每个管理者都是一座孤岛，可以与其他岛相通，但不能与其他岛相连，连起来的岛就丧失了独立性，容易受各色人等左右。

作为一名管理者，我们有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。我们不妨回想一下，你是否经常与员工共同出入各种社交场所？你是否对你的某一位知心员工无话不谈？你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。

俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是，其他员工也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的员工过多地了解你的隐私，对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为哥们儿。

在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了？前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿。一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。

显然，与下属之间的距离并不好把握，走得太近易丧失威信，影响工作；离得太远又缺乏亲和力，令下属敬而远之，甚至会招来非议。所以，这个距离我们一定要把握好。

法国戴高乐将军有一句座右铭“保持一定距离”。这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋门的关系。在十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。他曾经对新一任的办公厅主任说：“我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。”

不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。所以这些人犯了错或是找他办事，他一律秉公处理。因为他在任职期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。

戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。第二个原因，他不想让这些人变成他“离不开”的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。只有调动，他才能与下属保持一定的距离；只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感；也只有如此，才能杜绝下属利用他或政府的名义营私舞弊。

有人问戴高乐，不和下属交往会不会感到孤独，戴高乐笑着说；“做任何事情都要有代价，孤独只需要我一个人忍受就够了，如果我的下属因为与我关系好而做错事，那么要忍受的就不止我一个人了。”也有人问他是不是与下属的关系太远了，这样会影响他们的执行力。戴高乐笑意更浓了；“不和他们交往不代表我不关心他们，他们应该得到的，我一分都不会少啊！”

就这样，戴高乐不仅得到了下属的尊重和认可，还因此受到国内外人士的广泛好评。

虽然在实际管理工作中，我们不可能像戴高乐将军那样频繁地更换下属，而且这也确实有点极端。但是，戴高乐将军尽力与下属尤其是与新下属保持距离的做法，却很值得我们借鉴，我们必须认识到，管理者与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你费力不讨好。你的员工会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。

在一个工作群体中，你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：

一、召集所有的员工开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让员工们认识到你们之间的新关系。

二、积极努力地表现自己，向员工们证明自己是有能力、热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。

三、不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。

四、不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事产生不必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态，只会使你与员工之间产生不和，不利于工作的开展。

总而言之，作为一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，我们都应该摆正自己与员工的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。