紧密，其内部存在着市场和行政双重机制的作用，并没有严格的等级制约和条例管理，所以合作双方能否真诚合作对于联盟的成败有决定性影响。合作伙伴之间达成联盟协议和进行持续协调的困难会阻碍联盟或抵销收益，因而在组建联盟时必须选择有合作诚意的伙伴。另外，合作伙伴必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场、分担新产品开发的风险、获得关键技术等。合作各方核心专长是否能够互补也有很重要的影响，因为组建联盟的目的就是为了发挥核心优势互补的效应，因此，在合作之前必须进行慎重调查和选择。对每一个可能的合作对象，进行全面的了解，这样才能达到共同进步的目的。
（2）建立合理的关系
由于联盟不同于传统企业的层级式模式，其管理有着一定的难度。特别是联盟伙伴依然是独立的企业，因而存在一个联盟的收益如何分配的问题，这样每一个联盟伙伴相对讨价还价的能力是收益如何分享的核心。例如，一个强有力的联盟伙伴可以以协议的形式占有一个共享营销组织的所有收益。在联盟成立之初，应该针对合作的具体情况，明确界定合作各方的责、权、利，防止将来由于环境的变化出现种种矛盾，影响企业的正常运作。联盟双方预先同意相互交换技术等优势要素，从而确保双方都有利可图，将联盟建立在平等互利的基础之上。
（3）加强沟通
联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大的不同，特别在跨国界的联盟中冲突更加明显，这对双方的合作造成了一定的困难。合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，许多联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此合作各方应有意识地加强沟通。联盟的管理过程中涉及一个重要的因素是文化差异，来自不同企业的管理人员之间建立良好的私人关系和相互信任能使他们在工作中协调一致，减少摩擦和冲突。有时，在公司之间形成一种非正式的管理网络，常常有助于解决双方合作中产生的问题。
联合的关键是联合双方应真诚合作、互惠互利，否则就失去了联合的目的。这样，即便联合企业之间已达成了合作协议，也不会太长久，最终会导致失败，损失也会更大。
2.以静制动是规避风险的良策
动物王国的长跑比赛中，小马遥遥领先，不久就到了一条河边。
由于刚降大雨，河水暴涨，已经远比平日深了许多，小马见状不敢贸然过河。
过了一段时间，一头驴从小马身后赶来，驴子一脚就踩到水中，虽然摇晃了一下才站稳，但水也只淹到驴的脖子。
小马见状，小心地跟在驴后面，慢慢地穿过了这条河流，一上岸便加速前进。
虽然小马在河边耽搁了时间，但最终仍取得了第一名。
生意场上能做到快人一步，速战速决诚然更好，但这其中要冒着巨大的风险。对比来说，以静制动倒不失为规避风险的良策。在一些前景不明朗的领域，由其他人去探路，把“摸石头过河”的任务交给别人，自己尽管迟人一步，但是由于少走了弯路，仍然有可能后来者居上。
李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪，但对国内投资却明显迟人一步。与此同时，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后。从1992年起，他把港外投资轴心放到内地市场。正是在这一年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。李嘉诚往往是行动迟人一步，但决策一定，就义无反顾。对于富有闯劲、敢于冒险的人来说，先行一步，占得先机，往往可以得到更大的利益，可是也需要冒巨大的风险。李嘉诚更习惯于后发制人。
李嘉诚性格老成持重，他的座右铭就是“稳健中求发展，发展中不忘稳健”。迟人一步当然也可能丧失先机。但是迟人一步可以将形势看得更清，少走弯路，鼓足后劲，可以更快地迎头赶上。纵观李嘉诚平生的商业活动，可以看出，李嘉诚一贯以稳健为重。在这大风格之下，在创业阶段，李嘉诚多一些闯劲，也敢冒一些险。进入20世纪90年代之后，更注重于守成，因此趋于保守。
比如，在战后崛起的华人财团中，李嘉诚不是率先跨国化的，但他在加拿大一地的投资，没有一个华人巨富可与他论伯仲。李嘉诚在中国内地的投资，亦是如此。
李嘉诚的这种生意之道可谓是“眼快”之后的“迟行”。
其实，稳健是一种见事之明的体现，是在对事情的走向还没有一个结论性的判断之前采取的守势，是规避可见风险的高招。
特别是在进入一个陌生或新的领域时更应“谨慎”和“稳健”，应抱着一种试探的心理，逐步深入，所以应“慎重初战”，对于第一次，应不求有功但求无过。
李嘉诚进入房地产业的时候，房地产还不是大热门，但也绝非冷门。房地产已经成行成市，个中好手在其中创出了许多新意。比如祖籍广东番禺的霍英东于1954年首创卖楼花的销售高招。所谓卖楼花，就是一反原来地产商整幢售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位（单元）预售，得到预付款就动工兴建。
卖家用买家的钱建楼，地产商还可将地皮和未完成的物业拿到银行按揭（抵押贷款），可谓是一箭双雕。
银行的按揭制日益完善。用户只要付得起楼价的10%或20%的首期款，就可以把所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇作抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。
李嘉诚面对地产界的主流新风潮，作为一个新进者，他冷静地研究了楼花和按揭。
李嘉诚得出结论，地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。正所谓唇亡齿寒，一损俱损。因此，过多地依赖银行，未必就是好事。
根据高利润与高风险同在的简单道理，李嘉诚制定自己的方略。
一是资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花以加速建房进度。二是尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。三是不牟暴利，物业只租不售。总的原则是谨慎入市，稳健发展。
1961年6月，廖创兴银行挤提风潮证实了李嘉诚稳健策略的正确。廖创兴银行由潮籍银行家廖宝珊创建。廖宝珊同时是“西环地产之王”。为了高速发展地产，他几乎将存户存款掏空，投入地产开发，因此引发存户挤提。这次挤提风潮，令廖宝珊脑溢血死亡。
李嘉诚从自己所尊敬的前辈廖宝珊身上，更加清醒地看到地产与银行业的风险。他深刻地认识到投机地产与投机股市一样，“一夜暴富”的背后，往往是“一朝破产”。
作为地产界的新秀，李嘉诚坚持稳健的步伐。后来，在1965年1月，明德银号又因为投机地产发生挤提宣告破产，全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风惨云。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也不得不出卖股权给汇丰银行才免遭破产。
靠银行输血的房地产业一落千丈，一派肃杀，地价楼价暴跌。脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。地产商、建筑商纷纷破产。
而在这次大危机中，李嘉诚损失甚微。这完全归功于李嘉诚稳健发展的策略。
策略成熟，太极舞者未必落后，却有极大可能因站在前人肩膀上而后来者居上。李嘉诚就是这样一个太极舞者。他的眼光之锐利无人能及，而他的柔术功夫、慢行哲学更让人折服，他崇尚的是后发制人。
【谋势深解】
跟在对手后面更安全
稍慢一步虽然失去了饮“头啖汤”的机会，但有了观察和考虑的时间。把风险交给别人，几经叠加，你会发现收益会更多。
其实这个道理也很好理解，比如长跑选手在进行比赛时都会在半途跟住某位对手，在恰当的时机再超越他；然后再跟住另一位对手，再在恰当的时机超越他！
做生意乃至整个人生也犹如长跑，把挡在你前面的对于当做榜样，跟住他，并且超越他！
长跑，尤其是马拉松比赛，是体力与意志力的比赛，而意志力尤其胜过体力，有人就因为意志力不足，在体力还够时退出比赛；也有人本来领先，但却在不知不觉间慢了下来，被后面的选手赶上。你如果观察马拉松比赛，便可发现这种情形：先是形成一个个小集团，然后再分散成二人或三人的小组，过了中点后，才慢慢地出现领先的个人。
把对手当做你的榜样，只要他还在坚持，你就要跟住他。你要进行分析的工作，看他的本事到底在哪里，他的成就是怎么得来的，平常做事的方法，包括人际关系的经营、能力的增进等等，都要有所了解。你可以学他的方法，也可以用自己的方法下工夫，相信很快就有成绩出现——你慢慢地和他并驾齐驱，然后超越他！
对待对手并不是一定要“不共戴天”。不论各自有何不同，你和他都各有长处和缺点。若是你能坦然地不断活用这些长处与缺点，即可提高你的生存和竞争能力。
3.肥水浇灌自家田
一家著名的汽车制造公司每年生产着全国1/3的新汽车。近年来，由于经济不景气，利润不断下滑。
新的总裁上任后，为了提高经济效益，从各个方面入手进行改革。他惊人的发现这家年消耗上百万吨钢材的企业却一直从别人那里买钢，其中某些特种钢甚至要进口。从卖汽车中得到的利润，很多都被钢铁厂赚取了。
于是，总裁上报董事会出资买一个大型的钢铁厂。此后，该汽车制造公司虽然仍从其他企业购买原材料，但钢材却大部分由自己的企业提供。
在企业集团化广泛被认可的今天，如一味地去追求单一行业的发展已越来越没有钱赚，只有从垂直业务关系做起，发展相关产业，肥水莫入外人田，生意方可越做越大。
中国有句老话，叫做“肥水不流外人田”，就连种地的农民也懂得自家灌溉的肥水不应流到相邻的土地上去的道理。李嘉诚认为，作为以盈利为目的的商人，如果经商时放弃自己即将到手的商业利益，是连起码的常识也不懂的表现。在这一方面，前人早有成功的经验。
20年代中期，永安堂在上海设了分行，花了很多钱在上海各大报刊登大幅广告，收效很大，万金油在江浙地区畅销。这个事实使万金油大王胡文虎懂得，药品的销路迅速增加，不仅要靠它本身顶用的实惠，报纸广告宣传的作用也不可忽视。他掐指一算，觉得要花那么多钱去登广告，实在不是办法。如果自己有了报纸，岂不是可以大登特登虎标药品的广告？而且有了报社还可以兼营印刷业。四种虎标药品每年需要印大量包装用品及说明书，这笔开支也很大。办了报纸之后，原来支付给人家的广告费和印刷费就变为报社的收入，而且还可以宣传自己，抬高自己的社会地位，真是一举数得。于是他于1929年在新加坡办起了他的第一家报纸，这使他的事业更加迅猛地发展起来。
我们有时常常需要与别人合作而分利于人，这在条件不够充分时是必要的，但如果我们具备了自己把握的实力，就应该采取“不让利法则”，将利润牢牢抓在自己手中。胡文虎开办报社就是这样一招自收广告利润、印刷收入、扩大社会影响的一举三得的妙棋。
而李嘉诚经营地产的成功，与其经营上的不让利法则有着密切的关系。一般的地产公司，其附属业务不外包括建筑、财务及管理而已，而李氏地产的业务却是垂直的，当购入土地以后，几乎内部已有其他业务联合，不假外求，他自己不但有楼的设计图样，还有贸易部门购入建筑材料，亦投资混凝土生产，并设有多家建筑公司，包括电器及消防工程部门。自然，他们还是自行卖楼，并提供售后的财务、保险、管理乃至清洁的服务。这哪是其他公司所能比拟的呢？正是依靠这种“肥水不流外人田”的做法，将本公司相关业务中有利可图的生意都尽量自己做了，从而使公司发展一日千里。
肥水莫流外人田，无论多少，不但适用于企业集团，对中小商户也不无裨益。其实，在从商的过程中，我们不难发现，每一个环节的商品流通都或多或少自有钱图，而且只要能认真地做，不说肥水全都不流外人田，至少可以努力地减少能流外人田的肥水。
【谋势深解】
四面出击但要把握核心
在企业产品多元化的投资中，发展与主力产品相关的产业是最佳的选择。既克服了技术上的难题，也不会因市场波动出现较大的利益损益，更减少了采购原料或销售成品而受其他商家的盘剥。
成功的多元化能够通过业务之间的资源和技术共享给企业带来巨大的收益，这也就是波特常常提到的协同效应。例如，通过多元化可以将企业原有的人员、技术以及管理经验等优势带到新业务中去，同时还可以充分利用企业现有的销售渠道、物流体系等。当然，企业也可能会针对自己现有的不足，采取并购或者合资的方式，以使这些不足得到弥补，例如某项关键技术。这样，企业可以大大缩短与竞争对手之间的差距，从而有可能进一步取得竞争优势。
在激烈的市场竞争浪潮中，把握方向是很关键的。方向就是旗帜，就是重点，旗帜不倒，企业也不倒。相反，多元化却要求企业在多条线上作战，企业的资源和精力是有限的，如果多条线作战，不但会分散现有的精力和资源，还会让公司在众多的业务面前迷失方向，从而极大地削弱公司的实力，在市场竞争中处于劣势。
可见，业务方向问题很重要，尤其是在多元化过程中，如果没有一个清晰而准确的战略定位，没有自己的核心业务，那么很容易在竞争中沦为失败者。方向怎么样来？方向来自于公司的核心竞争力，有方向就会有一个核心业务，整个公司都围绕着这个核心业务运转。
因此，多元化的企业应该先立足于自己的核心业务，稳扎稳打，苦练内功，就像树一样，只有根扎深了，才能长成一棵又高又粗的参天大树。
4.善于培育人才
在越南战争期间，美国军方在本土设立了许多士兵训练基地。但所有的士兵训练的最后一站，都是一个叫“虎岛”的地方。
在“虎岛”上，美国军方把当地按越南丛林战场的实际情况改造成模拟的战场，并用真枪实弹训练士兵。
由于环境逼真，从虎岛中走出了大量合格的美军战士，并迅速投放在越南战场。
美军用自己的模式培养出了适合战争需要的战士。美国的侵略战争是非正义的，但其培育人才的策略和方法却值得借鉴。
企业要长远发展，人才是不可或缺的。人才无论从何而来，都不如自己培养来得实在。精明的商家都知道，他们育才的最终目的是在培育自己的摇钱树，以才求财。
松下电器经过几年奋斗，从最初的小作坊变成了正儿八经的工厂，还盖起了自己的厂房。
松下认为，松下电器能有这样的成就，全是因为得到了人才的缘故。他渴望得到更多、更优秀的人才，以助企业发展。但是，现成的人才谁都想要，能不能自己培养呢？
盖好了第一处工厂后，松下心里就一直在转着这个念头：“我需要人才，我要培养人才。”
当时，松下患了肺炎，体虚发烧，呼吸急促。松下既是老板，又是惟一的经营管理者，他只能一边养病一边经营。松下想，如果有一个懂行的人才替替我就好了。
为松下治疗的是木庭医生。木庭是个很特别的医生，他很少一板一眼地向病人询查病情，书写病历，然后再开具处方，而是与病人交朋友，谈天说地，说古道今。谈笑之间，他也会以朋友的身份问问松下的病情，关照他要注意些什么，等等。
木庭和松下很谈得来，松下便把病弱的身体交给了他。木庭既是松下的医生，又是松下的朋友和兄长。后来，松下不管是身体问题还是经营问题，都去找木庭请教，有时候也会向他吐露自己的野心和抱负。
病弱中的松下更深深地体会到了人才的重要，人才的难得。转念间，他的心中再一次激起了培养人才的渴望。他对木庭医生说：“我有一个好主意。我可以一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。具体地说，就是在富士山下盖一家大工厂，招收全国的优秀小学毕业生，让他们每天工作4小时，受教育4小时，一直到专科、大学毕业。用工作4小时所赚的工资，作为教育学费。这样教育出来的人，一定比普通学校出来的人，更能脚踏实地，更能做实事。”
木庭饶有兴趣地听着。松下又兴致勃勃地说下去：
“这个方法，不必消耗国家的财力，也能省下家长的教育费，学生靠自己的劳动来接受教育，能培养独立意识。另一方面，身为经营者的我，也可借以灌输‘劳动神圣’的理念，使他们适应松下电器的管理方式，以便提高工作效率，使生产合理化。我还可以从4小时的生产中得到充分的收益，用来继续扩大生产。”
木庭听完后，也拍手称快。
的确，要想把事业做得更大，光靠发掘、网罗人才是不行的，还必须有意识、有目的、有系统地去培养人才。
1930年5月5日，松下终于确定了公司的指导精神和目标。这时，公司也有了比较充足的实力，松下创办学校的构想终于有条件实施了。他把校名暂定为职员训练所，派石井负责筹备工作。
50多岁的石井骑着自行车在大阪四处探寻，终于看中了西淀川区姬岛的一片空地。遗憾的是因价格问题没能谈拢。
很凑巧，这时一名经销商打来电话，说郊外门真地区有人要出售土地，虽说那块土地风水不太好，可售价便宜，似乎可以考虑。
石井马上跑去实地察看，又风风火火地跑回来，说那片地就在京阪（京都到大阪）铁路门真车站附近，交通便利、风景幽雅，是办学的好地方，便劝松下买下来。
当时，京阪铁路尚在建设之中，松下和石井是坐汽车去的，道路泥泞，坑坑洼洼，松下感觉路途遥远。下车一看，又十分荒凉。松下对这里的第一印象很不好，心里实在不愿意把校址设在这个被风水师称做“鬼门关”的地方。
地主是个热情风趣的老头，他说：“鬼门关？呸！我在这里活了五十多年，没见一个鬼！我祖父活了95岁，我儿子还考上了东京帝国大学，其实这是块风水宝地！”
松下被地主的情绪所感染，于是便想：管他什么风水不风水，这里虽偏离市区，却是读书的好地方，况且铁路马上就会修通，学员与外界的联系，就会很方便。松下终于决心买下这块总面积12000平方米、售价为六万多日元的土地。
职训所的第一期工程，是盖1000平方米的校舍。土地及建筑费，共需15万日元。这对当时的松下电器来说，仍是一笔巨款。松下为了实现他所树立的崇高理想，毅然下令将规划投入实施阶段。
1934年4月，筹备已久的松下职训所宣布开学。松下制定办学原则是：
“职训所以培养骨干职员为重点；从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学；每天读书4小时，实习4小时，合计8小时。除星期日以外不休假；大约5年以内，修完中等学校课程；学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育；修业期满，进入公司适合岗位就业。”
自此，松下电器进入批量制造人才的阶段。
在日后的发展中，松下学校的招生对象、培养目标、教学内容、修业期限等，都依据公司的需求随时做出调整，加以完善。
我们不妨学一学松下人才观，未雨绸缪对口育人，用人之时信手拿来且没有丝毫的浪费。人才一旦成熟皆可为我所用，其创造的财富可想而知。这个金点子对有实力的大企业尤其有借鉴意义。
【谋势深解】
培养人才为己所用
自己培养的人才有较强的针对性。由于面向企业的实际，培养出的人才无论是为今日生产服务还是为明日发展需要，都能更快更好地适应企业。
当今各大企业，都十分重视人才培养。日本企业明文规定，企业领导有培养下级的责任；并将企业领导是否有能力培养下级作为考察企业领导是否称职的一个重要指标。
培养人才必须针对人才成长不同阶段的不同特点进行。面对市场，面对产业结构调整，面对经济的全球化，公司老板要培养合格的人才，就必须根据实际情况，制定或借鉴一套科学的培训体系。只有给各种人才以新的知识和技能，创造和完善机会均等的环境，才能为企业打开通往新经济的大门。
一个公司如果要繁荣起来，就要使它的人才能不断提高自己的工作能力，而培训是提高这种能力的主要力量。只有对人才进行深入细致的培训，才能使企业适应经济时代的需要，不断发展和兴隆起来。
公司培训的目的在于：使人才成为知识丰富、业务熟练。敬业爱业的人，成为企业的中流砥柱；借此增进人才的团结精神以及相互间的信赖关系，形成企业文化，并且进行实际的为人处世教育。
那么对人才的培养应该针对哪些方面进行呢？
（1）反应能力
思路敏捷是工作成功必备的要素，一个合格的人才必须反应敏捷。一件工作或事务的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必然快人一步，如此才能促使成功，时机一过就无法挽回。
（2）谈吐应对
谈吐应对可以反映出一个人才的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断的自我充实中得来。一个合格的人才必须做到谈吐自如，能获得水到渠成的功效。
（3）身体状况
身体健康的人干起工作来精神焕发、精力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。一个合格的人才越是能够坚持到最后一刻，越是有机会成功。
（4）团队精神
要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议、集合，才能有众志成城的力量。一个合格的人才只有以整体利益为出发点，才能作出应有的贡献。
（5）领导才能
企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任管理工作。一个合格的人才必须从基层开始，经过各种磨练，才能逐步由中层迈向高层，使其适得其位，一展其才。
（6）敬业乐群
一般而言，人与人的智慧相差无几，其判别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时不屈不挠继续奋斗和不达成功绝不罢休的决心。一个合格的人才必须具有高度敬业乐群的精神，才能对工作乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。
（7）创新观念
企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争是瞬息万变的，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的创新观念才是制胜之道，一个合格的人才只有接受新观念和新思潮，才能促进自身的进一步发展。
（8）求知欲望
为学之道不进则退，不能自满，墨守成规，不做进一步拓展，这样，最终只能阻碍企业成长的脚步。一个合格的人才必须不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识。
（9）对人态度
一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。一个合格的人才态度必须诚恳、和蔼可亲，这样，才能运用循循善诱的高度说服能力，赢得别人的共鸣，才能较容易地促使事情的成功。
（10）操守把持
一个人才再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能对企业造成莫大的损害。一个合格的人才必须明白“立人”与“立事”二者之间，立人优先，谨行操守。
（11）工作习惯
从一个人才的工作习惯，可以初步看出一个人未来的发展，因为习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。所以，一个合格的人才的工作习惯必须符合企业规章制度，正常而有规律，这样，才能脚踏实地实现自己的价值。
（12）适应环境
有的人才的专业能力不可谓不强，只是对工作、对人际关系的适应能力不强，工作不能胜任，难与人和睦相处。一个合格的人才必须具备适应环境的能力，适应能力是一个合格人才的重要能力。
在实施培训时，企业必须大量投资，并采取积极主动的态度，全盘策划、建立制度、应用科学方法，并顺应社会状况及人才心理，始能达到训练目的。
同时，人才的培养和使用，离不开宽松合理的竞争机制。合理的竞争，可以有效地刺激人才争先夺冠的欲望，从而刺激其求知欲和创造欲。
所以，培训的同时，必须创造机会均等的公平竞争环境，使优秀的人才源源不断地涌现。
5.大胆决策实现跨越式发展
中韩政府间交流，官员私下里交谈。对方问：“贵国何时大力发展家庭轿车？”
看到汉城大街上飞奔的上百万辆韩国造家庭轿车，中国官员“谦虚”了一下：“我国当前主要是解决老百姓的吃饭问题。”
对方却十分真诚地说：“韩国恰恰是在老百姓还吃不上饭的时候，勒紧裤带发展轿车工业的。如果当时只是靠种地找饭吃，恐怕今天大多数的韩国人还在过苦日子，做梦也不敢想像开上自己的小轿车。”
如果不是用这种跨越式的观念指导韩国经济的发展，今日的韩国难以想像。
台塑大王王永庆创业初期遭遇了几近破产的挫折，王永庆在巨变面前没有惊慌失措，而是站在发展的高度，发现问题并以其尖锐的眼光决策问题。人说山有虎，偏向虎山行。
“台塑大王”王永庆当初在计划投资生产塑胶粉时，经查实，国际行情每吨售价是1000美元，因此他认为有利可图。但市场行情是变化着的，等王永庆将塑胶粉生产出来时，国际行情价已经跌至800美元以下。而台塑因为产量少，每吨生产成本在800美元以上，显然不具备竞争力；加上当时外销市场没打开，岛内仅有的两家胶布机厂又认为台塑的塑胶粉品质欠佳，拒绝采用，因此，台塑的产品严重滞销也就可想而知了。
当然，王永庆绝不是那种为过去而后悔的人，他只考虑如何解决目前的困境，他的决定是：明知山有虎，偏向虎山行，继续扩大生产，努力降低成本。
可是，王永庆这种想法受到内外人士的纷纷反对，公司内部的反对意见更是激烈，他们主张请求政府管制进口，加以保护，否则，以现有的产量都已经销不出去了，增加产量不是会造成更加沉重的压力吗？王永庆认为，靠政府保护是治标不治本的短视行为，就像在娘怀里宠大的孩子一样，终究难成大器。要想在市场上长期立足，惟一的办法就是增强自身竞争力。扩产虽然不一定能保证成功，但至少可以有个希望。
1958年，在王永庆的坚持下，台塑进行了第一次扩建工程，使月产量翻了一番，达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂的产量也在成倍增加，成本降低的幅度比台塑更大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然不具备市场竞争力。怎么办？王永庆决定继续增产，而且不增则已，增就一步到位，不再老是跟在别人屁股后面跑。
为此，王永庆召集公司的高层干部以及专门从国外请来的顾问共商对策。会上，大家一致同意再次扩建。但在规模上却出现了分歧。有人提议，在原来的基础上再扩展一倍，即提高至月产量400吨；外国顾问则提出增至600吨。
王永庆的提议是：增至1200吨。这就是说，产量提高到原来的整整6倍！这一数字惊得在场的所有人直发呆。
外国顾问再次建议：“台塑最初的规模只有100吨，要进行大规模的扩建，设备就得全部更新。虽然提高到1200吨，成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理而且保险的数字。”他的这一意见得到大多数人认同。
王永庆则坚持认为：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在，日本的塑胶厂月产量已达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，仍然不具备竞争能力，结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服！”
王永庆的一番话，终于使与会者接受了他的观点，连外国顾问都不禁为之折服。
就这样，王永庆的建议获得了台塑高层的一致通过。
但是，扩建计划还不能马上实施，因为增产需要增添设备，而购买新设备需要外汇。按当时的外汇政策，台塑的计划须经过特批。
王永庆将台塑的扩建计划提交给“工业委员会”主管进口设备的第一处处长沈观泰。沈观泰被王永庆的胆识所打动，爽快地批准了王永庆的计划，使台塑的扩建工程得以顺利进行。
1960年，台塑的第二期扩建工程如期完成，塑胶粉的月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了到海外市场竞争的条件。
人们对财富孜孜以求，生意人更是如此。但财富到底何处寻？王永庆的成功告诉我们：在特定情况下，财富宜在险中求。
【谋势深解】
从自身出发放手一搏
企业在做决策时，应根据企业的自身状况和市场实际需要来考虑。很多时候，需要背水一战的勇气。该大胆的时候就要大胆。
决策是企业的方向和生命，做任何决策，都应该重视逻辑，尊重客观事实，并且始终保持冷静、清醒的头脑。切忌情绪激动，主观臆断。
决策之前一定要经过周密分析，通过计算生产成本、市场需求，考虑销售地点、销售时机等综合因素后，推断决策的可行性，切不可凭主观决断。很多时候，事情都不是想怎么样，就怎么样的。
做决策需要胆大心细，在时间和空间上做文章。因此老板思维空间的大小，决策程序的优劣，决策时机的把握，以及决策执行的力度，决定了决策能否成功。下面就是做决策所必需的三要素：
（1）敢想
企业决策与常人做决定不同，决策者需要做战略决策，非常规决策，比别人高一等、胜一筹的决策。所以决策者首先要敢想，想别人不敢想，创别人不敢创。敢想首先要突破自我，突破思维定势，切忌随大流或人云亦云。敢于思考，敢于创新，是成功决策者的第一大法宝。
（2）慢定
敢想、勇于突破自我是成功的前提，但新奇的想法并不一定都是正确可行的，做决策需要勇气，更需要耐心。一个好的思维变成决策，应该经过一个调查研究、集思广益、上下沟通的过程。当你有了新奇想法时，一定要沉得住气，在拍板之前多问几个为什么。
首先想想市场需求性，其次看看是否符合企业的发展战略，再次算算你是否具有足够的资源，最后问问有没有能够操作你想法的人。
（3）快做
做决策需要耐心，执行决策则需要果断与迅速，厚积而薄发，一发就应，势不可挡，这也有利于及时抓住时机。
执行决策要快，一是需要高效率的工作，否则最好的决策也会被拖垮；二是要提高士气，大家形成一种冲劲，紧密配合，一鼓作气。在高效率的执行中，暴露的问题可尽快解决。
敢想开阔了思路，创造了点子；慢定使决策准确，符合实际；快做保证了决策的良好运用。
如果想成为一名成功的决策者，还需要具备以下素质：
（1）要有较多的专业知识。特别是要有丰富的本行业的专业知识和工作经验，并且要从感性认识提高到理性认识；要了解数学、信息论、控制论、系统论等基本知识；要熟悉并了解经济的发展趋势。
（2）要有敏锐的目光和创新精神。决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一针见血地看出问题的症结和本质；同时，思路要开阔，有创新精神。如果不善于发现问题或者安于现状，就不能在竞争中前进，不能始终站在形势发展的前列。
（3）要善于听取和选择意见。在决策之前，要认真听取各方面的意见，要善于团结与自己意见不同的人，善于从众说纷纭中找到自己所需要的内容，从而获得对事物的正确认识。切忌自己先有结论然后去搜集意见来论证自己的结论。
（4）要有决断的魄力与组织能力。决策是为了解决问题。各种方案通过民主讨论之后，你要果断地加以集中做出决定，随即组织力量加以实施。在决断时，要正确对待“折衷”问题。正确的折衷是在确定应该怎么办的基础上做适当的让步；不正确的折衷是过多地考虑如何能使别人接受，不惜放弃正确的方案。决断也有个抓紧时间的问题，不能坐失时机，应该当机立断。做出决策之后，就要付诸实施，组织全体人员认真执行。但在控制执行情况、分析反馈信息之后，如发现有些问题证实决策失误时，也要勇于承担过失，果断地加以修正。
6.对消费者以诚相待
有一天，有一位以打柴为生的工人不小心将斧头掉到了河里去，工人见自己失去了谋生的工具，又无办法寻找，只好伤心地在河边痛哭。河神见工人哭得那么伤心，便答应帮这个工人潜入河中去捞斧头。
河神先捞出一把金斧头，向工人问道：“这把金斧头是你的吗？”工人回答：“不是。”之后，河神又捞出一把银斧头，又向工人问道：“这把银斧头是你的吗？”工人回答：“不是。”于是，河神再次去捞，结果捞出了工人那把普通的斧头，工人高兴地说：“这正是我的斧头！”河神见这位工人非常诚实，最后决定将金斧头和银斧头一并送给他。
不久，另一位工人听到这个消息后，为了满足自己的贪欲，便故意把自己的斧头扔到河里，坐在河边痛哭。河神见状，便立刻潜入河中去捞，果然也捞出了一把金斧头。这位工人一看到金斧头，便迫不及待地说：“这正是我的斧头啊！”河神见这位工人不诚实，便痛恨地骂道：“你说谎！骗子！”结果，这位行骗的工人不但没得到金斧头，连本来的那把普通斧头也没有寻回。
一段时期，一部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来唬弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。宜家家居反其道而行之，取得了不同凡响的成功，可说是念足了“互动”这个生意经。
欺瞒消费者的做法往往得不偿失，懂得放眼长远的商家就不这么做。相反，他们尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，做出完全自主的购物选择。同时，他们为顾客创立了一个互动的平台，或者让顾客参与到交易（甚至是设计）的每一个环节中，通过这样的方式一方面展示产品，另一方面也让顾客乐在其中。在这方面，“宜家家居”堪称典范。
宜家家居，瑞典家居用品零售集团，已有56年历史，在全世界29个国家的各大城市——如纽约、巴黎、悉尼、斯德哥尔摩——拥有150个商场（在中国的北京、上海各有一个）。如今，宜家已成为世界上最大的家居用品公司，商品品种多达11000种。宜家的所有产品都在瑞典开发、设计，以美观、优质、实用而闻名于世。自家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选择优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉物美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。
宜家总是大批量采购，因此享受到优惠的采购价格，从而降低销售价格。宜家的产品采用平板式包装，节省了运输空间，大大降低了开支，同时又不影响商品质量。
在宜家购物，你可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。
也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、非常棒的厨房设计人员等，请他们帮助你设计新房，或提出改造旧居的建议。
轻松、自在的购物氛围是全球150家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和做出购物决定。
在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次。你相信吗？即使它经过了35年、26万次的开和关，厨柜门仍能像今天一样地正常工作！跟国内家具店动辄在沙发、席梦思**标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么地舒服！”
每个顾客在做出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易做出购买决定。宜家的做法，与戴尔计算机公司可谓异曲同工。戴尔将触角直接伸到了电脑最终用户那里，使用户能根据自己的需求配置自己的计算机，然后直接从厂家订购，因此它出售的几乎都是定做的、完全符合用户要求的产品。而宜家所倡导的“宜家做一部分（大批量采购以降低价格、平板式包装以降低开支）、你自己做一部分（自己选购、自己运送回家和自己组装家具）”的购物方式，也能使顾客找到自己需要的一切，布置一个真正属于自己的舒适雅致的家。
宜家与顾客互动的做法与那些掩饰自己缺点的商家比起来显得高明了许多。它让顾客去亲身体验，并且把自己的产品摆出来接受检验，还与同类型产品作对比，通过实实在在的比较，顾客自然会知道孰优孰劣。
“宜家”告诉你，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。
宜家为顾客所创立的互动平台实在是一个绝妙的金点子。
【谋势深解】
以诚信赢得消费者
一个企业的生存和发展，操纵在那些选择该企业产品和服务的消费者手里。与顾客的关系越亲密越协调，对顾客越诚信越负责，选择该企业产品的顾客就越多。
关于经商，自古以来就有“货真价实”之说，说的就是商品要价质相符，不仅价格公道实在，而且质量完善纯真。不能以次充好，以假充真，欺骗顾客。“货真”体现了诚贾以信义经商的基本原则，是做好买卖的首要前提。“嘴硬不如货硬”，“只要货赢人，不愁客不来”。
商品的质量问题理应被每一个经营者所重视，商品的质量对于企业的发展与壮大有着非常重要的影响。
范蠡这位经商大师引用的计策说明了产品质量的重要性，他提出“务完物”的口号，强调贮藏货物要完好，并具体指出不易保管，容易腐败的食物不要久留。注意商品的质量这一原则，也为历代经营有道、经营有法的商人所遵循。
商品要追求质量，便不可以怕消费者的挑剔。商品质量好自然会取得消费者的信任。“售货不怕人褒贬”，“褒奖是看客，贬低是买主”，顾客对商品的挑剔也是自然的。会做生意的商人往往会耐心解释，说明商品的质量价格，以使顾客满意，买卖做成。
7.保持低调做商人
一个部门经理这一年的业绩特别突出，到了年底，老板在表彰会上特别表扬了他，除了公司颁发的奖金外，还另外给了他一个红包。在大会上，主持人根据公司的安排，请他谈谈心理感受。
他拿过话筒就开始说自己在这一年中怎么兢兢业业，学习了多少知识，工作能力如何提高，可就是没提及上司对他的信任和重用，也没有感谢同事和下属的帮助与合作，只知道自我展示。
此后，上司开始刁难他，同事离他远远的，下属也变得懒散了。由于夸耀自己，这个部门经理渐渐成了一个孤家寡人。
保持低调是香港首富李嘉诚一贯的经商处事之道。正是他的这种低调风格使他在商界不但没有树立针锋相对的劲敌，反而更加得到了大众的认可，使事业如日中天。
如何才能做好生意，这是许多人向李嘉诚请教的一个问题。对于这种问题李嘉诚的回答是保持低调。所谓保持低调其实就是通常人们所说的哼着小调做人。
什么是哼着小调做人呢？就是要以一种谦虚和合作的态度去与人打交道，谈生意也是一样。正如李嘉诚自己公布的生意秘诀一样：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。顾信用，够朋友，这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个不同省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。”
成名以后，李嘉诚的经商谋略、行为方式，成为人们评价和模仿的对象。不管怎样，李嘉诚仍然保持了他的一贯低调作风，例如当年李宅办理李泽钜的婚事时，在李泽钜去接新娘之际，李宅门口聚满采访的记者。李嘉诚破例邀请记者参观李宅花园。李宅高三层，李嘉诚本人住三楼，李泽钜与王富信则在二楼构筑爱巢。李嘉诚站在草坪上说：
“一层才2000平方英尺，不算大呀！……长实集团公司起码有100个伙计（职员），他们住的地方不比这里差……你们（记者）去过多少富豪家宅，好多都靓过我这里。”
对于传媒有关李家深水湾大宅大肆装修的报道，李嘉诚矢口否认，强调只用了约3个月，“这里20多年都没有认真装修的，即使装修一番，也要好好装修呀，是吗？”其实，李家娶媳，本是大出风头之日，李嘉诚却一如往昔处事小心的作风，这没有十分强烈的自我约束意识是做不到的。
做商人，不仅仅要有谦虚的态度和低调的处事风格，更重要的是做事不能太绝，所谓得理也得让人。
确实，生意场上，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，无论竞争多么激烈的对手，竞争过后都会有联合的可能。因此，在竞争的过程中，不要做得太绝，要给人留条活路，得饶人处且饶人。
在商为求利，尾巴如孔雀选美般高高翘起，就有可能给别人以可击之懈。
【谋势深解】
保持低调别露锋芒
商人经商取得成功后难免有骄纵之心，大量的金钱也使他们有了高消费的资本。但此时应保持一颗平常心，保持低调。要想获得发展，商人就应向所有支持和帮助过你的人表示感谢，以低调防止他人犯红眼病，否则你将成为孤家寡人。
在大众传播媒介中常可以看到一些三四流的商家在大吹大擂，述说自己的企业怎样庞大，但事实上可能只是空壳企业。另外还有一些有一点名气的商界中人，特别喜欢制造新闻，譬如绯闻等，使他们的知名度得以保持，使他们的名字不致被公众遗忘。他们需要以高调的手法为自己宣传。这种人在商场内一定会因为个人的风格而招来不少敌人。这些敌人，如果遇到机会，肯定会在这些不可一世、妄自尊大的人背后插上一刀。
树大可以招风，这是千古以来不易的哲理。不论在政界、在商界、在教育界，在任何情况之下都会如此。历史上不少人物都是因为自以为是，自己以为不可一世，目中无人，结果招致失败，甚至祸起萧墙，遭杀身之祸。
不露锋芒，即是不喜爱出风头，处世为人低调，只是默默耕耘，凭实力去争取其他人的信任，去争取市场上合作的伙伴、顾客、供贷商、社会人士的接受和认同，而不是单靠哗众取宠，博宣传，博出风头。
成功后不露锋芒，究竟有什么好处？保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。能够不露锋芒，则避免了被其他人攻击的机会。人生在世，有人追求多姿多彩，但如果处处树敌，经常都为他人所攻击，则不可以说是多姿多彩，只可以说是烦恼多多。是非是构成烦恼的原因。能够低调一点，减少了不必要的是是非非，人活得就快活得多。
8.诚信聚金是做生意的真理
一位年轻的女士在商场闲逛，本来并不打算买任何东西的她在一架钢琴前停住了脚步。
不久，她喊来售货员要买这架德国产的斯坦威钢琴。售货员看了标价后不敢做主，便找经理求助。
经理来了之后发现，由于疏忽，这架钢琴的售价少标了一个零。原本3000多美元的产品，只标了300多美元。经理当即决定按标价出售。
虽然，这架钢琴少卖了3000多美元，但这家商场重信誉的名声在当地迅速传开。
“人无信而不立。”那些能在商界成大业者，靠的全是“诚信”二字。如果一个人能永远保持真本性，以诚处事，就可以物随心转，心想事成。
说到事业成功的奥秘，许多人有着自己的看法。例如时机、资金、信誉等等，李嘉诚虽然也看重这些，但他却有着自己的看法，他将道德和做人的诚实当作自己成功的第一要诀，他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样的旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是成功的哲学。”
回顾历史，李嘉诚在许多重要的关头，都以诚实和道德作为第一要则。第一次是李嘉诚辞去塑胶公司的工作而自己创业，临走时李嘉诚对老板说了一句老实话：“我离开你的塑胶公司，是打算自己办一间塑胶厂，我难免会使用在你手下学到的技术，也大概会开发一些同样的产品，现在塑胶厂遍地开花，我不这样做，别人也会这样做。不过我绝不会把客户带走，用你的销售网推销我的产品，我会另外开辟销售线路。”而且李嘉诚正是怀着愧疚之情离开这家塑胶裤带公司的。
第二次是李嘉诚代表自己的厂与外商谈生意，对方要求必须拿出担保人亲笔签字的信誉担保书。但李嘉诚找不到担保人，所以他只能直率地告诉批发商：“我不得不坦诚地告诉您，我实在找不到殷实的厂商为我担保，十分抱歉。”而他的诚恳执著，竟深深打动了批发商，他说道：“李先生，我知道你最担心的是担保人。我坦诚地告诉你，你不必为此事担心，我已经为你找好了一个担保人。”李嘉诚愣住了，哪里有由对方找担保人的道理？批发商微笑道：“这个担保人就是你。你的真诚和信用，就是最好的担保。”当时，俩人都为这种幽默感笑出声来。谈判在轻松的气氛中进行，很快签了第一单购销合同。按协议，批发商提前交付货款，这基本解决了李嘉诚扩大再生产的资金问题。而且这位批发商主动提出一次付清，可见他对李嘉诚诚实及信誉的充分信任。
以上两个李嘉诚创业时的事例确实验证了李嘉诚自己的观点：只有诚实做人和严守道德才能立于不败之地。
经商处事，钱和物都可以输得一无所有，惟有“诚信”不可输。如果说李嘉诚在商业上的成功来自于他经商技巧方面的金点子，那么他以诚信待人的做人经商风格更是他成功不可或缺的金点子。
【谋势深解】
遵守商道以诚为本
做人需要诚实，做生意要以诚为本。虽然人人都说“无商不奸”，但是又有几个奸商能把生意经营得红红火火，维持得天长地久呢？做生意需要精明，但精明不等同于欺骗。
“盗亦有道”，何况是经商？不要认为市场经济的核心就是“金钱万能论”，只要能获取最大的利润，任何经营手段即使是假冒伪劣、诓人行骗都可以使用。
做生意就应该守商道，在商场中培养自己高尚的商业道德：
（1）以人为本。儒家传统思想历来重视人，认为天地之间，以人为贵。“尊重别人就是尊重你自己”这句话对老板们来讲更为贴切，可以说以人为贵、与人为善是商业的生命线。
这个道理不言而喻。比如顾客，如何做到尊重顾客，把顾客当上帝，应是老板工作的重心。如果你仅仅把他们当做行骗的对象，抱着“骗一个算一个，反正中国人多”的思想，最后倒霉的一定是老板自己。再比如下属，你是通过挥舞权杖来调动他们呢，还是以诚待人、以诚感人，用自己人格的魅力赢得别人的合作。方法不一样，老板你在别人心目中的形象也不一样。
（2）诚实守信，公平交易。这曾被许许多多明智的老板奉为商场中的“黄金法则”，其巨大作用不言而喻。
商人都是为赚钱。都是在想怎样赚到更多的钱，于是乎在利益面前，我能多得一点，别人便少得一点。经营手段也是五花八门，应有尽有。人和人打交道也怀有戒心。而某个老板一旦建立起诚实守信、公平交易的信誉，在别人心目中树立起诚实守信的形象，那么找他做生意的人就会越来越多。原因何在？就是他让别人感到放心、可靠。
（3）义利相宜，立德立功。义利观是中国传统文化的一个核心内容。所谓义，是指思想行为符合一定的道德标准；所谓利，主要是指利益、功利。如何处理利与义的问题，是延续了2000多年“义利之辩”的焦点。而老板对利与义的处理，又直接关系到自身的形象。
商人要言利，否则不称其为商人。然而一心只为钱而置义于不顾或发不义之财者，只能是个“铁公鸡”或“守财奴”的形象。
而大器的儒商则是义利相宜、立功立德，尽自己的能力回报社会。他们的商品意识和奉献精神不是对立的，而是相互依存，并且越是发展商品经济提倡商品意识，越是需要发扬奉献与牺牲精神。
9.赔钱的事也不妨一做
19世纪，一名探险家准备到非洲内陆探险。可当他准备好一切正要出发时，传来一个消息：原先的赞助人破产了。
怎么办？如果按计划开始探险，则意味着今后的费用将由他一个独自承担；如果放弃，那么前期的努力准备都将白费。
这名探险家最终还是变卖了许多家产，开始踏上探险之路。
一年后，他从非洲返回，带回了一个又一个惊人的发现，虽然因为这次探险使他赔进了大量的金钱，但他从此声名远扬。
商人求利天经地义，但如果掉进钱窟窿爬不上来，只认利益不认人，也不是一条长远的生意之道。
同仁堂是我国中药行业的名牌老店，迄今已有300多年的历史。同仁堂创立之初便以“济世养生”为宗旨，正是凭着这一条，同仁堂在出现突发事件时也不乘人之危，凭着良好的信誉，同仁堂在现代医药业发达的今天，依然屹立不倒。
同仁堂的创始人是清代名医乐显扬，他尊崇“可以养生，可以济世者，惟医药为最”的信条，把行医卖药作为养生、济世的事业，他办了同仁堂药室，他说：“同仁，二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”在随后的经营中，他也一直遵循无论贫富贵贱，一视同仁的原则。俗话说在商言商，那么商家逐利当是无可争议的道理。但同仁堂却不是一个只言商逐利的商家，而更像一个救死扶伤、济世养生的医家。实际上，商与仁的结合正是同仁堂历经数百年磨难而不衰的秘密。同仁堂利用了医家的优势，将“同修仁德”的中国儒家思想融入日常点滴之中，形成了济世养生的经营宗旨，并在此过程中创造了崇高的商业信誉，形成了同仁堂独树一帜的企业文化。
同仁堂从创办起就十分重视企业形象的树立。如设粥场，为穷苦百姓舍粥；挂沟灯，方便过路人；赠平安药，帮助各地进京赶考的人……通过这些具体的行善活动，在老百姓心目中树立起了同仁堂的良好形象。
1988年，我国上海等地突发甲肝疫情，特效药板蓝根冲剂的需求量猛增，致使市场上供不应求，有些企业趁机抬高药价。当时，到同仁堂购买板蓝根冲剂的汽车也排起了长队，存货很快销售一空。
为了尽早缓解疫情，同仁堂动员职工放弃春节休假，日夜加班赶制板蓝根冲剂。这时，有人议论：这下同仁堂可“发”了。其实他们哪里知道，同仁堂不但没有“发”，反而是在加班赔钱。因为生产板蓝根冲剂所必须的白糖早已用完了，一时又难以购进大批量平价白糖，只好用高价糖作为原料，以致成本超出了售价。出于企业承受能力的考虑，也有人提出应适当提高板蓝根冲剂的出厂价，但同仁堂的领导坚决否定了这个建议。道理很简单，“同修仁德”是同仁堂的传统，乘人之危不符合“济世养生”的宗旨。他们坚持将高价生产的板蓝根冲剂按原价格批发出厂，甚至还派出了一个由8辆大货车组成的车队，一直把药品送到上海。
这场疫情中，同仁堂虽然赔了钱，却赢得了良好的商誉，在南方地区又新交了许多忠实的朋友。可以说，这是几十万元广告所达不到的效益。
现在，北京同仁堂药店内又开办了同仁堂医馆，聘请了20多位全国知名的名老中医坐堂就诊，每天到这里看病购药的患者多达数百人，相当于一个中型医院的门诊量。这又是同仁堂的一个高招：一方面弘扬了中华医术，实行了济世养生的古训；至于另一方面经济上的实惠，这里就不必多说了。
康熙四十五年，乐显扬之子乐凤鸣在《乐氏世代祖传九散膏丹下料配方》一书的序言中“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，为同仁堂制作药品建立了严格的选方、用料、配比、工艺乃至道德的规范。此后，同仁堂在长期的制药实践中，又逐步形成了“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”的特色。
在同仁堂，诸如“兢兢小心，汲汲济世”，“修合（制药）无人见，存心有天知”等等戒律、信条，几乎人人皆知。如果谁有意或无意违背这些信条，他不仅要受到纪律的制裁，还将受到良知的谴责。比如同仁堂炒炙药材，规定操作人员必须时刻守在锅边，细心观察火候，不时翻动药料。有一次，一位职工由于对这一要求的真谛认识不深，在装料入锅后暂时离开了一会儿。老师傅发现后，大发雷霆：“像你这么干，非砸了同仁堂的牌子不可！”全组6个人，也轮番地批评他。此后几十年中，他当班作业总是兢兢小心，再也不敢有丝毫马虎，当然也就从未出现过丝毫纰漏。
“亲和敬业”是同仁堂的服务宗旨。同仁堂作为商家，当然要获取利润；同仁堂作为医家，又负有对患者负责的天职。特别是在药品流通到患者手中的过程里，琐碎点滴都十分重要，需要经销部门有非同寻常的敬业精神。
一次，同仁堂药店接到一封山西太原的来信，说一位顾客从同仁堂抓的药缺了一味龟板，并附有当地医药部门的证明。同仁堂不敢怠慢，立即派两位药工风尘仆仆地赶往太原。经查验，药中并不少龟板，只是在当地抓药龟板是块状的，而同仁堂为了更好地发挥药效，把龟板研成了粉末。误会消除了，同仁堂又一次用真情赢得了顾客的信赖。
在疫情来临之际，同仁堂加班加点制造板兰根冲剂。在别人的眼中同仁堂发了，但它却赔了本。不过也因此而赢得了声誉，同仁堂对疫情的正确对待，不失为一个英明的点子。
【谋势深解】
生意场上能舍才能得
一笔两笔生意上的赔钱换回的是好名声，换回的是更多的名声，换回的是更多的客户。这种赔钱从另一个角度看等于是投资宣传做广告。
顾全大局，舍卒保车是一种深远的谋略，是一种宽柔的智慧。古往今来，多少仁人志士甘愿在名誉上受点玷污，而成就更大的事业。古人云：“立名难而坏名易。”好名声的建立是很难的，而破坏名声只在一时一事之中。所以名节上的损失绝非小事，勇于牺牲名节，必定是为了更大的目的。这就是顾全大局，对于这个大局来说，名节就是“卒”，为了得到大局这个“车”，失去这个“卒”是不可避免的。
为人处世如此，做生意亦如此。在生意场上要做到顾全大局，就必须临危不乱，关键时刻不能患得患失于小益小利，要善于分清眼前利益与长远利益，能够舍卒保车，为了更大、更长远的利益舍弃眼前的利益。在相对小的利益面前装糊涂、不动心是每一位渴望大成功的经营者所必备的素质。
有一句话叫“好予者，必多取”，小的损失可以换取大的利益。因此从某种意义上说，得失问题就是对贡献与索取、获得与舍弃之间关系的平衡和把握。
有没有像动物那样只想得不想失的？当然有。何谓贪得无厌？何谓极端自私？说白了，就是只想得不想失，而且只想多得，一点都不想失。不过，最后的下场总是不那么光彩的。
有没有不在乎个人得失的人？也有。有的人不计名利，只是奉献，为了他人的幸福，宁可自己少得或不得，宁可失去自己的利益，从不斤斤计较。有的为了某种主义、某种思想，甚至于牺牲自己的性命，也在所不惜。
10.替顾客省钱也是为自己赚钱
阿里像往常一样去菜市场买菜。
今天，他从一位老大爷那儿买一元钱的白菜。买完之后，阿里随口说是用来做汤的。老大爷听了之后对阿里说：“做汤，只用八角钱的白菜就够了。你不用买那么多，退回一些吧！”
阿里听了十分惊讶，因为蔬菜容易腐烂，一般卖菜的人都希望顾客多买些，而这名老大爷却帮顾客考虑，帮他们省钱。
此后，阿里每次买菜都去老大爷那儿，即使那儿没有自己要的，他也乐得转上一圈。
别人的钱花起来总是感觉不怎么心疼，因为那是别人的嘛。好多商人的做法也与此类似，因为是客户掏钱而非自己，但并非所有的商人都是这样。
寇克旅游公司是美国人寇克开办的一家旅游公司。寇克曾说：“虽然观光旅行是花钱的玩意儿，但作为一个旅行事业的经营者，一定要把客人的钱包当作自己的钱包。替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟悉外地的情形，而胡乱开价，抓他们的冤大头。”
他所说的这句话，一直被这一行业的人奉为金科玉律，他的公司也以此作为宗旨，在开拓各项旅游业务的同时，不断提高服务质量，从而最大限度地满足各层次顾客的要求。
一个真正的企业家，他的经营方针或多或少都有个远大的目标。这一远大的目标，不是以赚钱为目的，而是要完成他心中长久以来形成的抱负，换言之，这些企业家们虽然开始时是以利己为出发点，但最终的境界却是利人的。
1851年，正值在伦敦水晶宫举行世界博览会，寇克抓住这个机会，想大大的做一笔生意，只是感到人手不够，于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的博览会，寇克父子公司总共带去15.6万名参观者。他儿子负责在伦敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有条不紊，使客人感到没有一点不方便的地方。每批客人在去博览会之前，小寇克都扼要地把值得看的东西说明一遍，而且把参观路线印成小册子，每位游客发一本，好让他们在参观时“按图索骥”。另外，小寇克为每位游客准备一顿廉价的午餐，以减轻他们的负担。因为博览会里面的饮食贵得吓死人，虽然去的人并不一定在乎，但能省钱总是令人高兴的。
这些服务，对现代的旅行社来说，已算不得什么特别措施，但在那个保守的时代，这些措施是很新的创举，而且也符合了寇克的经营原则：“尽可能地使客人方便舒适；尽可能地替客人省钱。”
4年之后，博览会在巴黎举行，寇克一次买下了40万张票，后来游客太多，他又增订10万张。仅仅4年的时间，他代理的游客增加了三倍还多，这一增长率实在是够惊人的。
由于寇克的做法处处为旅客省钱，并能使旅客感到新奇，不到几年的时间，寇克父子公司不仅在美国声名鹊起，就是在世界各地也逐渐建立起好的名声。
其实，不管是为客户省钱，还是为客户寻找贸易机会，这都是优质服务的体现。
作为一个旅游公司的创始人，寇克从旅客的角度出发，替旅客考虑，为旅客着想，并订立一系列服务原则作为公司服务的宗旨，坚持不断地加以贯彻，从而使该公司在现今仍能在国际旅游业中处于领先地位。寇克曾经说：“我们要把所有委托本公司代理的旅客都当作即将出远门的朋友，只要根据这种精神去做，寇克公司永远不会被别人取代。”
【谋势深解】
先赢人心然后赚钱
在商家林立的今天，挑剔的顾客自然会货比三家。只有那些质量和服务让他们信得过，而且在感情上容易亲近的商家才能消除他们的戒备，使他们乐于打交道。替顾客着想，就能赢得顾客的心。
商场如同战场，如今的市场竞争，已经演变为商品质量、价格、售后服务和企业形象、信誉以及与消费者的关系等全方位的竞争。特别是与消费者的关系、情感，在商品营销中的作用越来越显得重要。感情能转化人的认识，感情能调节人的行为，在商家林立、货比多家的情况下，人们自然更愿意到信得过、感情亲近的商家购物。对此，一位美国著名企业家深有体会地道出：“现代商战的胜利，不在乎你占据多少个商场，而在乎你占领多少个消费者的心，占领了消费者的心，你就拥有了一切。”中国的学者亦精辟地指出：在激烈的市场竞争中，商战的赢家是人心与金钱的双赢。
每个企业都要有这样的认识，“消费者是企业的上帝”，企业若没有了消费者，产品销售不出去，那么企业也就不能生存。单就此一点来说，企业必须紧密联系用户，小企业比大企业更直接面对消费者，和消费者的关系如何，对小企业的生存和发展也就更为重要。只是在销售时想一下消费者，实际上是企业同消费者最低级的联系。可以说最糊涂、最不中用的企业经理也会想到这一点。实际上，企业同消费者联系的渠道远不止此。
事实上，企业紧密联系用户早已走出单纯向用户销售产品的阶段。企业为满足消费者需要，在企业经营的每一个角落都引入了消费者意见，比如企业产品的制造、研究开发、花样品种、价格等都参考了消费者的意见。销售只是企业产品的最终实现，而要想完成产品的最终实现，那无论是产品的质量、规格还是价格，消费者能接受才行，这也就是要求企业必须在经营的每一个阶段都密切联系用户。一方面是满足他们的要求，另一方面是引导需求，即企业开发某种新产品，因为这种新产品预见到了用户的潜在需要，因而使用户的需求朝这方面转移。这种紧密联系用户潜在需求的思想是企业新产品开发成功的关键。
企业紧密联系消费者，甚至让客户参加企业产品的设计、定价，对企业在消费者心中的形象是有利的。这一方面给用户一种认真服务的精神，使消费者与企业建立起信任和感情；另一方面，也使用户对企业多一分理解。这样，才能建立起长期互利的联系。小企业经理对此应有足够的重视。